系统分析师学习笔记（八）

企业信息化战略与实施

企业信息化概述

企业信息化是指企业以业务流程的优化和重构为基础，在一定的深度和广度上利用计算机技术、网络技术和数据库技术，控制和管理企业生产经营活动中的各种信息，实现企业内、外部信息的共享和有效利用，以提高企业的经济效益和市场竞争力。

1.国家信息化体系
我国国家信息化管理部门曾经列出了国家信息化体系的六个要素，它们组成了一个有机的整体。

（1）信息资源。信息资源的开发和利用是国家信息化的核心任务，是国家信息化建设取得实效的关键，也是我国信息化的薄弱环节。信息资源开发和利用的程度是衡量国家信息化水平的一个重要标志。
（2）信息网络。信息网络是信息资源开发和利用的基础设施，包括电信网、广播电视网和计算机网络。这三种网络有各自的形成过程、服务对象和发展模式，它们的功能有所交叉，又互为补充。信息网络在国家信息化的过程中将逐步实现三网融合，并最终做到三网合一。
（3）信息技术应用。信息技术应用是指把信息技术广泛应用于经济和社会各个领域，它直接反映了效率、效果和效益。信息技术应用是信息化体系六要素中的龙头，是国家信息化建设的主阵地，集中体现了国家信息化建设的需求和效益。
（4）信息产业。信息产业是信息化的物质基础，包括微电子、计算机、电信等产品和技术的开发、生产、销售，以及软件、信息系统开发和电子商务等。从根本上来说，国家信息化只有在产品和技术方面拥有雄厚的自主知识产权，才能提高综合国力。
（5）信息化人才。人才是信息化的成功之本，而合理的人才结构更是信息化人才的核心和关键。合理的信息化人才结构要求不仅要有各个层次的信息化技术人才，还要有精干的信息化管理人才、营销人才，法律、法规和情报人才。在信息化人才中有一种人才最为重要，那就是系统分析师。系统分析师既是信息化的技术人才，同时，又是经营管理人才，是一种复合型人才。而CIO又是系统分析师队伍的领军人物，是企业最高管理层的重要成员。
（6）信息化政策法规和标准规范。信息化政策和法规、标准、规范用于规范和协调信息化体系各要素之间的关系，是国家信息化快速、有序、健康和持续发展的保障。

2.企业信息化方法
简单介绍几种常用的方法：

（1）业务流程重组方法。在信息技术迅猛发展的时代，企业必须重新审视生产经营过程，利用信息技术，对企业的组织结构和工作方法进行“彻底的、根本性的”重新设计，以适应当今市场发展和信息社会的需求。现在，业务流程重组已经成为企业信息化的重要方法。
（2）核心业务应用方法。任何一个企业，要想在市场竞争的环境中生存并发展，都必须有自己的核心业务，否则，必然会被市场所淘汰。围绕核心业务应用信息技术是很多企业信息化成功的秘诀。
（3）信息系统建设方法。对大多数企业来说，企业信息化的重点和关键是建设好信息系统。因此，信息系统建设成了最具普遍意义的企业信息化方法。
（4）主题数据库方法。主题数据库就是面向企业业务主题的数据库，也就是面向企业的核心业务的数据库。
（5）资源管理方法。管理好企业的资源是企业管理的永恒主题。信息技术的应用为企业资源管理提供了强大的支持。因此，企业资源规划和管理方法也就成了企业信息化的重要方法。

企业信息化规划

信息化规划是企业信息化建设的纲领和向导，是信息系统设计和实施的前提和依据。信息化规划是以整个企业的发展目标和战略、企业各部门的目标与功能为基础，同时结合行业信息化方面的实践和对信息技术发展趋势的掌握，制订出企业信息化远景、目标和发展战略，从而达到全面、系统地指导企业信息化建设的目的，充分而有效地利用企业的信息资源，以全面满足企业发展的需要。

信息化规划的内容

企业信息化规划不仅涉及到信息系统规划，同时与企业规划、业务流程建模等紧密相关，是融合企业战略、管理规划、业务流程重组等内容的“业务+管理+技术”的规划活动。

1.信息化规划的具体内容
在进行信息化规划时，需要做好以下几个方面的工作：

（1）明确发展目标和实施重点。企业要从自身的实际需要和现实条件出发，确定企业近期、中期以及长期的企业信息化的任务和要求，做到方向正确，目标清晰，实施进程有保障。
（2）成立领导机构。企业信息化是一个长期性、综合性的系统工程，牵涉面广、实施难度大，如果没有企业高层领导的支持和推动，没有有效的协调与管理，是很难取得预期效果的。
（3）做好企业业务信息化需求分析。企业所有的信息化项目都不是孤立的，无一例外的都是为业务服务。因此，做好业务的信息化需求分析十分重要，它是信息化成功的必要条件。
（4）确定企业信息化不同发展阶段的投资预算。信息化建设必然需要一定的资金和其他资源的投入，在进行信息化规划时要充分考虑到，并做出科学而合理的安排。在安排企业信息化预算时，既要避免不切实际的盲目投入，造成不必要的浪费，也要满足基本需求，以免导致“烂尾工程”和“半截子工程”的出现。
（5）制订必要的促进企业信息化建设的规章制度。企业信息化牵涉面广，实施难度大，制订必要的规章制度，使企业信息化发展有章可循，有据可查，有标准可执行，对加快信息化的顺利发展有重要的促进作用。

信息化规划与企业战略规划

企业战略是在符合和保证实现企业使命的条件下，在充分利用环境中存在的各种机会和创造新机会的基础上，确定企业与环境的关系，规定企业从事的业务范围、成长方向和竞争对策，合理地调整企业结构和分配企业的全部资源。

1.信息化战略与企业战略
企业信息化建设的核心问题是保证企业信息化战略与企业战略的一致性，把企业战略的目标转换为信息系统的战略目标。在企业信息化实践中，如何处理信息化战略与企业战略的关系是一个比较薄弱的环节。在很多企业，二者分别独立运行，缺乏协调和统一，从而导致企业战略缺乏信息系统的支撑，同时，信息系统由于缺少企业战略的指导，而导致其无效或低效。

2.信息化规划与企业战略规划
根据企业所处的信息化阶段不同，信息化规划与企业战略规划的关系也略有不同，具体表现为以下三种情况：

（1）当企业处在信息化的初级阶段时，业务部门根据现有的业务流程或管理需要，直接提出信息化需求，IT部门按照需求实施。
（2）当企业处在信息化的中级阶段时，企业制订了整体战略规划，业务部门则根据企业战略，对现有的业务流程和组织结构进行改进，然后由不同的业务部门分别提出信息化需求，由IT部门分别独立实施。这时候形成的信息系统结构是与优化后的组织结构和业务流程相适应的。
（3）当企业处在信息化的高级阶段时，企业会根据整体战略规划，通盘考虑各业务部门的信息化需求，制订整体的信息化战略，统一规划，分步实施。这时候建立起来的信息系统结构由企业信息化战略统一指导，并与优化后的组织结构和业务流程相适应。

