每个人都想知道在数字化时代企业发展的秘诀，我们不妨看看美国专家对硅谷经验的总结，供各企业参考。
硅谷（Silcon Valley)，这里每一项撼动世界的产品的推出或迭代，都加速着我们现代生活的革新步伐。产品、技术、人才、创业、一夜致富，这些词语显然已经成为了硅谷的名片。这里聚集着来自世界各地的人才，酝酿着一步逆袭的云梯，风险投资发达，高科技产业高速发展。毋庸置疑的，硅谷是创新者的摇篮，是电子产业和计算机产业的王国，是全球高新技术企业的高地。
硅谷给去过这里的人留下的印象大多是：
- 大农村里冒出一堆大公司！
- 好天气，always...
- 帅男靓女！
- 英伦范儿！
- 好多松鼠！
- 徒步冲浪！
- 登山约会！
- 超大螃蟹5美元！
- 夜不闭户啊！
- 买一次菜穿越3个city!
这么个世外桃源的地方是怎么诞生惠普、苹果、谷歌、脸书、优步这些时代先锋的呢？且听海托·马丁斯说。
来自世界各地的高管和企业家去硅谷学习成功的秘诀。
但在我们与高管谈论他们所学到的知识时，我们看到了一种倾向，即大多人都在关注表面因素，而不是其公司成功的根本原因。当然，速度和胆识很重要，但这些公司的文化是如何培养他们的呢？我们决定自己挖一点。
在硅谷的一个多星期里，我们会见了50多位被精心挑选出来的人才，他们向我们提供了广泛的见解。
我们与老牌的IT公司、中型公司（包括Box和Palantir）以及初创公司合作，尤其是专注于金融科技和技术服务的公司。
我们会见了私募股权基金、风险资本家和孵化器的领导人，包括安德森·霍洛维茨和Playground。
我们对硅谷的思想领袖进行了一轮的考察研究，从斯坦福大学的院长到Lunar的创始人，再到特斯拉的董事会成员。
这些谈话突出了一些态度和价值观，这些态度和价值观在很大程度上有助于解释硅谷的创新态度与成功理念。以下是给我们印象最深的：
勇气的背后是对精致的无止境追求
这些企业善于在新市场的创新发展与谋生求稳之间不断寻求平衡。表面上看起来，这些企业敢于突破的勇气非常值得学习，而且激情盎然、迅速奔赴烈火之中的状态貌似并不难做到。
在这些公司里，最让我们感到振奋的是：尽管几乎屡屡失败，但他们仍有坚持到底的勇气和决心。各个层面的人对失败都特别淡定，对持续的混乱习以为常。对他们来说，这种持续精进的魔力并非止于开始、而是始于开始，他们不断致力于评估、提炼和重新引入新元素使业务体系灵活机动且可良性运转。
有魅力的领导却看不见的督导
在硅谷，那些正在改变现状的领导者们将清晰的愿景与坚韧的努力结合起来，而且，事实证明他们有能力建立一个吸引其他顶尖人才的组织。他们拥有着强大的战斗精神以及百折不回的决心来实现梦想。
然而，尽管这种个人领导能力至关重要，但推动企业发展的是挖掘组织集体思想的能力。优秀的硅谷公司并非通过直接投资某家公司甚至投资自己的业务来运作，而是通过投资于一个促进合作的环境来激活“合作”从而实现业务上的胜利。这不仅仅是形式上的办公室的敞开大门亦或乒乓球摆在展厅——这是一种自我运作的组织文化；来自不同职能部门的人们习惯性地聚集在一起为共同感兴趣的项目而努力；好的创意能够吸引企业周围的人才，自然而然地获得动力而非强迫性地限制才可能赢来未来组织的成功。随着项目的推进、合并、拆分、整合，新的团队会形成，以收集所需的技能和优先事项。管理者更像是使能器和连接器，提供定期反馈和跟踪进度。
与其让员工生活在工作里，不如让员工工作在生活里
最强大的创始人所领导的组织往往会认识到真正激励员工的因素是什么。使命驱动型员工自然期望有竞争力的薪酬，但更重要的是有机会塑造创新之路，在业务增长中发挥有意义的作用，并培养自己的领导才能。员工的自主权越强，他们就越有可能坚持下去。
人为的限制，如严格的组织等级制度和建立共识的高额组织沟通成本，会造成巨大浪费和对动机的抑制。最具创新精神的公司也会围绕目标和投资风险设定明确预期，但要由员工自己定义实现这些目标的最佳方式。这意味着对灵活的工作安排持开放态度，员工愿意把朋友带到办公室聊天、打球、谈生意？那就顺其自然吧。
