O表示目标 KR表示关键结果
成为梦想家，永远不满足现状，坚信下一次能做到更好。
成为践行者，先行其言而后从之。
此工作法目的是实现团队最重要目标，绝对聚焦。
使用过程当中不是一帆风顺，除了设定目标和关键结果的困惑，执行过程中，时常被具体业务压力所影响，从而伤害这个工作法所要求的极致聚焦。
常见错误是 过于谨慎 / 形成浮夸 / 含糊概括 / 纠缠绩效
尽管在不断研究和学习，但落实到具体情境时保持清醒和坦诚，并非易事。
在进行设定和评估时，团队成员也不可避免要承受很大压力。
明道翻译团队考核案例
明道在翻译出版此书时，关联了一季度的考核。
1 目标：
集合团队之力为社群提供有用的知识。
2 关键结果
至少让5位成员参与此书的翻译工作，通过翻译质量控制，本季度内交付出版社并获得5000名读者。
目标管理法的原理基于两个基本准则
第【1】个原则，可以用乔治巴顿的名言概括
不要告诉下属具体怎么做，只要告诉你们要什么，他们就会给你满意的结果；
第【2】个原则，用关键结果来衡量工作绩效
不要求完美，只要求关键结果。
不论团队大小，如果你已拥有一批优秀同事，本书介绍的工作法，定能帮助激发团队潜能。
想出一个创意是容易的，但去实现它才是最困难的。
管理方法三步骤
【1】设置有挑战，但可衡量的阶段性目标
【2】确保团队一直朝着目标前进，不被其他事干扰
【3】最后把握节奏，所有成员一直明确需要努力达成的目标，相互支持，相互鼓励。
设定目标的法则，也符合SMART原则。
有时间截止、具体化、可量化、可达成、可执行。
关联公司愿景、使命，激发有挑战的目标。
如果设定一天，一起床就有做事的激情。
目标设定优先级
设定重要程度，把握好节奏。
初级者很难忽视在生活中的金苹果【那些容易导致分心的事情】
管理运营一个创业项目最怕的就是分心。
要么非常乐观，要么执着狂热，在战略目标不变的情况下调整策略。
一旦团队出了问题，再多的钱都没有用，确保团队聚焦的重要目标上。
2 讨论关键结果，复盘实施过程问题
1 和团队成员一起讨论关键结果
2 砍掉和关键结构没关系的业务
3 高度重视产品质量
4 破产之前找一些削减开支的方法
5 清除团队里的害群之马
6 直面坏消息
7 让所有人承担自己的责任
8 究竟哪件事情更重要
9 任何一家公司都不是可有可无的
10 关注截止时间，
11 关键结果一次如果说太多就和什么都没说一样，
12 团队成员共同讨论制定工作任务。
创业失败大部分是因为资金不足，还有很多是因为创业者失去了激情和信心。
如果我们的目标是向全中国的静脉曲张患者，提供优质技术服务。
那么关键结果就是患者重复推荐的人数比例能达到多少，的确做到领先其他医生的优质技术和服务。
是否可以达到不再需要突出某一位医生，而是能够实现全国性的品牌复制
CEO不能只关注产品，也对其他事情多花精力，必须要理解公司运转过程中的所有事情，让后面的决策尽量万无一失。
评 估
当设定完结果后，我们要考虑评估实施的成果如何。
在例子中，有人提到设定5个目标，但是一个也没有完成。
如果在一件事情上设定5个目标，连自己都记不全，那么团队是不可能完全记住的。
当年克林顿上台演讲时，大谈教育、外交、能源，恨不得把所有的事情都说一遍，但如果一次说太多，就和什么都没说一样的。
设定了那么多目标，每周的盘点会议都是无休无止的。
不要指望目标设定好，顺其自然就能完成，而是团队要齐心协力的不断往前推进，这需要盘点就像我们在做每日例会和周计划一样。
如果有框架来指导每周会议，那么会议才能发挥实际意义
盘点，必须保证团队里的每一个人，都能够清楚了解关键结果是什么，否则中间有可能被忘记掉。
不用列出所有事情，只需要列出为达成目标而必须去做的那些事儿。
当然每天都可以有很多事要处理，但是一定不要忘记那些最重要的。
列出本周目标要做的最重要的几件事儿。
最多4件，标上优先级，1234，不需要做的就不列出。
周五的例会固化成日常工作的一部分，每个周一一起商量计划，相互承担责任，每天都在进行复杂的沟通，任何一个初创公司都是如此，每到周五一起庆祝。
目标必须设定比较有难度的目标
改进后的可喜变化，季度成果的盘点，半年成果的盘点，一年之后成果盘点。
影响目标达成的常见负面因素。
1 没有给目标设置优先级
2 缺乏充分的沟通导致没能准确的理解目标
3 没有做好规划
4 没有把时间花在重要的事情上
5 轻易放弃
成功之路首先在实施之前明确企业的使命，如果认为创业仅仅意味着赚钱，那就错了。
OKR的基本原理