3.信息化战略与企业战略的集成
信息化战略从企业战略出发，服务于企业战略，同时又影响和促进企业战略。企业战略与信息化战略集成的主要方法有BITA（Business-IT Alignment，业务与IT整合）和EITA（Enterprise IT Architecture，企业IT架构）。

（1）业务与IT整合。BITA是一种以业务为导向的、全面的IT管理咨询实施方法论。从制订企业战略、建立（或改进）企业组织结构和业务流程，到进行IT管理和制订过渡计划（transition plan），使IT能够更好地为企业战略和目标服务。BITA适用于信息系统不能满足当前管理中的业务需要，业务和IT之间总是有不一致的地方。BITA的主要步骤是：评估和分析企业当前业务和IT不一致的领域，整理出企业的业务远景和未来战略，建立业务模型，提出达到未来目标的转变过程建议和初步计划，以及执行计划。
（2）企业IT架构。EITA分析企业战略，帮助企业制订IT战略，并对其投资决策进行指导。在技术、信息系统、信息、IT组织和IT流程方面，帮助企业建立IT的原则规范、模式和标准，指出IT需要改进的方面并帮助制订行动计划。EITA适用于现有信息系统和IT基础架构不一致、不兼容和缺乏统一的整体管理的企业。

信息系统开发方法

结构化方法

结构化方法也称为生命周期法，是一种传统的信息系统开发方法，由结构化分析（Structured Analysis，SA）、结构化设计（Structured Design，SD）和结构化程序设计（Structured Programming，SP）三部分有机组合而成，其精髓是自顶向下、逐步求精和模块化设计。

1.结构化方法的特点
结构化方法的主要特点是：

（1）开发目标清晰化。结构化方法的系统开发遵循“用户第一”的原则，开发中要保持与用户的沟通，取得与用户的共识，这使得信息系统的开发建立在可靠的基础之上。在开发过程中，开发人员应该始终与用户保持联系，从调查研究入手，充分理解用户的需求和业务活动，不断地让用户了解工作的进展情况，校准工作方向。
（2）开发工作阶段化。结构化方法每个阶段的工作内容明确，注重对开发过程的控制。每个阶段工作完成后，要根据阶段工作目标和要求进行审查，这使各阶段工作有条不紊地进行，便于项目管理与控制。
（3）开发文档规范化。结构化方法每个阶段工作完成后，要按照要求完成相应的文档，以保证各个工作阶段的衔接与系统维护工作的便利。
（4）设计方法结构化。在系统分析与设计时，从整体和全局考虑，自顶向下地分解；在系统实现时，根据设计的要求，先编写各个具体的功能模块，然后自底向上逐步实现整个系统。

2.结构化分析
A就是根据分解与抽象的原则，按照系统中数据处理的流程，用数据流图（Data Flow Diagram，DFD）来建立系统的功能模型，从而完成需求分析。

3.结构化设计
SD可以进一步细分为概要设计和详细设计两个阶段，它根据模块独立性原则和系统结构准则，将DFD转换为系统结构图（也称为模块结构图或控制结构图），用系统结构图来建立系统的物理模型，描述系统分层次的模块结构，以及模块之间的通信与控制关系。

4.结构化程序设计
SP就是使用某种程序设计语言，将每个模块的功能用相应的标准控制结构（顺序结构、选择结构、循环结构）表示出来，从而实现整个系统。

5.结构化方法的缺点
结构化方法的主要不足和局限性体现在以下几个方面：

（1）开发周期长。采用结构化方法进行系统开发，按照顺序历经各个阶段，直到系统实施阶段结束后，用户才能使用系统。业界把这种现象形象地比喻为“只闻其声，不见其人”。这样，一方面使用户在较长的时间内不能得到（甚至无法感觉到）一个可实际运行的物理系统；另一方面，由于开发周期长，系统的环境（例如，市场环境、业务结构等）必定会有变化，这就使得最后开发出来的系统在投入使用之前就已经面临淘汰，这种系统难以适应环境变化。
（2）难以适应需求变化。在信息系统项目中，用户需求的变化是不可避免的，然而，结构化方法要求系统分析师在系统分析阶段充分掌握和理解用户需求。否则，如果在系统分析阶段需求不明确，或者需求经常变更，就会导致后续的开发过程返工甚至无法进行。这是很多信息系统项目失败的主要原因之一，因为系统分析师不一定是用户业务领域的行业专家，可能与用户“隔行如隔山”，交流起来比较困难，想一次性就准确描述用户的需求的企图注定是个幻想。
（3）很少考虑数据结构。结构化方法是一种面向数据流的开发方法，比较注重系统功能的分解与抽象，兼顾数据结构方面不多。尽管结构化方法也包括数据建模和数据库设计，但它仍是以模块为系统开发的核心环节，而且，从SA阶段的DFD到SD阶段的模块结构图的转变也比较困难。

面向对象方法

1.基本概念

（1）对象。在计算机系统中，对象是指一组属性及这组属性上的专用操作的封装体。属性可以是一些数据，也可以是另一个对象。每个对象都有它自己的属性值，表示该对象的状态，用户只能看见对象封装界面上的信息，对象的内部实现对用户是隐蔽的。一个对象通常可由三部分组成，分别是对象名、属性和方法。
（2）类。类是一组具有相同属性和方法的对象的集合。一个类中的每个对象都是这个类的一个实例（instance）。在系统分析和设计时，通常要把注意力集中在类上，而不是具体的对象上。每个类一般都有实例，没有实例的类是抽象类。抽象类不能被实例化（不能用new关键字去产生对象）， 抽象方法只需声明，而不需实现。是否建立了丰富的类库是衡量一个OO程序设计语言成熟与否的重要标志之一。
（3）继承。继承是在某个类的层次关联中不同的类共享属性和方法的一种机制。父类与子类的关系是一般与特殊的关系，一个父类可以有多个子类，这些子类都是父类的特例。父类描述了这些子类的公共属性和方法，子类还可以定义它自己的属性和方法。一个子类只有唯一的父类，这种继承称为单一继承；一个子类有多个父类，可以从多个父类中继承特性，这种继承称为多重继承。对于两个类A和B，如果A是B的子类，则B是A的泛化（generalization）。继承是OO方法区别于其他方法的一个核心思想。
（4）封装。面向对象系统中的封装单位是对象，对象之间只能通过接口进行信息交流，对象外部不能对对象中的数据随意地进行访问。封装的目的是使对象的定义和实现分离，这样，就能减少耦合，类内部的实现可以自由改变而不会影响其他的类或对象。同时，类具有严密的接口保护，使对象的属性或服务不会随意地被使用，对象的状态易于控制，可靠性随之增强。
（5）消息。消息是对象之间通信的手段，一个对象通过向另一个对象发送消息来请求其服务。一个消息通常包括以下信息：提供服务的对象标识、服务类型和相关参数（输入信息和回答信息）。要求服务的消息具有特定的格式和输入参数，这种规定也称为消息协议。消息只告诉接收对象需要完成什么操作，但并不指示接收对象怎样去完成这个操作。
（6）多态。多态是指同一个操作作用于不同的对象时可以有不同的解释，并产生不同的执行结果。多态有多种不同的形式，其中参数多态（同一对象、方法能以一致的形式用于不同的类型）和包含多态（定义于不同类中的同名方法的多态行为）统称为通用多态，过载多态（同一方法名表示不同的功能）和强制多态（通过语义操作把一个属性的类型加以改变）称为特定多态。

