每一个管理者都经历过这样的事情，你坐在办公室里，下属敲门进来和你说，“老大，上周那件事有点不好搞。”你让他说了说情况，了解清楚后，你告诉他要这样，这样，这样，1234，给了他一些做法。他看着你说，“这些我都试过了，没有效果。” 囧。
其实80%的人在问你该怎么办的时候，都已经有了答案，70%的情况下你给的建议都是无效的，因为指导不等于辅导，指导很容易陷入建议过时，言辞不好的指导还让员工感到是指责，而指责就会引起防卫，如何辅导可以学习《高绩效教练》的做法，试着去提出有效的问题，什么是有效的问题？能够帮助对方思考和觉醒的问题就是有效的问题，比如“为什么不试试新的销售方法”和“是什么原因没让你尝试新的销售方呢”，这样的问题意思差不多，但第1个容易引起员工的自我保护，第2个问题则能让他觉醒。
在《高绩效教练》书中讲到，按照GROW教练模型来提问，可以让员工思考和觉醒，激发员工潜能。GROW模型即 目标设定（Goal）、现状分析（Reality）、方案选择（Options）以及行动意愿（Will）
先用一个找男/女朋友的例子理解什么是GROW：
Goal目标设定：今年年底之前找到女朋友。
Reality现状分析：目前身边没有合适的人选，人际圈子比较窄。
Options方案选择：注册婚恋交友网站、参加一些单身派对、找婚姻介绍所，请身边的朋友帮忙介绍。
Will行动意愿：每个月参加几轮相亲活劢+每周在交友网站上联系多少人+每个月见多少个女孩子+学习一些追女孩子的恋爱技巧。
有感觉了吧，我们进一步来看看GROW模型四个步骤分别的含义，以及一些常见的提问问题。
1、目标设定（Goal），包含本次对话的目标，以及设定的短期目标和长期目标。
昨天，拆书帮拆研班008期班主任呼我，说：“有一个关于拆研班的问题拿不准主意想要请教您一下”，接通电话，她足足说了5分钟，从事情的起因、经过、她做了哪些事情等等，听得我有点头晕，我问：“你和我说这些，是想解决什么问题呢？”她顿了顿，“嗯，我就是好困惑，这次的附加任务，写一组RIA便签，有好些人只写一个便签，而不是I、A1、A2便签都写，还有一些人敷衍了事，不按照便签的标准写。”“喔，你是希望我们这次沟通能找到一个法子解决这个问题，对吧？”她确认是这个想法。这就是本次对话的目标，也就是一次辅导结束时可以得到的成果，有了这个就可以为本次对话约定一个边界条件。
有了对话目标，还要理清当下所谈事情本事的目标，这个目标会直接影响到沟通的内容。就如前面这个例子，附加任务的目的是什么？班主任回答我：“想让大家再次体会到便签的好处，强化这个我们已经掌握的技能，同时给大家一些加分项。”我们讨论确定这个任务的主要目标是，强化大家已经掌握的技能。
在确定目标时，会有三种情形
√强化大家已经掌握的技能
√让大家成为三级拆书家后永远不要忘记RIA便签法的基本要求
√让大家成为便签法运用的大神
这三种都是目标，但分别是短期目标、长期目标、愿景目标。愿景目标就如我们的愿望，嗯，小时候的愿望那样，是一种理想，有时候也是一个努力方向的明灯。
再来一组
√我想这一生都住在海边
√每一年我都安排至少一周在海边居住
√今年8月我去海边住一周
周游世界，攀登珠穆朗玛峰，这是一个梦想，对居住在内地的伙伴们要一生住在海边，这也是一个梦想，要办一个能聚集本城读书爱好者的书店，更是一个梦想，梦想关乎人生，但都不是立马可以行动的目标，这中间还需要条件成熟，还需要诸多长期短期目标的堆建。运用GROW询问目标获得这类目标时，一定注意理清长期和短期目标。
有的求助者说公司要想成为市场的领跑者，我想被任命为市场总监，最近有一个重要大客户我想搞定TA成为公司的战略伙伴，这些怎么样，是我们要说的目标吗，他们是我们可以立即行动的吗？其实还不是，这些目标，有些不在你自己的控制中、有些还过于遥远，这一类的目标是长期目标。
95%的产品一次通过质量检查标准，我们下个月要卖出100套工具，9月低，我要能跑半程马拉松。看着这三个目标，是不是内心已经在盘算，接下来我要怎么做，我有那些困难，实现后我会是怎样的兴奋，哈哈，短期目标就要这样的感觉，也就是我们在工作中常说的绩效目标，确定一个你有信心的绩效目标会让你有很大的机会实现你长期的目标、愿景目标。
