今日主题《王牌人际成功法》
霍桑实验
霍桑实验是管理心理学中的一个著名实验，是关于人群关系运动的实验研究。1924—1932年美国哈佛大学教授梅奥(Mayo，George Elton，1880—1949)主持的在美国芝加哥郊外的西方电器公司霍桑工厂所进行的一系列实验。它发现工人不是只受金钱刺激的 “经济人”， 而个人的态度在决定其行为方面起重要作用。
霍桑实验是1924年美国国家科学院的全国科学委员会在西方电气公司所属的霍桑工厂进行的一项实验。目的是为了弄清照明的质量对生产效率的影响，但未取得实质性进展。1927年梅奥和哈佛大学的同事应邀参加霍桑实验和研究。这一系列在美国芝加哥西部电器公司所属的霍桑工厂进行的心理学研究是由哈佛大学的心理学教授梅奥主持。
霍桑工厂是一个制造电话交换机的工厂，具有较完善的娱乐设施、医疗制度和养老金制度，但工人们仍愤愤不平，生产成绩很不理想。为找出原因，美国国家研究委员会组织研究小组开展实验研究。
照明实验
时间从1924年11月至1927年4月。当时关于生产效率的理论占统治地位的是劳动医学的观点，认为也许影响工人生产效率的是疲劳和单调感等，于是当时的实验假设便是“提高照明度有助于减少疲劳，使生产效率提高”。可是经过两年多实验发现，照明度的改变对生产效率并无影响。具体结果是：当实验组照明度增大时，实验组和控制组都增产；当实验组照明度减弱时，两组依然都增产，甚至实验组的照明度减至0.06烛光时，其产量亦无明显下降；直至照明减至如月光一般、实在看不清时，产量才急剧降下来。研究人员面对此结果感到茫然，失去了信心。
从1927年起，以梅奥教授为首的一批哈佛大学心理学工作者将实验工作接管下来，继续进行。
福利实验
福利实验是继电器装配测试室研究的一个阶段，时间是从1927年4月至1929年6月。实验目的总的来说是查明福利待遇的变换与生产效率的关系。但经过两年多的实验发现，不管福利待遇如何改变（包括工资支付办法的改变、优惠措施的增减、休息时间的增减等），都不影响产量的持续上升，甚至工人自己对生产效率提高的原因也说不清楚。
后经进一步的分析发现，导致生产效率上升的主要原因如下：
1、参加实验的光荣感。实验开始时6名参加实验的女工曾被召进部长办公室谈话，她们认为这是莫大的荣誉。这说明被重视的自豪感对人的积极性有明显的促进作用。
2、成员间良好的相互关系。
访谈实验
研究者在工厂中开始了访谈计划。此计划的最初想法是要工人就管理当局的规划和政策、工头的态度和工作条件等问题作出回答，但这种规定好的访谈计划在进行过程中却大出意料之外，得到意想不到的效果。工人想就工作提纲以外的事情进行交谈，工人认为重要的事情并不是公司或调查者认为意义重大的那些事。访谈者了解到这一点，及时把访谈计划改为事先不规定内容，每次访谈的平均时间从三十分钟延长到1-1.5个小时，多听少说，详细记录工人的不满和意见。访谈计划持续了两年多。工人的产量大幅提高。
工人们长期以来对工厂的各项管理制度和方法存在许多不满，无处发泄，访谈计划的实行恰恰为他们提供了发泄机会。发泄过后心情舒畅，士气提高，使产量得到提高。
群体实验
群体实验是银行电汇室研究。
梅奥等人在这个试验中是选择14名男工人在单独的房间里从事绕线、焊接和检验工作。对这个班组实行特殊的工人计件工资制度。
实验者原来设想，实行这套奖励办法会使工人更加努力工作，以便得到更多的报酬。但观察的结果发现，产量只保持在中等水平上，每个工人的日产量平均都差不多，而且工人并不如实地报告产量。深入的调查发现，这个班组为了维护他们群体的利益，自发地形成了一些规范。他们约定，谁也不能干的太多，突出自己；谁也不能干的太少，影响全组的产量，并且约法三章，不准向管理当局告密，如有人违反这些规定，轻则挖苦谩骂，重则拳打脚踢。进一步调查发现，工人们之所以维持中等水平的产量，是担心产量提高，管理当局会改变现行奖励制度，或裁减人员，使部分工人失业，或者会使干得慢的伙伴受到惩罚。
这一试验表明，为了维护班组内部的团结，可以放弃物质利益的引诱。由此提出“非正式群体”的概念，认为在正式的组织中存在着自发形成的非正式群体，这种群体有自己的特殊的行为规范，对人的行为起着调节和控制作用。同时，加强了内部的协作关系。
1933年，梅奥出版了《工业文明的人类问题》。
实验结论
1、职工是“社会人”
2、企业中存在着“非正式组织”
3、新型的领导能力在于提高职工的满足度
4、存在着霍桑效应
霍桑效应
“霍桑效应”就是当人们在意识到自己正在被关注或者观察的时候，会刻意去改变一些行为或者是言语表达的效应。
