技术如何创造新商业 新零售技术天团首次揭秘

淘宝技术节之际新零售技术事业群淘系技术部负责人平畴、中台云化负责人玄难、零售和供应链负责人优昙、数据智能负责人小芃、LAZADA产品技术负责人阿白，五位大咖齐聚光明顶，进行了一场精彩的分享。

在经历了轻松的快问快答环节后，现场迅速进入正题。新零售技术事业群的战略明晰后，五位新零售技术大咖针对新零售技术的定位、未来方向、面临挑战、未来人才的核心价值等大家关心的问题，分别做了详细、坦诚、精彩的回答。

整个活动持续了两个多小时，还有三千多位同学通过钉钉直播的方式收看了现场。各位嘉宾的分享异常精彩，现场观众全程兴奋，热情极高。小编也对全场对话做了金句摘编。

关于业务先赢

业务价值和用户价值的关系

平畴

客户价值的实现其实是你获得业务先赢最本质的根源和我们最基本的手段。从这个角度来说，我认为客户比业务共赢更加重要，它是本源，业务先赢是满足客户价值之后的结果。

小芃

客户先赢，首先我得搞清楚什么是客户。我认为要我干这个事情有三个事情：第一你服务谁，先让他们赢；第二，让客户赢，你得自身强；第三，如何让你的业务赢，看数据。

优昙

首先第一点，业务要持续赢,第二件事是怎么样规模化赢，第三件事是怎么样深度赢。

玄难

业务先赢最重要的是能力，就是技术团队有没有能力平衡短期和长期。

阿白

我一般到任何一个地方，我永远第一个问团队的问题是：你这个团队为业务带来的不可替代的增量价值是什么？

关于技术创造新商业

阿白

大多数的技术其实是没有长远的战略性思考，最需要的其实是你对未来的焦点性思考，越是在压力大的时候，就越要多思考战略。

玄难

真正要做到技术创造新商业，对未来的思考要非常关键，必定是对未来某一些东西有预判。否则，只有当下，没有未来。

优昙

创造一定是不会在舒适区中，要跟自己的惯性做斗争，打破自己原有固有的认知。

小芃

如果我们和任何其他家比的话，第一个就是数据，第二是人才。

平畴

淘宝以前最有名的一句话就是倒立看世界，我们也要伸出去看世界，看你的竞对和同行，看整个行业。技术创造新商业，绝对不是坐在那儿编码就能编出新商业，一定要出去看。

基于新零售技术的战略定位

我们面临的挑战

优昙

我们只有在一个平台下的数据链接，才会让阿里的产业互联网货通天下。对供应链的流通，数字化是真心要把货品的管道打通。

玄难

怎么改变原来所有的架构理念和研发模式，是我们现在最大的挑战。真的是一个全新的模式，才有可能是面向未来的。

阿白

我最大的挑战是人才，我管它叫“四个懂”的人才。第一个懂叫懂技术，第二个是懂业务，第三懂英文，第四懂东南亚。

小芃

今天阿里在定义赛道，我们都是在定义新赛道、定义新的规则、定义新的原则，本身定义这件事情是很大的挑战，我们理解这件东西非常难。

平畴

我们这个团队所有的挑战最后回归本因是两个字——增长。三方面的增长，用户增长、业务增长、团队增长。我对团队的期许有三个关键词：统一指挥、守望相助、快速反应。

面向未来

人才最为核心的能力是什么?