2.OO方法的过程
与结构化方法类似，面向对象方法也包括面向对象的分析（Object-Oriented Analysis，OOA）、面向对象的设计（Object-Oriented Design，OOD）和面向对象的程序设计（Object-Oriented Programming，OOP）三个阶段。

3.Coad/Yourdon方法
Coad/Yourdon方法特别强调OOA和OOD采用完全一致的概念和表示法，使分析和设计之间不需要表示法的转换。该方法的特点是表示简炼、易学，对于对象、结构、服务的认定较系统、完整，可操作性强。

4.Booch方法
Booch最先描述了OO方法的基础问题，指出OO方法是一种根本不同于传统的功能分解的设计方法。

Booch认为系统开发是一个螺旋上升的过程，每个周期包括四个步骤，分别是标识类和对象、确定类和对象的含义、标识关系、说明每个类的接口和实现。

5.OMT方法
OMT方法使用了建模的思想，讨论如何建立一个实际的应用模型，包括对象模型、动态模型和功能模型。

OMT方法通常包括四个活动，分别是系统分析、系统设计、对象设计和实现。

6.OOSE
OOSE在OMT的基础上，对功能模型进行了补充，提出了用例（use case）的概念，最终取代了DFD来进行需求分析和建立功能模型。OOSE方法采用五类模型来建立目标系统，分别是需求模型、分析模型、设计模型、实现模型和测试模型。

OOSE的开发活动主要分为三类，分别是分析、构造和测试。其中分析过程分为需求分析和健壮性分析两个子过程，分析活动分别产生需求模型和分析模型；构造活动包括设计和实现两个子过程，分别产生设计模型和实现模型；测试过程包括单元测试、集成测试和系统测试三个过程，共同产生测试模型。

用例是OOSE中的重要概念，在开发各种模型时，它是贯穿OOSE活动的核心，描述了系统的需求及功能。

7.与结构化方法的结合
OO方法使系统的描述及信息模型的表示与客观实体相对应，符合人们的思维习惯，有利于系统开发过程中用户与开发人员的交流和沟通，缩短开发周期，提供系统开发的正确性和效率。OO方法可以普遍适用于各类信息系统的开发，但是，OO方法也存在明显的不足。例如，必须依靠一定的OO技术支持，在大型项目的开发上具有一定的局限性，不能涉足系统分析以前的开发环节。

面向服务方法

1.服务的概念
W3C（World Wide Web Consortium，万维网联盟）将服务定义为“服务提供者完成一组工作，为服务使用者交付所需的最终结果”。服务是一种为了满足某项业务需求的操作、规则等的逻辑组合，它包含一系列有序活动的交互，为实现用户目标提供支持。

2.SO分析与设计
SO方法有三个主要的抽象级别，分别是操作、服务和业务流程。位于最低层的操作代表单个逻辑单元的事物，执行操作通常会导致读、写或修改一个或多个持久性数据。服务的操作类似于对象的方法，它们都有特定的结构化接口，并且返回结构化的响应；位于第二层的服务代表操作的逻辑分组；最高层的业务流程则是为了实现特定业务目标而执行的一组长期运行的动作或活动，包括依据一组业务规则按照有序序列执行的一系列操作。

3.服务建模
按照实施的阶段，服务建模可以分为服务发现、服务规约和服务实现三个阶段。

（1）服务发现。采用自上而下、自下而上和中间对齐的方式，得到候选服务。自上而下的方式也称为业务领域分解，从业务着手进行分析，将业务进行领域分解、流程分解和变化分析；自下而上的方式也称为已有资产分析，利用已有资产来实现服务，已有资产包括现有系统、定制应用、行业规范或业务模型等；中间对齐的方式也称为业务目标建模，帮助发现与业务对齐（支持相关的业务流程和业务目标）的服务，并确保关键的服务在业务领域分解和已有资产分析的过程中没有被遗漏。
（2）服务规约。对候选服务进行分类，根据是否便于复用和组装，是否具有业务对齐性来决定是否将服务暴露。同时，需要考虑服务的信息系统特性。服务规约还包括服务编排、服务库和服务总线中间件模式的设计等过程。
（3）服务实现。根据对业务领域的理解和现有系统的分析，将服务的实现分配到相应的服务构件中，并决定服务的实现方式。

原型化方法

原型化方法也称为快速原型法，或者简称为原型法。它是一种根据用户初步需求，利用系统开发工具，快速地建立一个系统模型展示给用户，在此基础上与用户交流，最终实现用户需求的信息系统快速开发的方法。

1.原型的概念和分类
在系统开发中，原型是系统的一个早期可运行的版本，它反映最终系统的部分重要特性。如果在获得一组基本需求说明后，通过快速分析构造出一个小型的系统，满足用户的基本要求，使得用户可在试用原型系统的过程中得到亲身感受和受到启发，做出反应和评价，然后开发者根据用户的意见对原型加以改进。

从原型是否实现功能来分，可分为水平原型和垂直原型两种。水平原型也称为行为原型，用来探索预期系统的一些特定行为，并达到细化需求的目的。水平原型通常只是功能的导航，但并未真实实现功能。水平原型主要用在界面上；垂直原型也称为结构化原型，实现了一部分功能。垂直原型主要用在复杂的算法实现上。

从原型的最终结果来分，可分为抛弃式原型和演化式原型。抛弃式原型也称为探索式原型，是指达到预期目的后，原型本身被抛弃。抛弃式原型主要用在解决需求不确定性、二义性、不完整性、含糊性等；演化式原型为开发增量式产品提供基础，逐步将原型演化成最终系统。主要用在必须易于升级和优化的场合，适用于Web项目。

2.原型法的开发过程

（1）确定用户基本需求。在系统分析师和用户的紧密配合下，快速确定系统的基本需求。这些需求可能是不完全的、粗略的，但却是最基本的、易于描述和定义的。这个阶段一般不产生对外的正式文档，但对于大型系统而言，应该形成一个初步需求文档。
（2）设计系统初始原型。在快速分析的基础上，根据基本需求，尽快实现一个可运行的系统。构造原型时要注意两个基本原则，即集成原则（尽可能用现有系统和模型来构成，这需要相应的原型工具）和最小系统原则（耗资一般不超过总投资的10%）。
（3）试用和评价原型。用户在开发人员的协助下试用原型，根据实际运行情况，评价系统的优点和不足，指出存在的问题，进一步明确用户需求，提出修改意见。
（4）修正和完善原型。根据修改意见和新的需求进行修改。如果用修改原型的过程代替快速分析，就形成了原型开发的迭代过程。开发人员和用户在一次次的迭代过程中不断将原型完善，以接近系统的最终要求。
（5）整理原型和提供文档。如果经过修改或改进的原型，得到参与者一致认可，则原型开发的迭代过程可以结束。

