表现好的员工，除了本身具备优秀的专业技能之外，他们在工作方法上是有一些共性的。
比方说，他们知道公司和上级的需要，拎得清工作重点；他们善于创造性地提升工作表现，那么这一节课里，我总结了一些要点和相应的操作性建议，我把它们统称为“聪明的工作方式”。
做“拎得清”的下属
先说第一点，了解公司的需要和上级的期望，拎得清工作重点。
管理大师彼得·德鲁克有一个经典的观点：“效率是以正确的方式做事，而效能则是做正确的事。”
在雇主的眼中，优秀的员工，无论是哪个岗位的，往往有一个共性，那就是：不满足于“正确地做事”，首先懂得如何“做正确的事”。
当你接到一个新任务，或者到达一个新岗位时，你首先考虑和处理的是什么事情？
是自己熟悉的事情？擅长的事情？喜欢的事情？容易的事情？安排好的事情？
都不是，而是公司认为的重要的事情。
你要把工作重点放在长期规划的事项中，而不是短期的上级派给你的任务，更不是各种突发事件。
回想一下，你上次和直接领导，进行季度，或年度工作计划，是啥时候？还是从来没有过？如果有，那么，你目前的日常工作有多少是围绕工作重点来的？有多少是临时加进来的？
如果你和上级的合作关系，是由一系列短期的任务组成的，但是没有长期的规划，那么，你就很容易变成了个“救火队员”。
比如，一位零售门店的运营经理，他的长期工作重点，应该是：提升销量、降低成本，可是，不可避免地，他的精力，会被例如“报表反馈”“顾客投诉”“员工休假”这样的琐事牵扯走。
如果他没有和上级一起进行清晰的工作重点规划，或者，没有把主要资源和精力放在重点事情上，很可能，干了一年，能拿得出手的业绩，无外乎是“及时反馈公司报表”“处理了多少顾客投诉”“有效安排员工休假”，等等无关痛痒的事情。
所以，我给你几点建议： 跟上级一起明确你的工作重点，并且定期沟通；当你的精力被其他工作占据过多的时候，必要时跟上级反馈和沟通，请他帮你减轻负担或梳理优先级。当你不确定老板的想法时，一定不要怕多问，否则你辛辛苦苦干了半天，结果完全不是老板想要的。
三个重要的工作习惯
说完了“做正确的事”，我们来说如何“正确地做事”。
“正确地做事”说白了就是如何高效开展工作，我想讲三个要点，也可以说是三个重要的工作习惯。
它们包括： 一、“不要重新发明轮子”，二、成为改进者，三、及时复盘。 我一个个来和你解释。
第一，“不要重新发明轮子”，这一点针对的主要是常规性的工作。
这个比喻意思是说，你要相信，在职场上，你遇到的大部分问题，都是已经有了现成的解决方法或者工具的，就像“车轮”早就存在了一样。
而你要做的，就是迅速找到那个现成的方法或者工具，把你手头的工作快速地完成；而不是凭一己之力，或者自己的一厢情愿去做事情。
举一个我的部下的例子，有一个周末，我到单位去取周五落在办公室的东西，我看到他聚精会神地在电脑前工作。
于是我问他，你在干嘛呀，他说“两张商品报表里的价格我想合并在一起做个对比，但是呢，有1300多行，我周五已经搞了一下午了，我想还是用周末的时间把它贴完吧。”
我当时听了，又气又好笑，你说这个员工不努力吧，的确，人家挺委屈的，大周末的跑来加班；你说这种行为值得表扬吗？实际上Excel里的v look up功能，早就解决了快速匹配合并报表的问题，还肯定不会贴错。
所以，当你接到一个任务的时候，首先不要自己“吭哧吭哧”地跳进去就开始干了，而是先想一想，问一问，找一找，看看能不能发现一些快捷的工具，或者现成的经验和方法。