阿白

洞察。我真正需要的是洞察，这是我最渴望的，这是我最真实的感受。

玄难

思想突破。突破思维的惯性，做技术跟做艺术一样，最关键的就是想象力。

优昙

我的关键词叫“跨界”。所有的外部的信息都会成为你思考的源泉，包括音乐，包括艺术，包括一切美好的东西，都可以成为你技术思考的源泉。

小芃

我是做数据的，所以画的图就是一个闭环。数据天然要形成闭环，就是流动，所以是三个字，这是我自己来看自己的团队或者是leader：人、事、局。

平畴

三个字：学习力。支撑你成长的有两点，第一是你的洞察，第二是你是不是开放，向所有你接触的人学习。

完整精华版内容如下

技术如何支持业务先赢？业务先赢和客户价值是不是一回事？

平畴：现在大家都在提业务先赢，我认为回到业务的本原：业务先赢的标志是什么，或者说阿里业务存在的基础是什么。我觉得最根本的基础是我们满足了中国一部分或大部分客户的需求，而这些客户在我们这个平台消费了，阿里也获得了利润，这是我们公司存在的基础；我们今年说从增长策略转向竞争策略，增长的目标也是客户，我们面对竞对争夺的还是客户。所以我觉得回归初心，所有的业务先赢在于我们是否真正满足了用户，你才能拿到你业务先赢的结果，GMV的增长永远是结果。把商家服务好本质上就是赢得客户的基本价值，所以业务先赢和客户价值的实现是统一的，而客户价值的实现其实才是获得业务先赢最本质的根源和最基本的手段。这就是为什么淘宝一直强调客户价值，包括淘宝今年整个财年所有团队的目标也是实现客户价值。从这个角度来说，我认为客户比业务先赢更加重要，它是本源，业务先赢是满足客户价值之后的结果。

小芃：客户先赢，首先我得搞清楚什么是客户。我认为要我干这个事情有三个事情：第一你服务谁，先让他们赢；第二，让客户赢，你得自身强；第三，如何让你的业务赢，看数据。

优昙：我想在这个题目背后加上我们技术人员如何看待业务先赢。技术怎么看业务先赢？逍遥子说过一句话，叫无规模毋宁死。技术如果是点状的赢，一定不会创造太多的价值。首先第一点，业务要持续赢；第二件事是怎么样规模化赢，第三件事是怎么样深度赢。什么叫规模化赢？毫无疑问你做出的技术，DAU超过了一千万，背后的技术和demo肯定是不一样的。什么叫深度赢？今天我们很多的业务除了消费者价值，我们还是要看整个的商业价值，我们开始进入深度的供应链整个价值闭环。在这个闭环背后，意味着我们是要对整个复杂商业做深度的抽象和重构，能够用数字来重现这个业务，来去支持业务赢。你要很清楚地知道你作为一个技术的人员，你如何又让它赢，同时又能沉淀出可以持续的有深度、广度、规模化的具有技术价值的平台和能力，来去支持持续赢、规模化的赢和深度的赢。这是我对业务先赢的理解。

玄难：其实业务先赢在我理解是短期和长期的平衡。业务先赢最重要的是能力，就是技术团队有没有能力平衡短期和长期。要响应市场会很快，但是技术编个程序要一个月，上线其实很漫长。如果你对未来没有预见性，那你可能每天疲于奔命，也做不到业务结果。可能这个月业务满意了，业务填了100个需求，我们加了24小时就完了，但两个月之后就麻烦了，所以我觉得业务先赢很重要的一点就是考验技术人员有没有能力去平衡当下和未来。

阿白：我刚到LAZADA不久，我讲一下自己的感受。我一般到任何一个地方，我永远第一个问团队的问题是：你这个团队为业务带来的不可替代的增量价值是什么。但是我发现这个问题，没有人真正回答出来过。至少把大家拉到真正去思考，认认真真想怎么让业务先赢，把这件事情想过了之后，我们然后再讲平衡。我认为平衡是很重要的，这是我绝对同意的，一定要持续赢。但是，我认为首先大家要认认真真想清楚你到底是怎么做好这件事情，先赢这件事情先想好，然后再讲持续。

技术创造新商业，在今年新的形势下，怎么理解？它有哪些新的重要变化？

阿白：我希望自己的同学，都要往外看一些。我们以前做AE的人看一眼淘宝，学习一下，基本上就学习到最新的精神了，但是我觉得仅仅看阿里是不够的，还是要看外部。第二，通过技术创造新商业，还得要一个真正的创造新商业的过程。大多数的技术其实是没有长远的战略性思考，包括我自己也是；最需要的其实是你对未来的焦点性思考，越是在压力大的时候，就越要多思考战略。