3.原型法的特点
原型法的特点主要体现在以下几个方面：

（1）原型法可以使系统开发的周期缩短、成本和风险降低、速度加快，获得较高的综合开发效益。
（2）原型法是以用户为中心来开发系统的，用户参与的程度大大提高，开发的系统符合用户的需求，因而增加了用户的满意度，提高了系统开发的成功率。
（3）由于用户参与了系统开发的全过程，对系统的功能和结构容易理解和接受，有利于系统的移交，有利于系统的运行与维护。

信息系统战略规划方法

信息系统战略规划（Information System Strategic Planning，ISSP）是从企业战略出发，构建企业基本的信息架构，对企业内、外信息资源进行统一规划、管理与应用，利用信息控制企业行为，辅助企业进行决策，帮助企业实现战略目标。

ISSP方法经历了三个主要阶段，各个阶段所使用的方法也不一样。第一个阶段主要以数据处理为核心，围绕职能部门需求的信息系统规划，主要的方法包括企业系统规划法、关键成功因素法和战略集合转化法；第二个阶段主要以企业内部管理信息系统为核心，围绕企业整体需求进行的信息系统规划，主要的方法包括战略数据规划法、信息工程法和战略栅格法；第三个阶段的方法在综合考虑企业内外环境的情况下，以集成为核心，围绕企业战略需求进行的信息系统规划，主要的方法包括价值链分析法和战略一致性模型。

企业系统规划法

企业系统规划（Business System Planning，BSP）方法主要用于大型信息系统的开发，BSP方法是企业战略数据规划方法和信息工程方法的基础。

1.BSP方法的原则
BSP方法遵循以下原则：

（1）信息系统必须支持企业的战略目标。BSP可以看作是一个转化过程，即把企业的战略目标转化为信息系统的战略目标。
（2）信息系统的战略应当表达出企业各个管理层次的需求。对任何企业而言，都同时存在三个不同的层次，分别是战略计划层、管理控制层和操作控制层。战略计划层是决定企业的目标，以及达到这些目标所需要的资源，获取、使用、分配这些资源的策略的过程；通过管理控制层，管理人员确认资源的获取，以及企业目标是否有效地使用了这些资源；操作控制层保证有效率地完成具体的任务。
（3）信息系统应该向整个企业提供一致的信息。把数据作为一种企业资源加以确定，为了使每个用户更有效地使用这些数据，要对这些数据进行统一规划、管理和控制，以确保数据的一致性。
（4）信息系统应该适应企业组织结构和管理体制的改变。BSP采用了企业发展过程的概念，这种技术独立于企业组织结构的各种因素。
（5）信息系统战略规划应当由总体信息系统结构中的子系统开始实现。对大型信息系统而言，BSP采取的是自上而下的系统规划，自下而上的分步实现。

2.BSP方法的步骤
BSP方法是通过全面调查，分析企业信息需求，制订信息系统总体方案的一种方法。BSP方法的四个基本步骤，分别是定义管理目标、定义管理功能、定义数据分类和定义信息结构。

3.前期准备工作
具体来说，BSP的准备工作包括以下几个方面的内容：

（1）确定系统规划的范围，成立系统规划组（System Planning Group，SPG）。最重要的任务就是选择SPG组长，要有一位企业领导用全部时间参加规划工作并指导SPG的活动。SPG一般设秘书一名、若干调查小组（其成员除专职的系统分析师外，还需要有经验的管理人员）、一个协调组和若干顾问（一般聘请有经验的信息系统专家担任）。
（2）收集数据，包括企业的一般情况和现有系统的情况，将涉及到有关制订企业计划的数据、有关组织结构的数据、有关业务活动的数据、现有系统的环境数据和当前技术环境的数据。收集有关数据后，形成正式的文档并进行分类，包括业务文档、技术文档和系统文档。然后，对这些文档进行评审。
（3）制订计划，画出系统规划工作的PERT图和甘特图，准备好各种调查表和调查提纲。
（4）开好介绍会。全体SPG成员和系统规划所涉及到的部门负责人都应出席介绍会，并由最高层的领导主持介绍会。介绍会的内容包括：宣布系统规划的业务领导，正式成立SPG；SPG介绍规划范围、工作进度、目标系统的设想和关键问题，并介绍准备过程中收集到的资料。

4.定义企业过程
定义企业过程主要涉及到三类资源，分别是战略计划与管理控制、产品/服务和支持性资源。定义企业过程根据企业目标分别从这三个方面来完成识别资源任务，然后进一步分析、合并、调整或删除，最后得到企业过程分解系统。

（1）战略计划与管理控制过程。从准备工作阶段收集到的有关计划、关键成功因素和它们的度量标准等信息，一般可被组合成战略计划与管理控制类。战略计划是长远计划或发展规划，管理控制是操作计划、管理计划和资源计划。
（2）产品/服务过程。识别企业的产品/服务，按产品/服务的生命周期的各阶段（产生阶段、获得阶段、服务阶段、归宿阶段）识别过程，画出过程的总流程图，对每个过程给出说明。例如，产品在服务阶段有库存控制、质量控制、包装存储等业务过程。
（3）支持性资源过程。BSP方法对支持性资源的描述是“企业为实现其目标时的消耗和使用物”。基本的支持性资源有材料、资金、设备和人员四类，需要对每个支持性资源，按生命周期各阶段（与产品/服务过程相同）进行识别过程。例如，人员在获得阶段有招聘、平行调动、上级安排等业务过程。

在企业过程定义中，应该要获得下列结果和资料：过程组和它们所含过程的目录、各个过程的说明、关键过程名、产品/服务流程图，以及SPG对整个企业的理解和分析。

5.定义数据类
识别了企业过程之后，就要以企业资源为基础，通过其数据的类型识别出数据类。数据类是指支持企业过程所必要的逻辑上相关的数据，即数据按逻辑相关性归成类。

定义数据类的基本方法仍然是对企业的基本活动进行调查研究。一般采用实体法和功能法分别进行，然后互相参照，归纳出数据类。实体法首先列出企业资源（一般来说要列出7～15类资源），再列出一个资源/数据（Resource/Data，RD）矩阵；功能法也称为过程法，它利用所识别的企业过程，分析每个过程的输入数据类和输出数据类，与RD矩阵进行比较并调整，最后归纳出系统的数据类。

企业过程和数据类定义好后，可以得到一张过程/数据类表格，表达企业过程与数据类之间的联系。以企业过程为行，以数据类为列，按照企业过程生成数据类关系填写C（Create），使用数据类关系填写U（User），形成CU矩阵。

6.分析现有系统
分析现有系统的步骤包括考察信息系统对过程的支持，识别当前的数据使用情况。

（1）在整个企业范围内，利用PO矩阵了解现有系统对各个企业过程的支持，并分别进行标注。
（2）在现有数据类中，利用CU矩阵了解有多少个数据类被不同的系统共享。

7.确定管理部门对系统的要求
BSP的出发点是管理部门对系统的要求。一般情况下，这种要求是通过10～20位高层管理人员进行2～4个小时面谈得到的。面谈的目的是核实已经得到的材料，明确企业未来的发展方向；确定企业存在的问题，并将其与过程、数据类联系；提出解决问题可能的办法和确定潜在的效益。