所谓“霍桑效应”，是指那些意识到自己正在被别人观察的个人具有改变自己行为的倾向。心理学上的一种要求特征。20世纪20-30年代，美国研究人员在芝加哥西方电力公司霍桑工厂进行的工作条件、社会因素和生产效益关系实验中发现了实验者效应，称霍桑效应。比如让员工将自己心中的不满发泄出来；由于受到额外的关注而引起绩效或努力上升。霍桑效应的基本条件是，重要的工作环境属性能够被大量捕获，没有暗藏的或隐晦的信息 。
霍桑效应告诉我们：从旁人的角度，善意的谎言和夸奖真的可以造就一个人；从自我的角度，你认为自己是什么样的人，你就能成为什么样的人。
“霍桑效应”给我们的启示是：人在一生中会产生数不清的意愿和情绪，但最终能实现或满足的却为数不多，对那些未能实现的意愿和未能满足的情绪，切莫压抑克制，而应适当地让它宣泄出来，这对人的身心和工作都有利 。
王牌人际四步法
1、我看到你。
2、我想了解你的需求。
3、我愿意为你提供。
4、我选择为你提供的是，，，
我看到你
当人们在意识到自己正在被关注或者观察的时候，会刻意去改变一些行为或者是言语表达。人都想做更好的自己。当他被自己定义成什么样子，他就会努力成为什么样。当被他人善意定义，也能对他起到好的推动作用。会根据他人的言语进行自我调适。
善意地真心地祝福赞美认可他人。从身份上不断定义自己和孩子，祝福每一个人，多认可每一个人，助力他人。能量他，跟着你的注意力走的。在与人交际的过程中，要看到对方，注意力和焦点要在对方身上，关注他，观察他，心里祝福她，相信他有足够的资源可以活的更好。
相信自己。你认为自己有多好，慢慢调适自己的行为和语言，就能成为自己想要成为的人。
只要让对方接收到，他被关注了、被观察了，就已经启动了开始调适自己的行为和言语。
每个人都有足够的资源让自己越来越好，越来越成功快乐。
每个人都有足够的资源让自己用。相信，并把它放在我们的思维框架里。相信，并把它散发给对方，因为对方也拥有成功快乐的所有资源。相信自己，相信对方。
1、相信
2、假设它是真的
我们每个人从小到大都得到到过大大小小各种各样的成功。
我们每天经历的各种事件都有正负两个面，而所谓的正面或者负面，是我们自己定义的。你定义它是正面的，它就是正向的，你定义它是负面的，就得不到正向。所以成功快乐是一种选择。只要你有选择的能力，你就有成功快乐的能力。
你可以选择这个事件是踏脚石，也可以选择它是绊脚石，全在自己的选择，就看你选择让自己看到哪一面。
我们的思维是可以经由我们自己去训练的。卓越的思维是可以被训练出来的，也是我们成功快乐的资源。
我想了解你的需求
倾听。给别人说的机会。学会倾听，同理，不评判，不打断，不训斥。给别人宣泄流露释放的机会。我愿意了解你的需求。给对方机会，认真倾听。
为什么无法倾听？
因为对话一开始，对方一表现出负面情绪，自己心中就开始有了评判，开始和对方的无效情绪和无效行为互动了，结合了。
怎样全然的聆听，把第二步做到位呢？
看到情绪和行为背后的动机。情绪没有对错，只是一个信号，其背后的动机都是好的。情绪和动机总不会错，只是采取的行为是无效的。他的内在有没有被满足的需求。当你试着去了解对方情绪和行为背后的动机，了解他内在未被满足的需求，就能够从对方的无效情绪和无效行为中抽离出来。就能够接受他的情绪和行为，直接和他的背后的动机来互动了，就能够淡定从容的做我们最该做的事。根据他的情绪和行为顺藤摸瓜，找到他的需求，和他的需求互动和沟通。
为什么每个人都已经具备使自己成功快乐的资源？
1、有能力。我们从小到大都经历过各种大大小小的成功，有过成功快乐的体验，说明我们具有成功快乐的能力。
2、有选择。我们生活中每天遇到的各种事件，是把它看成正面的还是负面的，这是有我们自己来决定的。我们选择什么，就会拥有什么。我们选择成功快乐，就会得到成功快乐。
3、可训练。我们的思维是可以训练的。而成功快乐的卓越思维也是可以训练的。所以，只要我们想要，并开始走在训练的路上，就一定能够架构出一个全新的卓越思维，就可以拥有成功快乐。
为什么情绪和动机总不会错？
动机在潜意识里总是正面的。潜意识从来都不会伤害自己，只是误会地以为某个行为可以满足该动机，而又不知道有其他做法的可能。
情绪总是给我们一份推动力，使人们想去摆脱某个环境或状况。情绪只是一个提醒，想让我们在该件事情之中有所学习。学到了，情绪便会消失。我们可以接受一个人的动机和情绪，同时不接受他的行为。接受动机和情绪，便是接受那个人。那个人也会感觉到你对他的接受，因而更肯让你去引导他作出改变。
任何一次行为不等如一个人；一段时期不等于一生。
行为不能接受，是因为没有效果；找出更好的做法，是两人的共同目标，能使两人有更好的沟通和关系。
找出更好做法的方法之一是追査动机背后的价值观，了解动机背后的深层内在需求。