玄难：真正要做到技术创造新商业，对未来的思考要非常关键。如果说我们不能预见三年之后可能会出现什么情况，是没有办法创造新商业。所谓的战略，是说你在未来的地方挖一个坑，等着别人在来，而不是永远追。永远追一个业务跑的时候，不可能创造新的商业。我们未来技术的发展、商业发展的路径判断有一个理解，我们在技术上某个地方有前瞻性的布局，挖了一个大坑，等着这个商业，等着这个业务过来，这样才有可能真正创造新商业。在阿里，我觉得阿里云是最大的、真正用技术开辟了另外一个赛道，是一个商业，云计算是非常重要的也是非常典型的技术创造新商业。其他的大多数情况，技术能支撑好商业，就已经算很好了。云现在还是一个基础设施，替代了原来的电脑分布式的局域体系。现在的软件公司，现在做行业的SAAS或者是ERP，很多东西都不具备在云上做庞大体系的能力。而这上面，可能是不一样的机会，这可能是未来3年、5年，可能在云上产生不一样的东西。那么阿里巴巴在电商这块，其实阿里是最大的云计算SAAS软件平台，能不能把这个体系变成未来云上的商业操作系统？这可能是我们未来要考虑的。所以技术创造新商业，必定是对未来某一些东西有预判，才可能创造新商业。再有就是技术人员怎么在支持好当下的时候，同时能够对未来的想法有自己的清晰判断。作为一个leader，这是非常关键的，否则的话只有当下、没有未来。

优昙：数字创造新商业，我喜欢“数字”这个词。创造这个词，在新形势下创造怎么做、新怎么做？第一，的确需要向外看。做盒马的过程中，我有非常深的体会。跟自己的惯性做斗争，打破自己原有固有的认知。我觉得如果要有创造，一定是不会在舒适区中。这件事情，是我过去这三年极其痛苦，痛苦的过程是与自己做斗争，与团队做斗争，与惯性和旧势力做斗争，这个旧势力就是旧认知。技术怎么创造新商业？一种是商业存在都不存在，你打造了一个新行业，这样的事情可能会有，但是真的蛮少的。还有一种就是在一个新的模式下，诞生了新的技术。这个技术，某种程度上也创造了新商业。今天，我觉得阿里一定把竞争对手打败的背后原因，因为我们可以成为商业的soulmate，这是第一；第二，我们的商业体系是用互联网基因构造的数字经济体，它是可以支持商业复杂、商业的快速迭代，我觉得这就是数字创造新商业。

小芃：第一个就是看数据，可以发现很多未知，才知道哪些地方有改进点、突破点机会点。通过数据，才有可能改变未来、创造未来，这个词对不对不好说，但至少看到未来有错的东西，我有办法改变或者有手段调节，在趋势下创新。第二，人才。当然今天有很多海外人才回来，我们有相对人才厚度，我们要充分利用好这些优势。我们要充分借助周边兄弟和团队的力量。

平畴：技术人通常有两类追求。一类是想在自己的专业领域做得特别尖端，但是通常不关注这个技术到底是20年之后用还是40年之后用，这种是发明，他追求的是从无到有、无中生有。我们看整个互联网的发展，新能源的发展，音视频技术的发展，这都需要发明。不过，很多画家的画值钱的时候自己也不在了。另外一种离我们更近一点，是在现有行业和商业里面，有哪些原来因为技术的局限，导致有很多用户的痛点和需求没有被满足，而今天随着我们自身技术的发展，以及我们在跨领域的渗透，我们能把那个行业变得更加高效，或者运用新模式重组这个行业。盒马其实是一种创新，其实是在生鲜领域利用我们原有的优势，线上线下一体化，把很多事情变得更有效率，就是马老师原来说的让家庭消灭冰箱。这是对现有行业的改造，但其他行业有没有机会？我相信一定还有机会。