8.提出判断和结论
提出判断和结论需要按照以下步骤进行：检查前期工作的情况、确定判断和结论的范畴、把问题分类、判断和结论成文。

9.定义信息总体结构
企业的信息结构图描述了每个系统的范围，产生、控制和使用的数据，系统之间的关系，对给定过程的支持，以及子系统间的数据共享。信息结构图是企业长期数据资源规划的图形表示，是现在和将来信息系统开发和运行的蓝图。

10.确定优先顺序
对于众多的子系统，需要确定优先顺序，其过程是：确定选择的标准、对子系统进行排序、描述优先子系统、选择实施方法。

系统逻辑优先顺序的确定，主要依据四个方面的需求，分别是需求、对企业的影响、潜在的利益分析和成功的可能性。

11.评价信息资源管理工作
信息资源管理是指企业在业务活动中（例如，生产和经营活动）对信息的产生、获取、处理、存储、传输和使用进行全面的管理。信息资源与人力、物力、财力和自然资源一样，都是企业的重要资源，应该像管理其他资源那样管理信息资源。

12.制订建议书和开发计划
通过系统规划而提出的具体建议可能有以下四个方面：

（1）信息结构。包括对目前正在开发的系统所需要的修改，对作为未来方向和未来信息系统规划基础的信息结构的认可，以及对现有系统的过渡性改进。
（2）信息系统管理。包括加强数据管理以控制企业内的数据资源；改进信息系统的规划过程，使得更有效地支持企业和使用信息资源；提供一个测控系统，以保证未来实施工作能顺利完成。
（3）分布信息系统规划。包括分布信息系统的硬件配置，以及数据的组织和程序的开发。
（4）总体结构优先顺序。包括提出将被实现的优先级的系统，确定实现高优先级系统的先行系

统。

13.成果报告
写出BSP报告的目的，是为了得到管理部门的支持和参与，并向管理部门介绍系统规划工作所做出的判断，提出建议及通过开发计划。成果报告一般应包括研究的背景、系统目标和范围、研究方法、主要问题的识别、结论及建议、对后续项目的开发计划等。

关键成功因素法（Critical Success Factors，CSF）

1.CSF的确定
CSF与企业战略规划密切相关，企业战略描述企业期望的目标，CSF则提供达到目标的关键路径和所需的性能指标。

不同类型的业务活动具有不同的CSF，CSF可以分为以下四种类型：

（1）内部CSF：针对企业的内部活动，例如，改善产品质量、提高工作效率等。
（2）外部CSF：与企业的对外活动有关，例如，满足客户企业的标准、获得对方的信贷等。
（3）监控型CSF：对现有业务流程等进行监控，例如，监测零件缺陷百分比等。
（4）建设型CSF：适应企业未来变化的有关活动，例如，改善产品组合等。

CSF共分为四层，分别是行业CSF、企业CSF、部门CSF和管理人员CSF，它们依次相互影响。

2.CSF方法的实施步骤
CSF方法能够直观地引导高层管理人员理清企业战略、信息化战略与业务流程之间的关系。应用CSF方法大致可分为三个步骤，分别是确定企业目标、识别CSF和确定信息需求。

3.CSF方法的特点
CSF方法要求高层管理人员就评价标准达成共识，对于高层管理和开发决策支持系统尤其适用。CSF方法的主要缺点体现在以下几个方面：

（1）数据的汇总和数据分析过程比较随意，缺乏一种专门严格的方法将众多个人的CSF汇总成一个明确的整个企业的CSF。
（2）由于个人和企业的CSF往往并不一致，两者之间的界限容易被混淆，从而容易使企业的CSF具有个人倾向性。
（3）由于环境和管理经常迅速变化，信息系统也必须做出相应调整，而用CSF方法开发的系统可能无法适应变化了的环境。
（4）CSF方法在应用于较低层的管理时，由于不容易找到相应目标的CSF及其关键指标，效率可能会比较低。

战略集合转化法（strategy set transformation，SST）

SST方法就是把企业的战略集合转化为信息系统的战略集合，而后者由信息系统的目标、环境约束和战略规划组成。

1.SST方法的步骤
SST方法大致可以分为以下三个步骤：

第一步：识别和阐明企业的战略集合。首先考察企业是否有书面的战略规划，如果没有，就要去构造这种战略集合。其构造过程如下：
（1）描述出企业各类人员结构。
（2）识别每类人员的目标。
（3）对于每类人员识别其使命和战略。
（4）验证企业战略集合。
第二步：将组织的战略集合转化为信息系统战略集合。这个转换过程包括对组织战略集合的每个元素确定对应的信息系统战略元素。然后，提炼出整个信息系统的结构。
第三步：反复完善、修改，提交进行评审，选出一个最佳方案送主管领导进行审核。

2.与BSP和CSF方法的比较
CSF方法能抓住主要矛盾，使目标的识别突出重点。用这种方法所确定的目标和传统的方法衔接得比较好，但一般最有利的只是在确定管理目标上。

SST方法从另一个角度识别管理目标，它反映了各种人的要求，而且给出了按这种要求的分层，然后转化为信息系统目标的结构化方法。它能保证目标比较全面，疏漏较少，但它在突出重点方面不如CSF。

BSP方法虽然也首先强调目标，但它没有明显的目标引出过程。企业目标到系统目标的转换是通过对PO矩阵、RD矩阵和CU矩阵等的分析得到的。这样可以定义出新的系统以支持企业过程，也就把企业的目标转化为系统的目标，识别企业过程是BSP方法的中心。

在信息系统战略规划的实践中，往往把这三种方法结合起来使用，统称为CSB方法。CSB方法先用CSF方法确定企业目标，然后用SST方法补充完善企业目标，并将这些目标转化为信息系统目标，用BSP方法校核两个目标，并确定信息系统结构。

战略数据规划法

战略数据规划（Stragegy Data Planning，SDP）是企业核心竞争力的重要构成因素，它具有非常明显的异质性和专有性。企业数据处理中的一个基本规律，即数据类和数据之间内在的联系是相对稳定的，而对数据处理的业务流程和步骤是经常变化的。

SDP方法采用自顶向下进行全局规划，自底向上进行详细设计，设计是规划的延伸。全局规划可分为粗略的方式和精细的方式。粗略的方式一般只描述职能范围和业务活动过程，而不描述活动，只描述主题数据库而不去描述组成这些数据库的实体；精细的方式则需要描述所有这些实体或活动。全局规划工作一般应该在6个月内完成。

1.企业模型的建立
企业模型表示企业在经营管理中具有的职能，企业职能范围是企业中的主要业务领域。在SDP方法中，第一个阶段就是确定企业的各个职能范围，以便从总体上把握整个企业的概况。

在一个企业中，需要一张表明该企业职能和活动的企业模型图，企业模型应具有完整性、适用性和持久性。企业模型的建立大致分为三个阶段，逐步细化：开发一个表示企业各职能范围的模型；扩展上述模型，使它表示企业各处理过程；继续扩展上述模型，使它能表示各处理过程。

