敏捷导入初期的7点认知

本文主要分享敏捷导入过程的七点认知。由于本文是早期文章，当时还没有ACT，看看自己走过的路，有了ACT指导的您是多么幸运^_^

1

先解决人的问题

当您要给团队带来改变时，无论出于何种目的，先要解决的是人的问题。

就这次而言，我首先与项目经理谈话，在得到项目经理支持后，才开始逐渐推进。推进过程中，当与项目经理出现冲突时，他意识到是在帮他（建立信任），才去跟你思考问题的深层次意义（聚焦Why，而不是探讨How）。

另外，抓重要的人，关注不同侧面。虽然团队只有4个人，实际上对大家的投入和影响是有区别的，甚至观察的侧面也不同。自己在项目经理身上投入大部分精力，同时关注的是小Q的状态和小Y的反应。

2

重要的事情说三遍

团队犯错是正常的，重复犯错也应该是可接受的，所以做好重要的事情说三遍的准备。比如强调任务上看板，统一对完成的定义等等。很多事是习惯方面的事情。

对于团队而言，如果整体上是在前行，就不要急着赶路。当走稳了，自然就能跑起来。所以，当你认为很重要的事情，那就说三遍吧。

团队要有反思和消化过程，相信不会让我们等的太久。

3

深入到团队内

在开始时候，由于缺少对最终完成的检查，有人说任务完成了，就将任务放在了完成状态栏里。但当我们到SVN目录下检查时，发现有的文档没有写，有的代码没提交，有的任务完成了但质量不过关。

这种情况以前也存在，有的任务，认为半个小时弄个文档就行，有时间再说（实际上经常没有做）；有的觉得代码先提交上去，功能先满足再说（实际上没有完善细节，以后可能就是个漏洞）。

问题的根本原因是，大家从思想上，没有“任务真正完成”的意识，通常是先满足即可。后来，经过与项目经理讨论，我们确定一种方法：任务都要有另一个人帮忙Check。情况得到了极大改善。

为此，得到启示，即使作为教练，也不能仅仅站在团队外面，深入团队内，才能找到深入的问题。

4

少就是多，慢就是快

开始在部门内推广敏捷时，主要方式是培训和组织一起学习。如今发现看板上了、早会有了，强调的回顾会议也有Team在做，周期也是两周或一个月，但整体状态与敏捷相差甚远。

为此，今年的策略是先找一个团队突破，然后再逐渐影响，目前看情况还算理想。这也是一种少即是多的体现吧。

带该团队时，发现项目经理吸收知识后，也会给团队Push很多内容。实际上，我们观察到团队成员却是一脸茫然。

所以，作为教练，要控制再控制。就如微习惯策略一样，如果团队每次进步一点点，经过时间累积，不用多久就会惊奇自己的进步。

5

鼓励团队，多提问少评价

看着团队犯的错误，甚至重复犯的错误，大家都有想去评说的习惯。事实上，对于犯错误的人来说，他也不是故意的，而且有改变意愿。所以，作为教练，要多提问，少评价。

另外，我们可以借鉴培训师点评手法。团队做的好的给鲜花，做的有问题的扔鸡蛋，这样评价几个原则：

鲜花数量要大于等于鸡蛋数量；

鸡蛋数量一般不建议超过三个；

评价时，先送鲜花，后扔鸡蛋。

6

对团队变化保持觉知

团队氛围是可以感受到的，好的教练一定能够对团队变化保持觉知。让觉知，更好指引下一步的行动。

比如团队对敏捷方法的接受度，大家工作状态，团队对理想的追求等等。在这次合作过程中，我们也得出这样的认知：好的早会结束后，大家应是充满期待的。通过这个觉知，我们行动是：早会上多鼓励，提升大家工作积极性。

如何才能更好保持对团队变化的觉知呢？

主要靠多观察，多提问，多体会和多活动。

7

逐步提升团队对看板的认识

本次看板还是ToDoList为背景的看板，在推进看板过程中，团队获得了以下收获：

从如何定义完成开始；

强调任务一定要上看板；

提升大家聚焦意识

目前，这几个改变对团队影响很大。也打算再经历几个周期，消化一下这种习惯，再做进一步的学习。看板的作用强大，但即便团队变革，也是逐步适应过程。

最后总结

最后再回顾一下这七点认知：

先解决人的问题 --建立信任，抓重要的人，关注不同人的不同侧面

重要的事情说三遍 --接受团队重复犯错

深入到团队内 --找到深层次问题

少就是多，慢就是快 --运用微习惯策略

鼓励团队，多提问少评价 --鲜花鸡蛋方法

对团队变化保持觉知 --更好的指引下一步行动

逐步提升团队对看板的认识 --从培养习惯开始

上周，候伯薇老师也来帮忙指导一下，提出两点建议：

当前的看板可以改为价值流动的看板，不是让任务流动，而是价值流动，那样效果会更好；

建议我们“去敏捷”，因为每个人对敏捷理解不同，所以提敏捷反而会影响推进，不如不去管用什么方式，总之在改进就行。

这两点建议非常好，很受益，感谢伯薇。 ^_^

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