建立平台而非多个产品
在旧经济中，简单，看数：你卖的产品越多，赚的钱就越多。硅谷不以“产品”来思考，而是拥抱平台的无限经济性，连接用户和交互是这个领域的新的价值交易（有别于物理世界里的真实货币交易）。
与静态产品不同，平台的价值是由使用它的用户定义的；一个平台可以不断调优以适应用户的需求，并不断推出新的服务和创新。硅谷公司从生态系统、网络和可共享服务的角度来思考，这些因素对快速扩展至关重要。有什么生意要做吗？这取决于用户的价值衔接，而不取决于你拍脑袋画出来的PPT。快速扩张的力量是一个巨大的竞争优势，硅谷人深谙此道。
组织虔诚的像客户一样思考
虽然“以用户为中心的设计”已经成为一个越来越流行的术语，但硅谷的生活和呼吸方式却是其他地方高管无法想象的。
在硅谷公司，从首席执行官到程序员，再到跨职能团队，所有级别的业务都是从用户的角度来看待问题，以便找出哪些流程集可以创造最流畅、最丰富的体验。他们“迷恋于”研究客户；无论何时何地，每个人都聚焦解决客户和用户的问题。
资本无法陪你跑完一万米
初创企业需要资金。
为了筹集创业资金，乔布斯以1500美元的价格卖掉了他的大众汽车，而沃兹涅克则以250美元卖掉了自己心爱的惠普65可编程计算器。为了节省资金，他们还把乔布斯家的车库作为公司的办公室。于是，“苹果电脑公司”就从一个杂乱的车库中诞生了。
然而，把金山银海的风险投资家当作精英创业用以利用的现金库的日子一去不返。创新的有效期很短，所以有伟大想法但没有什么商业经验的企业家需要的是指导和基础设施，而不仅仅是现金。风投公司已经从融资机构和代理董事会发展到为企业家提供从实验室空间、设备到程序员资源的一切。
正如他们专注于通过连接人与企业来构建规模化平台一样，最好的初创公司也会寻找能够将他们融入更广阔生态系统的风投公司，以提供额外的杠杆作用并扩展他们的视野。
“愿景”这一部分至关重要：并非所有的机会网络都是平等的，了解机会网络的节点如何与初创企业的愿景保持一致，这是一个在办公室集体自嗨的好主意与一个在市场上可扩展的好主意之间的关键区别。
把握好收购的最佳时机
寻找新型能力的大公司长期以来都选择了收购而非缓慢自然成长，但要把收购做好却很棘手。太多的现任者在收购方法上一筹莫展；在找到优秀的人才、优秀的团队以后，收购时机的准确把握更为重要：一头一尾都不合适，早期初创规模小、业务生死不明，需要自由，也不能在繁盛阶段，此时收购后的消化成本极高。
而当初创公司建立了声誉，并被市场证明其业务模式的合理性、且准备开始规模化复制之初，此时乃并购最佳时机。对希望收购的公司而言，他们需要制定一份详细的市场分析，来证明其价值可行性（如，被收购公司的业务已经得到明证，而非概念预测），但同时也要确定技术或业务规模扩大后可能出现的增长。
如果他们决定收购，大公司可以：
1、购买知识产权；
2、收购初创公司以获得后者的研发团队并放弃后者的产品；
3、为了获得产品而收购另一家公司的产品；
4、为了获得产品和用户而收购一家公司；
5、为了业绩而收购一家公司。
大公司在收购一家初创后，往往会发现其结构化的规则和做法与容纳的新业务的零散模式难以兼容。这通常是因为并购负责人更关注如何最好地使用其资产，而忽略了文化建设。
这犹如，梅西作为老球员需要知道什么时候站出来完成致命一击或者命悬一线时的翻盘，什么时候要后退让他的年轻伙伴们来发挥、甚至控制比赛节奏。文化变革对于组织正在发生变动的公司来说至关重要，被收购的企业文化的要素可以考虑被容纳为一种进化模式、而非彻底将其格式化。
正如上述经验表明，硅谷的发达体现为技术上的进步，然而，硅谷在商业模式创新方面的长期领导地位才是更为关键的要素，是它所提供的最深刻和最具变革性的洞察孵化出了一个又一个时代的先锋！
来源：球迷Long笔记
作者：海托·马丁斯
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