2.主题数据库
主题数据库的设计目的是为了加速应用系统的开发，它把企业的全部数据划分成一些可以管理的单位，即主题数据库。主题数据库具有以下基本特征：

（1）面向业务主题。主题数据库是面向业务主题的数据组织存储。
（2）信息共享。主题数据库是对各个应用系统“自建自用”的数据库的否定，强调建立各个应用系统“共建共用”的共享数据库。
（3）一次一处输入系统。主题数据库要求调研分析企业各经营管理层次上的数据源，强调数据的就地采集，就地处理、使用和存储，以及必要的传输、汇总和集中存储。同一数据必须一次、一处进入系统，保证其准确性、及时性和完整性，但可以多次、多处使用。
（4）由基本表组成。主题数据库是由多个达到基本表规范（满足3NF）要求的数据实体构成的。

主题数据库最主要的特征是面向业务主题，而不是面向应用系统，因而数据独立于应用系统。主题数据库应设计得尽可能的稳定，使能在较长时间内为企业的信息资源提供稳定的服务。稳定并非限制主题数据库永不发生变化，而是要求在变化后不会影响已有的应用项目的工作。要求主题数据库的逻辑结构独立于当前的计算机硬件和软件的物理实现过程，这样能保持在技术不断进步的情况下，主题数据库的逻辑结构仍然有效。

SDP方法区分了信息系统的四类数据环境，分别是文件环境（不使用数据管理系统）、应用数据库环境（使用数据库管理系统）、主题数据库环境（数据库的建立基本独立于具体应用）、信息检索系统环境（为自动信息检索、决策支持和办公自动化而设计，数据动态变化）。

3.SDP的执行过程
SDP的执行过程包括企业的实体分析、实体活动分析、企业的重组、亲合度分析和分布数据规划。

（1）企业的实体分析。实体是数据的载体，实体可以是具体的，也可以是抽象的。实体分析是自顶向下确定企业实体的过程，在确定实体间的联系时，类似于E-R模型，用方框表示实体，用方框之间的连线和其他辅助符号表示实体之间的关系，实体之间的关系可以有一对一和一对多。
（2）实体活动分析。一个基本活动对应着一个计算机处理过程或人工处理过程，当这个过程自动处理又要使用数据库时，可以用数据库活动图描述。活动要逐步进行细分，细分的原则是，把某个大的活动细分到“可以用一句话说明一个活动的目的”为止。活动之间是相关的。
（3）企业的重组。实体分析不仅把现行组织结构转换成数据结构，而且为高层管理人员提供了一种手段，根据实体分析的结果，决定企业或部门应该怎样改变。实体活动分析导致了过程的重新考虑，常会提出部门或企业的重组问题。
（4）亲合度分析。假设有2个实体E1和E2，如果它们从来没有被相同的活动使用，则它们的亲合度E(E1，E2)=0；如果它们总是同时被每一个活动所使用，则它们的亲合度为E(E1，E2)=1；如果仅被某些活动一起使用，其亲合度E(E1，E2)则在（0，1）的区间内。如果用(E1)表示使用实体E1的活动数目，(E1，E2)表示同时使用实体E1和E2的活动数目，则(E1，E2)/(E1)为实体E1和E2的亲合因子。一般来说，如果两个实体的亲合度比较高，则它们应该在同一个主题数据库中。相反，则不能放在同一个主题数据库中。
（5）分布数据规划。分布式数据存在六种不同的基本形式，分别是复制数据、子集数据、重组数据、划分数据、独立模式数据和不相容数据。复制数据是指相同数据在不同的地方存储几个副本，从而避免系统之间的数据传输；子集数据是指外围计算机存储的数据是大型计算机的数据子集。子集数据是复制数据的一种形式，但它通常没有完整的模式；重组数据是指使用倒排表、次索引，或者用多个关键字将数据从同一台计算机（或多台计算机）的数据库（或文件）中选取并进行编辑和重新组织；划分数据是指同一模型用于两台或更多的计算机中，而每台计算机储存不同的数据，每台计算机具有不同的记录，但其构造形式使用的程序是相同的；独立模式数据是指不同的计算机含有不同模式的数据和使用不同的程序，它们由不同的组织安装和使用；不相容数据是指在不同机构建立的信息系统，数据没有统一设计和规划。在分布数据规划中，要对数据进行定性分析和定量分析。定性分析是指讨论分布式处理系统中，如何设计各种应用程序的运行位置；定量分析是指以某种方式去安排数据和加工处理位置，使得任意两点间的流通量和相互作用尽量的小。

信息工程方法

信息工程（Information Engineering，IE）由系统的方法论、完备的工具集、信息工程环境和成熟的经验总结四个部分组成，IE方法认为，与企业的信息系统密切相关的三个要素是企业的各种信息、企业的业务活动过程和企业采用的信息技术。

IE方法自上而下地把整个信息系统的开发过程分为四个实施阶段，分别是信息战略规划阶段、业务领域分析阶段、系统设计阶段和系统构建阶段。这四个阶段在具体的实施中，根据其任务和性质，一般可再划分为信息战略规划、业务领域分析、业务系统设计、技术系统设计、系统构建、系统转换和系统运行七个步骤。

1.信息战略规划
实施信息工程是要为企业建立起具有稳定的数据处理中心，以满足各级管理人员关于信息的需求，它坚持以应用为中心的原则。

信息战略规划的流程包括评估企业的信息需求、建立企业总体信息结构、建立企业业务系统结构、建立企业技术结构和提交信息战略规划。

（1）评估企业的信息需求。包括确定企业使命、战略、目标、关键成功因素、企业业务流程、部门的信息需求，确定什么样的信息技术能更有效地实现企业目标和新的业务机会，以及竞争优势。
（2）建立企业总体信息结构。确定企业的实体并分析实体间的联系，建立结构化的实体关系图，建立CU矩阵。根据CU矩阵将过程数据类组合，从而将整个系统分解为既相互独立又相互联系的若干主要系统。将各个主要系统进一步细化为子系统，确定子系统的轮廓，分析子系统间的依赖性，确定其开发顺序。
（3）建立企业业务系统结构。对CU矩阵进行实体活动分析，根据分析结果对企业进行重组。对CU矩阵进行亲合度分析，使实体类聚合成若干聚合实体类组（即将来的数据库）。对业务功能之间的亲合度进行分析，形成聚合的业务功能组，即企业预期的业务系统。建立业务系统结构图，对预期的业务系统进行分类，并建立预期系统之间的信息流。最后调整预期系统。
（4）建立企业技术结构。通过给出每个预期的数据库和文件的分布状况形成预期的数据存储/地点矩阵，进而形成每个地点数据分布决策表的办法，建立数据分布矩阵。建立业务系统分布矩阵，规划不同地理位置的场所和部门的业务系统。对数据分布进行分析，建立有关地点的系统/数据存储矩阵，建立有关地点的业务系统和相应数据库或文件之间交互关系矩阵，制订每个地点的计算机和数据库配置计划，进而制订出企业整体网络规划。
（5）提交信息战略规划。即提交完整的规划方案，通过此规划方案，可以行之有效地指导信息系统的建设。

2.信息战略规划报告
信息战略规划报告是所有前期工作的总结，该报告将成为企业信息系统建设的依据。信息战略规划报告的读者首先应该是企业的高层领导者，因此，不能把报告写成一份纯技术性的文件。信息战略规划报告应包括摘要、规划和附录三个部分。

