首先是人，而非指标

与三五好友闲聚，聊天时谈到面临的各类业务指标，个个叫苦不迭。抱怨的理由也是有的：市场饱和、新增乏力、竞争激烈......但对他们始终没有讲到的一个话题我很诧异：人。

我的观点是：首先是人，而非指标。

1  人是一切指标的承载主体

指标的大小、多少也是因人而异的，脱离人的因素谈指标有点盲人摸象之感。

为什么许多管理者谈指标时头头是道，但却很少谈人的因素呢？我的理解，是他自身少了一块能力要素：对人的管理，或者是对人的理解。如果他没有认识到人是指标完成的基础承载，那无论大或者小的指标，都存在无法完成的风险——完成是运气，完不成是本能。

许多从业务或技术条线成长起来的管理者，对业务和技术非常精通，但缺少对人的管理的训练；或者说有这样的实践，但缺少更深一层的理解。作为一个具体的业务人员或技术人员而言，谈指标是正确的——他需要对指标负责，但他成长为一个管理者以后，如果他的思维还停留在谈指标的层面，那就有相当的危险了。

当然，顺水行舟的时候这个危险也暴露不出来，但是到了逆水行舟的时候这个短板就会非常显性化。

2  人决定了指标完成的可能性

人的潜能是无限的（在可能空间内），如果能够有效激发员工的意愿、提升员工的能力，再加上管理者给予的资源、技术支撑，那指标完成的可能性会大大提升。

人的主观能动性对指标完成的贡献度不仅仅是加法，在很多时候是指数级的贡献。比如说曹冲称象，在那个年代几乎是无法完成的任务指标。但曹冲通过目标迭代、化整为零的方法，轻易就完成了。再比如，司马光为了救一个落水的小伙伴，在身高无法企及的情况下，通过切割问题痛点的方法，花费小成本（砸缸），解决大任务。

3  关注人的哪些方面

关注人，首先是关注人的心情，了解员工爽不爽？如果一个员工整天心情低落，怎么可能完成指标？但现实情况却是：许多管理者整天盯着指标，却从来不过问员工的心情。

关注人，其次是关注人的赋能，考察员工行不行？假设员工心情高涨、意愿强烈，但缺乏完成指标所需要的能力，业务指标如何完成？

关注人，最后是关注人的发展，看看员工留不留？一个完成指标的高手，如果不能有效挽留，那前期再多的关注和投入都将变成沉没成本，无法回收。关于员工离职有一句常说常新的话：员工离职并不是需要离开单位，而是离开他的领导。员工的成长机会，应该是管理者在业务指标之前的优先指标。

人是可以被激励的，但很难被管理。2009年，谷歌在全球实施了一项“氧气计划”。在通过大量的访谈、建模之后，谷歌提炼出了好的管理者应具备的8个指标，今天通过此文分享给大家。

1、好的管理者要是一个好教练。

2、要避免微管理，并且进行充分的授权。

3、好的管理者对团队成员的成就和心情保持着高度的兴趣。

4、关注生产力，用结果证明一切。

5、是一个很好的沟通者。

6、帮助团队成员去发展他们的职业生涯。

7、为团队设置一个明确的愿景和战略。

8、拥有关键的技术能力来帮助员工解决问题。

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