CEO出差，我和同事A聊了供应和销售之间步调统一的事情。我从事供应链管理，A从事销售。A认为，他们两者是可以同步扩张的。在销售跑市场的时候，供应和运营也在准备。从时间上计算他们是可以齐头并进。
对此我有不同的看法。我更看重运营方面。我不希望前方大卖特卖，后方跟不上节奏。
公司的现状与顾虑
我们公司刚起步，刚成立7个月。公司里没有懂行的，都是新人，零基础。虽然配套的产业链成熟，但是我们运营质量不高，会经常出错。
A同事话里话外，有些不顾风险，极速扩张意思。原话是，别的企业就是低价，就是大开大合；分销商也是没有那些准备就开始扩张。
我心里明白这样的说法些片面，但是除了我们以外还有其他人，就没有直接说出来。因为别人能做，不代表我们能做。
有很多我们看不到的原因。能低价的可能是因为他们成本控制得好，或者是竞争激烈，对方采取以量换价的竞争策略。能不顾风险的销售是因为他们已经做好了法律风险和税务风险的准备。
我们作为一个外人，永远不知道别人背后付出了什么。
别人冲刺，是因为他有体能储备，有信心。如果他逞能，他死是他的事。但是我们不能死。胜与不胜在于彼，败与不败在于己。我们还是要先做好自己。
我们现在的细分市场向好，竞争不充分。我们不用急着扩张，踏好每一步。活下来，走下去。这是一场马拉松，不是一场冲刺跑。
我认为供应链准备应该是快于销售的。至少从我目前的掌控能力来说，是这样。
一个思想实验
一、销售和供应链同步扩张。这是最理想的状况，相互促进相互支撑。
二、销售比供应链扩张的快。极端情况是，接了很多单，供应链供应在数量，质量和时间指标方面跟不上。客户投诉率高，要么转投其他供应商，要么不再碰这个产品。考虑到市场需求旺盛，转向的概率很大。
这仅仅是产品供应链方面的拖累。如果再加上公司的资金，法律，人才，资源，管理等跟不上的情况下。销售快速扩张，就相当于在飞驰的摩托车上改造汽车。难度和风险可想而知。
创业团队什么时候可以以销售带供应呢？
首先，有强力的高管团队。在管理经验，行业经验和行业资源方面储备深厚。刚上路就可以冲刺。
其次，基于第一点集中力量跟供应商谈判，涉及降价，提高质量，缩短交货等。
最后，区分行业，实业在实践“小步快跑，快速迭代”的时间周期一定比软件行业的长。
以上这些回答都就可以解释第三种情况。
三、供应链比销售跑得快一点。这也是风险很低的状况。
这种情况，虽然在供应商寻源方面需要碰运气。但是，总归会有不嫌弃我们的供应商。而且我们也可以通过这种小步试错积累经验。这样风险小，稳扎稳打，厚积薄发。
第三种情况是CEO最期望看到的。作为公司的持有者，真金白银的投入办企业，他输不起。
我与CEO思想脱节的地方
这个星期我猜发现，我和A因为分管的业务细分，考虑事情只从自己的角度去度量CEO的决策。却忽略了公司治理是一个系统工程。有短板公司就跑不起来。
其实我和A只是have little skin in the game。企业倒闭了，我们损失的事时间和有限的工资，同时赚到了经验。
但是作为创始人兼大股东的CEO，一旦公司倒闭他的损失的比我们多。抛开时间和经验不算，金钱上面是近一百万的资金，法律方面他需要承担被起诉，被税务追查的风险。
这些压力与风险，只有做老板的才知道。我们看到老板吆五喝六，收入不菲，时间自由的同时也要考虑他承担的风险。风险和收益成正比，他们值得这些。
CEO要传达思想，也要确保员工理解
这个星期二，我与CEO达成共识。如果我对他的决策没理解，可以追问他为什么这么做。他会做进一步解释，确保我们思想上保持统一。
因为忙于业务，CEO通常都是简单宣布一下决议就安排我们执行。作为推动决议的我来说，我能理解这样做的动机，也会说服团队执行。但总会有疑虑，看不懂CEO到底想做什么，有没有抓住主线。有这种疑虑，就有抵触情绪，然后就会影响实施效果。
当可以提问题之后，这些疑虑就不存在了。以我的性格，只要能说服我，不是强压给我我会积极推动出去。公司人少，这样会提高效率。
就销售进度这事而言，虽然我认为应该先做强供应和运营。但是我还是质疑CEO的销售决策。真正消除疑虑的还是周二的那次长谈。我想这是朋友一起创业的好处，可以有话直说。如果是换做大公司，我没机会也没勇气说出自己的疑虑。
希望我和CEO的这种状态可以持续下去。如果哪一天引起分歧，也只是公司治理层面的。