战略栅格法

战略栅格（Strategic Grid，SG）是一种了解企业中信息系统作用的诊断工具，它利用栅格表，依据现有信息系统和规划中的信息系统的战略影响，确定出四种不同的信息系统战略规划条件，即战略型、转变型、工厂型和支持型（辅助型）。

1.战略栅格
栅格表中每一方格确定了企业中信息活动的位置，通过对现有信息系统和规划中的信息系统可能产生的影响分析，可达到诊断当前状态和调整战略方向的作用。

（1）工厂型：现有信息系统对战略的影响程度高，而规划中的信息系统对战略的影响程度低。此时，如果没有信息系统，企业将无法运转，然而，信息系统却不能提供未来的竞争优势。
（2）支持型：现有信息系统对战略的影响程度低，而规划中的信息系统对战略的影响程度也低。支持型的信息系统只起到辅助的作用，
（3）战略型：现有信息系统对战略的影响程度高，而规划中的信息系统对战略的影响程度也高。信息系统可能影响现有的竞争战略和未来的战略，信息系统能提供战略上的竞争优势。
（4）转变型：现有信息系统对战略的影响程度低，而规划中的信息系统对战略的影响程度高。信息系统的角色是由支持型到战略型的一个过渡阶段。企业已有支持型的信息系统，但正试图找寻战略运用的机会。此时的战略重点在于服务，留住忠诚客户，将线下交易的客户转变为电子商务客户，或是利用电子商务服务于现有的客户。

2.规划方法
根据企业在战略栅格中的位置，应采用适当的规划方法。特别地，规划过程中资源的投入数量和高层管理人员的参与应依赖于企业在战略栅格中的位置。

（1）对于战略型和转变型的企业，由于信息系统将会取得或者维持很强的对企业战略的影响，因此，不仅需要在计划中投入可观的资源，而且需要广泛的高层管理人员的参与，从而使整体的战略目标能和将来的信息系统应用结合在一起。
（2）对于工厂型的企业，日常运营非常依赖于现有信息系统。但是，信息系统并不影响他们竞争的成功。这样，为了不使日常的运营混乱，就需要细致的计划，尤其是有关能力和运营的计划。但是，高层管理人员没有必要参与。
（3）对于支持型的企业，由于信息系统既不需要用来使生产平稳，也不会对企业战略有很大的影响，因此，就需要很少的资源来支持信息系统规划。

价值链分析法

价值链分析（Value Chain Analysis，VCA）法是一种信息系统规划方法。该方法视企业为一系列的输入、处理与输出的活动序列集合，每个活动都有可能相对于最终产品产生增值行为，从而增强企业的竞争地位。

1.价值链与信息系统
价值链是一种高层次的物流模式，由原材料作为投入资产开始，直至原料通过不同过程售给顾客为止，其中做出的所有价值增值活动都可作为价值链的组成部分。

2.VCA方法的步骤
VCA方法就是对企业活动关键环节的辨识，显然，这些环节是信息系统战略所要关注的重点。VCA方法既要关注增值的环节，也要关注减值环节。

（1）确定增值环节。首先，研究企业业务流程，确定哪些环节是价值增值最多的，然后标注在价值链上。也就说，确定各个环节在价值附加中所起作用的比例，比例大的就是关键环节。
（2）确定减值环节。价值减少最多的关键环节，通常也是最需要信息系统支持的环节。其确定过程与增值环节是类似的。

战略一致性模型

企业信息化建设的核心问题是保证信息化战略与企业战略的一致性，把企业战略的目标转化为信息系统战略的目标。战略一致性模型（Strategy Alignment Model，SAM）也称为战略对应模型，它可以帮助企业检查企业战略与信息基础架构之间的一致性。

1.SAM模型
SAM把企业战略规划和信息化战略规划的关系划分为内、外两大部分。外部区域是指企业所面临的外部竞争环境，例如，产品或IT市场等；内部区域包括企业组织结构、整体信息架构和业务流程等。模型由企业经营战略、组织与业务流程、信息系统战略、IT基础架构四大领域构成。

（1）企业经营战略是指企业对产品和市场在竞争领域的定位选择问题，包括企业目标、核心能力和管理制度三个方面。
（2）组织与业务流程是指企业的内部资源，它对企业所选择的市场竞争战略提供有效的支持，体现资源整合战略观，包括企业基础设施、业务流程和组织技能三个方面。
（3）信息系统战略是指企业在IT市场中的定位选择，包括企业对信息系统目标、信息系统能力和信息系统管理制度方面的选择。
（4）IT基础架构是企业进行信息化建设的基础，包括IT基础设施、IT流程和IT技能三个方面。

SAM模型描述了信息系统潜在作用的基础性框架，使信息系统战略地位从传统的内部定位提升到从内、外环境获取竞争优势的关键位置。另一方面，内部领域中企业基础设施、业务流程与IT基础设施的结合在战略一致性中具有重要地位，它们制约着企业战略和信息系统战略的形成，是实现企业战略的关键。

2.战略适配
SAM考虑外部环境的影响，同时关注企业内部资源整合能力，根据技术和业务领域分别形成经营战略适配和信息系统战略适配。经营战略适配是指企业业务经营领域内、外部的匹配，这是使企业经济效益最大化的过程；信息系统战略适配要求理解信息系统战略和相匹配的内部信息系统架构，要求信息系统创建满足客户需求的能力。

3.方法的选择
将其余七种方法与SAM模型进行基准比较，大致可以分为三类：保证业务流程与信息系统架构之间的一致，包括BSP和SDP方法；保证企业战略与信息系统战略之间的一致，包括SST、SG、CSF和VCA方法；保证企业战略、业务流程和信息系统架构三者之间的一致，以IE方法为代表。

企业资源规划和实施

企业资源可以归纳为三个“流”，即物流、资金流和信息流。企业资源规划（Enterprise Resource Planning，ERP）是指建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业提供决策和运营手段的管理平台。ERP系统是将企业所有资源进行集成整合，并进行全面、一体化管理的信息系统。

ERP概述

1.ERP的概念
为了更好地理解ERP的概念，可以从管理思想、软件产品和管理系统三个角度来思考。

（1）管理思想。它的基本思想是将企业的业务流程看作是一个紧密联接的供应链，将企业内部划分成几个相互协同作业的支持子系统，例如，财务、市场营销、生产制造、质量控制、售后服务、工程技术等。
（2）软件产品。现在，大多数ERP产品供应商都在模块化的基础上，把产品和服务进行了集成，能实现ERP产品的技术先进性和个性化设计，为用户提供一体化的解决方案。
（3）管理系统。管理系统是ERP的基础和依托。ERP是一个集成的信息系统，集成了企业各个部门、各种资源和环境。具体而言，ERP管理系统主要由六大功能目标组成，分别是支持企业整体发展战略经营系统、实现全球大市场营销战略与集成化市场营销、完善企业成本管理机制、研究开发管理系统、建立敏捷的后勤管理系统、实施准时生产方式。

2.ERP的作用
ERP的作用是在协调与整合企业各方面资源运营的过程中，全面实现信息共享和企业对市场变化的快速反应，降低市场波动给企业带来的经营风险，帮助企业以更少的资源投入获得更多的投资回报。具体由如下几个方面来体现：