说完了不要重新发明轮子，我再来跟你说第二个工作习惯，成为改进者。 是指工作中当你在做重复的事情时，试着用不同的办法去做，找到更好的办法。
有位创业公司的CEO曾和我分享了一个困惑，她说，她有个老员工，负责渠道开拓，兢兢业业干了2年了，忠诚度可嘉。但是这位员工和她说自己感觉审美疲劳了，想晋升到管理岗位去。她却觉得哪不对，可又说不上来。
我提醒她：你的那位老员工，这两年的时间，有没有尝试过开拓更多的销售渠道、有没有用过新的人脉更快地完成销售指标、有没有提出过更好的流程改进建议、有没有减少过销售管理费用的开支等等。
这位朋友马上明白了，她的这位员工只是把这个工作原地重复了2年，而且，为了让他成为管理者，将来还要多招一到两个新人来接手他的业务。
这就等于企业在利润没有明显提高的同时，增加了近一倍的管理成本。
那么，怎么去找到能够提升的点呢？这里和你分享一个 “why-why分析法” 。也就是 对一个问题，连续进行追问“why——为什么”，直到找到真正的原因为止。
我在一家知名电商担任企业大学校长的时候，就用过这个办法。当时，我们公司需要提升整体的利润率，而采购的谈判水平，直接关系着这一指标的达成。
以往，到了年底，公司就会请各种内外部讲师，对采购部的员工进行谈判技巧的培训，这听起来也是理所当然的。我上任了以后，就开始问“为什么”了。
为什么我们的采购，在谈判桌上，谈不回更好的条款？
那是因为谈判能力不强。
为什么说他们谈判能力不强？
那是因为每次和供应商谈判，仅仅是针对商品的供货价格，来来回回磨嘴皮，而不知道怎么去向供应商，要他们公司的市场部的费用。供应商在别的同类型网站的市场费用的投入是我们的两倍。
为什么不去要市场部的费用？
那是因为我们的采购不知道拿网站上什么资源去和他们市场部换。
为什么不知道我们有哪些资源？
因为从来没有人，把公司的网站资源进行定价，采购们都是凭感觉自己报价格。
你看，真的是采购的谈判技巧不行吗？如果网站资源定价的问题不解决，再牛的谈判高手也不可能从供应商那里要来关键的资源。
经过了这一系列的why-why分析，我果断地把单纯讲谈判技巧的课压缩，而是跟运营和市场的同事们一起，把网站资源做了统一定价，并针对这一块业务能力，加强了培训。
那一年，公司的合同谈判收到了前所未有的好效果。
无论你手头的工作是什么，你都可以从多、快、好、省这四个方面去运用“why-why分析法”，试试看能否通过一些改进，做出不同的结果来。
作为员工，如果你能把重复的事情做出差异，那么，就能一下子脱颖而出。
说完了成为改进者，我们再来说聪明工作的第三个习惯，复盘。
我在宝洁公司工作时，学到了一个习惯，那就是每一次重要的客户拜访结束之后，或者是会议结束之后，与团队一起复盘。
你可以问大家和自己：我们这一次做得好的地方有哪些？请举出三个我们的“长处”。我们这一次还可以改进的地方有哪些？请举出两个“短处”。
这种复盘法我叫它 “三长两短法”。
之所以长处要多于短处，是要让团队和你自己不要被一时的困难所吓倒，扬长避短，而不是过多地被自己的短板牵扯精力、打击士气。
我建议你也用上这个“三长两短”的复盘法，它有趣、好用，坚持下来你会发现它巨大的价值。
你可以把职场的工作想象成打一款动作类游戏，你遇到障碍物的时候，那就该跳，遇到敌人，就该射击。
障碍物和敌人的出现，其实是有规律性的。如果你经常性地去总结，你就会找到应对的套路。
不总结不复盘的人，就容易 “同一个坑摔两次”。 而你就相当于多了很多次存档、读档、再来的机会。