任正非：我不懂技术不懂财务不懂管理，但一样做成全球第一！

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导读

“在时代前面，我越来越不懂技术、越来越不懂财务、半懂不懂管理。从事组织建设成了我后来的追求，如何组织起千军万马，这对我来说是天大的难题。”--华为 任正非

有一回，原国家证监会主席肖钢访问华为，当聊到IPD变革时，徐直军跟肖钢说，“老板懂什么管理，我们的变革IPD，他就知道那三个英文字母。”在座每个人都吃惊不小，有这么说自己老板的嘛！

 

任正非多次坦承，“在时代前面，我越来越不懂技术、越来越不懂财务、半懂不懂管理。从事组织建设成了我后来的追求，如何组织起千军万马，这对我来说是天大的难题。”“我个人既不懂技术，也不懂IT，甚至看不懂财务报表，唯一的是，在大家共同研究好的文件上签上我的名……”

任正非还吐槽说：“我在达沃斯讲话，说我自己‘不懂技术，也不懂管理，也不懂财务’，有人就说我装萌。但是后面我说‘提了桶浆糊，把华为十五万人粘在一起，力出一孔、利出一孔，才有今天华为这么强大’，他不看后面这句话，看不懂，因为他不懂儒家哲学，也不懂妥协、灰度这种文化。”

总结：

公司表面上是老板的，实则是大家的，其实公司不过是一个所有人追求成功的平台！如果通过机制将大家粘合在一起，将公司目标转化为员工目标；将企业要员工做到转化为员工自己要做到；将笼统的职责转化为清晰的价值；将对立的利益冲突转化为协作的做大共赢；将管理层或团队的责任转化为所有员工的共同责任。

只有利益的趋同，才有思维的统一！企业该如何构建一套有效的机制模式，复制出像老板一样的员工呢？

 

KSF薪酬全绩效模式：基于贡献与价值的系统化激励方案（价值分割、薪酬分块、数据说话、结果导向、效果付费）

对于国内的大部分企业来说，我个人认为KSF薪酬全绩效模式是最适合落地实现绩效变革的机制之一。它通过将员工利益与企业利益做高度的趋同，充分激发出员工的能力和潜能，使员工能站在老板的角度看问题，激发出员工的主人翁的精神，实现自动自发的工作

价值分割

根据岗位分析，价值提炼，提炼员工为公司创造的主要价值点（通常为6-8个），这些价值点将清晰的成为员工为公司创造价值的通道，同时也是员工获取公司奖励激励的渠道。

薪酬分块

薪酬将根据提炼的价值点进行融合，将薪酬分块至各个价值创造点。

数据说话

通过分析历史数据，为每个价值点设置一平衡点，平衡点一端连接企业的利益，一端连接员工的利益；当员工创造的价值超过平衡点时，自动获得激励！激励具有即时性和自动性。将员工利益与企业利益做了高度的趋同。员工加薪同时不增加企业成本。

 

 

总结：

• KSF模式的价值点提炼和平衡点设置模式，将员工利益与企业利益高度协同，真正实现上下同欲。员工人人都成为企业前进道路上的发动机。
• KSF模式即时反馈激励模式，极大提高员工行动的执行力。
• KSF模式实现了员工自我加薪特性极大的激发出员工的潜能和创造力，让员工由被动的接受管理、公司要我做转变为积极主动创造价值，为自己而做。
• 相比较传统的KPI薪酬模式，KSF模式更注重企业与员工的利益平衡与共赢，KPI是一种绩效管理评价工具，KSF不但具有考核的作用，更是一种价值分配工具。
• KPI强调公司的需要，为公司而做，KSF强调员工的需要，员工为自己而做，是员工与企业共赢的桥梁，是企业力量的爆发点。

KSF薪酬全绩效模式的实际应用

有效的激励要除了要目标清晰化和短期化外，还要考虑激励的丰富和多元化，需要从利益驱动、文化驱动、事业驱动等满足员工全方位多层次的需求，如下图，以KSF薪酬全绩效模式引领的激励系统方案：

 

1）合伙人/小湿股：共享企业超额利润，激发员工的主人翁的精神，整合公司优秀员工、骨干员工成为公司合伙人的年度激励模式代替年终奖和年底分红等，同时又不会占用公司的股份和股权独特的激励模式！实现从打工者到经营者，逐步成为企业的所有者的一系列转变。

2）PPV：解决二线操作类岗位绩效考核难点，可以通过此方案充分调动员工积极性，主动去发掘工作产值价值点，主动多干事，通过提升个人的产值、价值增加相应的收入。

3）积分式管理：全面衡量员工的表现与贡献，激励努力的过程，建立积极、正面、快乐的绩效文化。可分为日清分、价值分、奖分等。关注文化层面的驱动

 

4) KSF:打破了传统定岗、定编、定员、定任务、定薪资等级的各种局限性,实现宽带薪酬，KSF一般设计步骤：

1）岗位价值分析（根据岗位职责提炼岗位价值）

2）提取K指标（指标可以从BSC四个维度来提取，指标符合SMART/IOP 原则）

3）薪酬与K指标的融合（权重，激励方式等）

4）分析历史数据 （事先建立企业的内部管理报表，同时理顺了企业内部管理流程）

5）选定平衡点 （平衡点一端连着企业的利益，一端连着员工的利益）

6）测算，套算 （）

附：KSF案列参考模板：