目标明确，鼓舞人心，有时间期限，由独立团队来执行目标。
目标必须真正属于你，你不能有没完成的借口。
关键结果无非就是用户增长，用户激活，收入增长，产品性能，产品质量。
OKR自上而下关联，首先要设定公司，每个部门，然后逐级往下设定。
要准备好失败，这一点也很重要。
产品团队制定OKR的方法
一种通用工具，适合于组织中任何角色，甚至用于私人生活，就像工具一样，最佳实践都是有条件的。
第1次实行OKR，普遍倾向于让每个职能部门创建自己的OKR。
问题是所有的成员都是来自于不同的职能部门，每个人可能已经有他所在部门自上而下设定的目标。
所以先设置更加高层的职能部门，需要从跨部门的产品团队层面上升到公司业务团队。
很多企业尝试，但是失败了，他们会抱怨是这套方法的问题。
实际上如果不学着适应，没有任何方法能够让企业运转下去。
执行的过程中最重要的是一直保持承担责任，庆祝成果的节奏。
汇报的基本蓝本
分享上周完成了哪些目标，下周有什么计划，有哪些阻碍实现目标的人或问题。
目的是让各项目组能明确项目的目标，项目的完成情况与计划，以及此项目之间如何支持与配合。
书中有一个图表是：
本周关注的人物1、2、3、4
OKR框的状态是：
目标什么？关键结果有几个，未来4周的计划，以及状态指标是什么？
我们应学会讨论问题
优先级列表能保证我们OKR完成吗？
团队能力可以完成吗？
谁能帮助我们？
我们准备好新一轮的发力了吗？
市场不知道产品部马上要做什么？
我们的团队已经精疲力尽了吗？
我们的产品是否还存在什么隐患？
团队有远大目标是好事，但也有一些挫败感，因此周五的庆祝环节是很有必要的。
周五的会议就是胜利的会议，可以展示本周的成果，然后可以分享，再准备好一些犒劳团队的方式。
可以采用自助聚餐的方式进行，如果团队规模变大，一定要报销这些开支，以表示支持，因为执行项目的这些人才是公司最大的资产。
采用OKR设定目标是非常棒的，因为没有一个系统能替你完成自己的事情。
每天、每周对着象限图，所有人为目标承担责任，明确相互之间如何支持，明确前进方向，每周在不断的重复这些事情，那么目标一定会实现。
OKR 使用的6大场景
设定OKR，因为团队需要用这个过程认真审视公司，并且对公司的战略方向进行艰难的争论与选择。
会议每个环节都需要仔细设计好，才能得到更好的结果。
讨论出来的内容会在接下来时刻伴随着团队。
参会的人数不能多，10多个人就够了，由首席执行官发起，高层管理人员参与会议过程，禁止携带手机电脑，让大家集中注意力。
会议开始前几天向全体员工征询意见，思考公司近期应该聚焦的目标，务必给他们这样一个窗口。
只需要一天的时间就够了，不要放慢节奏，对于忙碌的公司来说，拖延事情永远不会完成。
每个高管准备一两个目标带到会议上，先把员工最认同的目标写在便利贴上，再让高管们补充上他们的目标，建议准备各种大小的便利贴，用最大的便利贴写目标，否则太小的字儿不容易辨认。
OKR的误区：
设置了多个目标，
设置的周期过短，
用绩效的指标来驱动目标的完成，
没有设置信心指数，
没有追踪信心指数变化，
把周一的会议当作汇报例会，而不是谈话，
周五过于严肃。
只设置一个公司级别的OKR
给自己三个月时间挑战。
OKR一周以内完成的目标称不上挑战，
目标里不要有传统的绩效考核
目标是要鼓舞人心的
每周盘点进度，先从公司再到部门级别的，不需要会议上沟通个人OKR
个人需要1对1的交流就可以，OKR自上而下，先公司再部门，
个人OKR并不是唯一一件你要做的事，但是个人必须要做的一件事儿。
说到底OKR，我们比喻就像跑马拉松一样。
首先设定一个大目标，分阶段跑，需要整合什么资源，然后不断评估，一段时间给鼓励，最终实现关键节点就可以了。
知道不难，执行不易。
有几张图，也特别具有代表意义。
教育孩子的过程本身就是管理学的实践
有句话说，管理本质上就是管理情绪。
虎爸狼妈其本质上就是利用KPI考核的方式，让孩子完成既定的学习目标。
而目前更加推崇的正面管教本质上则是OKR在现实中的实践。
两种方式各有其成功的案例和优点，但是显然OKR方式更加符合当今潮流。
OKR的作用是实行自我驱动，兼顾人性化，也就是人实现目标过程中的舒适度。
KPI的考核制度以监督为主，压力下目标得以实现，牺牲部分人性化，但在困难目标上会有促进作用。
OKR需要从微习惯做起，刻意练习，有被拖延的可能性。
KPI则会加速这个练习过程，但往往被考核者会承受一定的压力。
附上一篇有关OKR的好文章