常用问题
你今天想达到什么目的（明确今天的谈话目标）
你的目标是什么？（从此开始帮助理清短期目标）
什么时候实现？
实现的标准是什么？
如果需要量化的话，拿什么量化你的目标？
2、现状分析（Reality），探索当前的状况。
我常常说，要想行动有效，先找清楚绩效差距，也就是目标和现状之间的差距。现状包括了四个方面，已经做过的事情，存在的障碍，你可以使用的资源，问题的影响层面。
常用问题
现在的状况怎样？
你都做了些什么去实现目标？（已做过的）
目标实现的时候你有什么感觉？
和你相关的原因有哪些？（障碍层面）
这件事有哪些方面的影响？（影响层面）
你有哪些资源可以使用？（资源层面）
3、 方案选择（Options），可供选择的策略或行动方案。
结果目标和现状的提问后，常常有求助者突然说：“我知道该怎么做了”，其中有50%左右的求助者在说完这句话后，立马愁眉苦脸，说：“这样做好难。”你看他自己找到解决问题的法子了，可却又了畏难情绪，其实是没有找到那最有可能解决问题的方案。
方案选择，在这一步不是找到哪一个方案，而是先找到一堆方案，再找到哪个最有可能成功的。
常用问题
改变目前的情况有哪些选择？
哪个选择你认为是最有可能成功的？
你觉得你采取行动的可能性有多大？
4、行动意愿（Will），包含该做什么（What），何时（When），谁做（Who）以及这样做的意愿（Will）。
在这一步的提问中，我们要激发出对方强烈行动的意愿，要让他在上一步列出的方案中挑选出可以行动的那一个，并且一定追问他什么时间做，并列出行动计划。
常用问题
你的下一步是什么？
何时采取下一步？
采取行动时，可能遇到的障碍是什么，你需要什么支持？
示范：拆研班班主任的困惑
目标设定（Goal）
我问：“你和我说这些，是想解决什么问题呢？”
她顿了顿，“嗯，我就是好困惑，这次的附加任务，写一组RIA便签，有好些人只写一个便签，而不是I、A1、A2便签都写，还有一些人敷衍了事，不按照便签的标准写。”
我：“喔，你是希望我们这些沟通能找到一个法子解决这个问题，对吧？”
她：“是的。”
我：那么做这件事情的目标是什么？
她：强化这个我们已经掌握的技能
现状分析（Reality）
问：你都做了些什么去实现目标？（已做过的，针对事情本身的目标）
答：我找观察家们看了每一个人的便签，发现便签质量不高
问：质量不高是什么原因呢？
答：不清楚呀
问：当初你布置这个任务时，你是怎么做的？
答：我发了任务卡
问：有解释说明你的目的吗？
答：没有，就只发了任务卡
问：那你现在觉得问题出现在什么地方？
答：唉呀，他们可能是为了完成任务而完成，没有理解这件事情的意义。
方案选择（Options）
问：那么有什么办法可以让大家理解这件事情的意义
答：下一次发布这个任务卡时，和大家说清楚
问：那么这一次怎么能让大家明白呢？
答：可以在这个阶段的任务结束时表扬那些便签做得好的同学。（这个答案也是我和她兜兜绕绕讨论了一小会才得出来的）
行动意愿（Will）
问：那接下来你怎么做
答：
1）我把任务卡加上一些说明，把目的意义说清楚，这个明天做
2）我统计便签做得好的同学，设计表彰内容和记分标准，在这次阶段总结时表彰。
结束后，班主任一扫纠结、低沉，带着欢快、开心的语气说：”谢谢，谢谢，真姐，你让我心里的纠结没有了，思路一下子开阔了。”
14分钟的沟通，让班主任获得了能量，纠结了她两天的事情解决了，带着信心继续上路。
在实际使用时，GROW四个维度的问题的提出，理想化的状态是一个问题接一个问题的问，对方一个个的回答，但现实中，很难实现，期间一定有关于某些关键环节的讨论和激发对方深度的思考，所以运用时要根据实际灵活变通提出问题，帮助对方提高自我认知，明白自己的目标和现状，并让他建立自我责任，你要注意自己不能介入到对方的责任中，不要帮他考虑问题要怎样解决，否则对方就会停止对自我现状的思考，同时即便你最终帮他解决了问题，他也没有成长。
最后温馨提醒一下，教练的良好状态是问的人很轻松，只管按照框架来提问，像事不关己，而被问的人很严肃认真的在考虑问题。