不是谁都能做老板

公司有一个惯例，或者说制度吧，每周一，参与研发的工程师都需要开一个会。1年前只是简单地做一下工作汇报同时提出上周工作中遇到的问题。自从老板接触到OKR之后，就将OKR这个工具使用到公司的研发管理上来，而不是参考KPI。KPI存在的短板就是，强调个人的绩效，而忽略了同事之间的协作。最后导致不利于团队的团结合作，好多类似于研发的团队都被这个KPI给搞死了。而OKR不一样，是由谷歌公司提出来的，以结果目标为导向，有项目的OKR，也有个人的OKR。首先制定一个具有挑战性的目标，描述当前的状态，制定有挑战性的目标，这些目标由一个个具体结果量化体现，而不是笼统的目标。并每周复盘，及时纠正总结。昨天看了大咖彭小六的文章是关于目标的讨论，所谓目标就是，想成为什么样——Being,而现在是什么样——Doing,而实现这个目标就是将现在的现状通过努力改变成设定目标的样子。如果大家对OKR感兴趣，小子可以独开一篇关于OKR的文章。

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10：30被通知开会，同事们已经在9：30之前将个人OKR通过QQ或者电子邮件的方式发送给了老板。开会的内容基本就是，按照顺序依次，描述上周工作是否按计划完成，若未完成可能是什么原因，遇到什么问题，本周的计划是什么等。就这样1个多小时完了。老板最后望了望大家说，大家还有没有需要补充的。——没有人吭声。

老板看大家都没有补充的，就打开了话闸子，他提到广州分部解散的事情，也说了解散的原因。广州办的老大是老板的大学同学，同时也是公司的股东。刚开始创业的时候，老板卖房创业，破釜沉舟，独自一人花两年时间开发一款工控系统，期间无任何收入来源。他同学在职参与，负责硬件开发。后面公司有所起色，他同学离职在广州办公，后续在广州设立硬件开发部门。出于沟通方便，多次要求他来深圳工作未果。在老板看来，创业时，卖房创业，冒了极大风险，到现在公司业绩每年都有增长，并占有大部分市场份额。一路走来，付出了太多。大的战略布局以及初期的市场开拓都是自己做起来的，自己付出了太多的心血。而他的同学只是兼职创业，承担风险很小，有时候只是将自己的定位仅限于打工者，只在乎年终能拿到多少分红，而不在乎能拿多久。虽然部分关键硬件技术由他负责，老板犹豫再三还是下决心要跟他分道扬镳，真可谓，道不同不相为谋。主要原因可归结为以下几点：

• 在公司任职高级硬件开发人员，开发效率太低。
• 对于老板将70%的利润用于公司扩张和新项目开发的做法不赞同，提倡将大部分利润股东分红。
• 对于老板给研发团队过高的年终奖，存在分歧。
• 智商高，情商低，难以沟通。
• 老板有抱负，有野心，想把公司做大做强。而他已散失斗志，只是安于现状。

老板最后含沙射影，就算对技术有垄断，也可以选择新的方案，公司缺了谁都能运转，不管是技术垄断，还是股东，一样不行。意思是在座的各位，不要以为自己做出了什么产品就吃功劳簿。

在我看来，主要问题出在股东身上，作为股东又拿工资，必定要把本职工作做好。在利润的分配上过分盯着眼前的蝇头小利，没有多大野心，或者因为年龄的关系，只想趁着公司经营不错，安安稳稳地拿分红。因为不接触客户，不了解市场你死我活的竞争态势。作为科技公司，技术储备及新产品的开发是很重要的，没有这种危机感，迟早会散失竞争力。老板犹豫了2年，还是决定跟他的同学摊牌。要么来深圳工作，要么拿了你该得的钱走人。

另一方面，老板已经在年前亲自操刀，开发了替代方案，已经没有什么顾忌，今年年初就摊牌。不禁想到最近媒体报道，华为12年就开始自主研发操作系统，万一谷歌和微软突然哪一天不给用了，自己能有系统能替上来，当初中兴还没有东窗事发，真不可谓是深谋远虑。作为老板，有谋略，重视新技术研发，有战略眼光;在乎职员的诉求，知道如何笼络人心。而他的同学就显得有些目光短浅了。为什么有些人只适合做打工者，有些人却有着做老板的潜质。思维方式不一样;不安于现状有远大抱负，可能这就是区别吧。