淘宝以前最有名的一句话就是倒立看世界。另一种情况，和阿白说的很像，就是伸出去看世界，一定要看你竞争对手是什么状态。一个是出去看看你的竞对和同行，另一个是出去看整个行业，我认为未来交叉学科一定会出巨大的机会。越是现在互联网普及率低，越是互联网没有踏进去的领域，我们就越要进去。所以技术创造新商业，对淘系和新零售技术事业群来说，更多的是看现有的商业，看我们技术的发展，看这个行业的痛点，看客户的痛点，然后结合阿里的数据、阿里的资产、阿里的商家、阿里的商品究竟能不能重塑整个行业。新的商业，一定来源于你的洞察。而洞察最直接的来源，是对信息获取的渠道。出去看世界是渠道，和同行沟通也是一个渠道，和不同人沟通也是渠道，这是基本的核心。技术创造新商业，绝对不是坐在那儿编码就能编出新商业，一定要出去看世界，不光要倒立，还要抬出头来看世界。

基于新零售技术的战略定位，我们面临最大的挑战是什么？解法是什么？

优昙：我们只有在一个平台下的数据链接，才会让阿里的产业互联网货通天下。阿里有零售通、盒马生鲜、猫超、国际，同时我们有LAZADA、AE，这一些业务背后，我今天能够看得见什么叫全球买、全球卖，一定是要在统一库存、统一商品的核心下，能够做到我的商品从哪里来，我可以通过我的分销渠道分销到全世界业务需要的每一个角落。互联网的货，拿个鼠标，货就过去了。对于数据的流通，信息的流通，数字化太容易了，但是对供应链的流通，数字化是什么？真心要把货品的管道打通。你说在哪儿的时候，货就在哪儿，这才是本质，这件事的背后就是要统一商品、统一库存。要让货通天下的管道，通过我们的数字管道实现。因为我看到了这样的一个机会，我负责供应链平台，这件事挑战很大。在这个过程中，其实我在思考一个问题，就是我们平时都是怎样构建支持无限复杂的商业操作系统。这件事情说起来很好，但如果没有一个技术来实现、不落地的话，我觉得这仅仅是一个想法而已。

玄难：实际上阿里的竞争力有两点，一是从垂直的领域，比如说淘宝天猫钉钉高德做的非常好；还有一个非常关键的竞争力是业务的互通，就是我们所说的数据互通。我们一直讲阿里是经济体，经济体最关键的是什么？就是通。阿里的经济体里面，单个业务有成有败，但是经济体的连接和物种繁多杂交的优势，是目前绝大多数公司不具备的。我们现在所有的总架构，都不可能支撑未来的体系。我们这么多业务，排期是没办法做的，业务平台这三四年做的最重要的改变，就是避免排期，就是有创新的等待变成并行，提升吞吐量。怎么改变原来所有的架构理念和研发模式，是我们现在最大的挑战。对业务平台来说，我们现在全部在拉通做大中台，最关键的就是怎么能做到有中心化的体系。对我现在来说，难的就是怎么突破所有的现在对软件架构的思想和我们所有的编程模型，真的是一个全新的模式，才有可能是面向未来的。也许我们突破了，也许真的是在这个领域里面，至少说如果能领先别人一代，对业务的促进是完全不一样的。

阿白：针对LAZADA的团队，说挑战是什么，我简单告诉大家，我最大的挑战是人才，我管它叫“四个懂”的人才。第一个懂叫懂技术，第二个是懂业务，第三懂英文，第四懂东南亚的。

小芃：首先我们理解要在各自商业操作系统里面是哪个环节、哪一部分以及相互上下游彼此的链接是什么。第一，我们做一层IaaS，这是云的基础设施一层；第二层DaaS是，数据和服务；第三层是BaaS，商业。其实很多人如果在BaaS这块真正做成，背后有数据链接、智能链接同时又有商业设计的整个大闭环起来，我们才有可能在某些地方能够压强，变得无限大，把一个地方打穿。在整个里面，我觉得最大的挑战是什么？今天阿里在定义赛道，我们都是在定义新赛道、定义新的规则、定义新的原则，本身定义这件事情是很大的挑战，我们理解这件东西非常难。我们如何在这个领域成为领航者，我们如何成为定义问题的这波人群或者这个群体的一部分，我们如何让未来人有路可走，以及让我们下一个阶梯的层次同学们或者业务有路可走，而且越走越宽敞，这是非常大的挑战。回到业务，如果要问最大的挑战是什么，我脑子里第一反应是每个挑战都很大，没有哪个最大。

平畴：我觉得我们这个团队所有的挑战最后回归本因是两个字——增长。三方面的增长：用户增长、业务增长、团队增长。

第一个，用户的增长。不光是现有用户的增长，还有用户的留存。当你的新增遇到瓶颈时，要把留存和活跃提高，所以我们做的很多事情是和用户增长相关的。

第二个，业务的增长。光有用户，没有货，没有商家，业务也无法增长。业务增长有两种方式，一种是让商家赚更多的钱，让平台更有效率，第二种是拓展新的业务。这里牵涉两块，一是怎么样让消费者和商家更好的连接在一起，让商家自运营、不依靠我们的流量，第二让商业操作系统更有效，商业操作系统本质是给商家带来价值，赋能产生GMV。

第三个，团队的增长。我们今天组织结构的调整，就是为了从百花齐放变成统一协作，从各自为战变成集团作战。手淘和天猫有史以来第一次合为一体，现在变成淘系技术部，两个团队融合在一起。融合过程中不光是组织结构的融合，还牵涉到目标的融合、团队文化的融合，让大家变成一个one team。我对团队的定位有三个阶段：第一个阶段叫做执行力，判断你是否支持业务赢；第二个阶段，赋能力，不光在支撑业务的基础上，还能沉淀、抽象，支撑更多业务增长和其他的业务，淘宝处在从整个执行力往赋能力过渡阶段，在沉淀很多平台；第三个阶段是增长曲线。对阿里来说S曲线在哪里，整个GMV、整个公司的收入一定要有增长曲线，因为增长曲线代表了你的未来。淘系是整个集团最面向前线的团队，我们有义务承担起整个集团的增长责任。

面向未来，人才最为核心的能力是什么？

阿白：洞察。我真正需要的是洞察，这是我最渴望的，这是我最真实的感受。

玄难：思想突破，最关键的就是要突破思维的惯性。做技术跟做艺术一样，最关键的就是想象力。

优昙：我也是觉得我们做技术做到一定段位叫艺术，我的关键词叫“跨界”。所有的外部的信息都会成为你思考的源泉，包括音乐，包括艺术，包括一切美好的东西，都可以成为你技术思考的源泉，这是我的感知。

小芃：我是做数据的，所以画的图是一个闭环。数据天然要形成闭环，就是流动，所以是三个字：人、事、局。第一是人，我们在座的不管是带多大团队，跳出这个圈子，认识一些人，帮助一些人，传帮带就是这么来的。第二是事，在阿里一定要代表作、成功作，一定要扛过枪、填过坑。最后一个是在座各位未来都要看的，到底你在局中扮演什么角色，你让这个成功与否，是否因为你变得与众不同，这是第一个局。第二个局，你推动或者你谋划、规划了什么局，你让你的兄弟们或者周边的兄弟们因为你这个局变得更好、更有未来。

平畴：学习力。在这个世界上最厉害的，今天你懂了，是你的，明天他懂了，也是你的。快速学习、快速复制、快速成长的能力，决定了你的未来。支撑成长的有两点，第一是洞察，很多东西其实没有我们想象中的门槛那么高，聪明人学一件东西，当他抓住本质，学习速度一定超过你的预期。第二是开放，向所有接触的人学习。任何一个领域可能都不是你之前熟悉的领域，一个人要像海绵一样不停吸收营养和知识，当然吸收知识最关键的是需要辨别判断。在座的Leader在团队中承上启下，就像前线的连长，既待在前线，又指挥炮火。真正的战场瞬息万变，而你们的决策对战场的胜负有至关重要的影响。因此，学习力在任何时候都至关重要。

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