（1）在供应制造方面：通过物料清单（Bill Of Materials，BOM）和主生产计划（MasterProduction Schedule，MPS）等管理功能，帮助企业达到“以销定产，以产定料，以料的需求来花钱”这一良性循环。从而降低企业资金在供应仓库、生产车间、产成品库等方面的固化，加速资金周转。
（2）在分销渠道方面：通过对订单、发货、信用、应收、调拨等相结合的管理措施，帮助企业规避或减少由于牛鞭效应（Bullwhip Effect）带来的各种不良后果，即最终消费需求波动在分销渠道链上的放大，导致供货不平衡带来的重复运输、仓库积压、商品短缺等现象而增加经营成本，以及由于经销商、代理商管理不善带来的欠款问题、串货现象、价格失控等管理漏洞。
（3）在集中财务管理方面：使财务管理水平从简单的会计核算向管理会计方面提高。例如，成本分析与控制、多级责任中心、多维核算与分析的记账基础、与业务密切结合的预算管理控制体系、审计追溯、财务报表合并、财务与业务的无缝集成、现金流管理与预测等。
（4）在客户关系管理方面：通过对销售过程的严密监控和机会信息的分析，提高销售预测水平和业务人员的销售业绩；降低营销人员流失导致客户资源流失的损失；快速、低成本满足用户服务需求，不断挖掘新、老客户的潜在价值。
（5）在人力资源管理方面：整合企业中的员工、人事、薪资福利、考勤等信息，有效规划员工的职业生涯，推动企业人事管理从简单的劳资关系管理迈向人力资本化管理。
（6）在项目管理方面：通过高效率的信息化平台，快速收集、反映与分析各种项目资源的占用与空闲状况，并进行有效分配。同时，将合同管理与项目任务、项目施工单位、项目经理密切结合，降低项目运营过程中的各种风险，缩短项目周期和运营成本。
（7）在资产维护方面：通过对生产设备及其相关零部件等的维修信息、运行信息、寿命信息的记录、追踪与分析，指导设备部件的准确采购和及时修复，降低企业的备用品、备件库存资金，防止和减少因设备隐患和故障造成工厂停产的重大损失。

3.ERP的主要功能
ERP为企业提供的功能是多层面的和全方位的。在企业中，一般管理主要包括三个方面的内容，分别是生产控制、物流管理和财务管理。这三大系统本身就是一个集成体，相互之间有相应的接口，能够很好地整合在一起。典型的ERP系统的主要功能模块如下：

（1）财会管理：包括会计核算和财务管理等模块。
（2）物流管理：包括分销管理、库存控制和采购管理等模块。
（3）生产控制管理：包括主生产计划、物料需求计划、能力需求计划、车间控制和制造标准等模块。
（4）人力资源管理：包括人力资源规划的辅助决策、招聘管理、工资核算、工时管理和差旅费核算等模块。

ERP的开发方法

1.两种开发模式
第一种模式是在ERP供应商的套装软件上进行二次开发。由于现在的ERP产品基本上采用模块化结构，允许用户进行个性化设计，所以，二次开发是可行的。这种方式实施时投资相对较少，而且项目的建设期明显缩短。

第二种模式是为企业定制开发ERP系统。这种开发方式是从企业的个性化需求出发，进行系统定制。这种定制开发的系统能够满足特定企业的需求，但鉴于开发者的技术实力和对企业业务实践、需求的了解程度，总是很难全面考虑系统的扩展性、稳定性等架构因素，系统不能快速适应企业的需求变化，开发周期较长，效率不高，投资较大，实施风险大。

2.比较分析
ERP系统的二次开发和定制开发模式之间的差异，可以从以下三个方面来进行比较：

（1）规划中的差异。套装软件中凝结了大量的先进管理思想，这些思想可以被企业管理人员借鉴。然而，一个优秀的管理软件包并不能代替一个已生存多年的企业管理实践和管理创新活动，完全照搬套装软件中的管理思想并不现实。定制开发可以贯彻企业自身已经形成的管理思想和理念，但却难以实现对原业务流程的改进和优化，而使得企业实施ERP系统收效不高。因此，如果选用定制开发，则必须考虑好业务流程重组问题。
（2）实施中的差异。套装软件的实施一般按事前准备、现场调研、流程优化、蓝图设计、系统实现、上线准备、系统切换上线等阶段进行。其重点在流程优化、蓝图设计和系统实现上。其基础数据的准备，需要靠企业自身的良好积累。虽然采用套装软件可以减少编程量，但为了体现管理个性，还需要做不少个性化工作和系统配置工作。定制开发一般按事前调查、需求分析、概要设计、详细设计、编程调试、综合测试、系统切换上线等阶段进行实施，其重点在于充分了解企业自身的需要、企业在管理上的特点和个性，以便在软件的编制过程中能充分融入这些特点和个性。
（3）维护中的差异。套装软件的实施中，企业参与不多。套装软件供应商往往不会专为某个企业实施个性化的功能扩充。套装软件是否基于开放标准等因素使得实施完成后，企业想依靠自己的开发队伍进行个性化的二次开发不易实现。对于定制开发而言，实施过程中企业参与程度高，如果开发时采用XML（eXtensible Markup Language，可扩展标记语言）技术等开放标准，系统具有良好的可复用性和可移植性，企业完全可以依靠自己的开发团队进行系统的个性化扩充和优化。

ERP的实施

综合二次开发和定制开发两种模式，整个ERP的实施过程一般包括以下工作：明确观点、统一认识、建立实施团队；明确目标和制订实施计划；根据企业人员知识结构和技术水平组织培训；根据企业现状进行业务需求分析；根据需求分析结果建模和进行原型分析；根据实际业务流程和具体情况进行系统功能和参数配置以及系统实施；根据业务原型进行试运行试验；制订技术解决方案；调试环境、培训和测试；上线准备、数据准备；系统上线，投入运行；系统优化、周期性系统运行审
查。

1.存在的问题
ERP失败率很高，造成ERP实施不成功的原因主要有以下几个方面：

（1）思想认识不足。很多企业对ERP究竟对企业的发展能起多大作用的认识不够充分，对企业实施ERP的难度估计不足，对企业实施ERP的过程、模式、手段、方法等认识不足。
（2）企业的管理思想陈旧，管理手段落后，不能适应ERP系统建设的需要。也就是说，企业不能一下子就从马车时代进入卫星时代，需要有一个渐进的过程，这不是短期靠资金就能解决的问题。
（3）企业业务流程不规范。业务流程规范化、信息化、自动化是ERP系统建设的前提，而目前我国很多大中型企业，基本上还没有达到这个要求。
（4）基础数据不准确。ERP日常运行产生的结果正确与否，依赖于初始数据和日常录入数据。业界流行的说法是“三分技术、七分管理、十二分数据”，足以说明基础数据对ERP实施的重要性。
（5）实施计划形同虚设。ERP的实施是一个项目而不是日常工作，应该按照项目管理的方法来开展工作。不切实际的实施计划，或没有控制的实施计划是造成ERP系统建设不能按时完成的根本原因。
（6）资金缺乏。ERP是一个庞大的信息系统，它的实施需要专业的技术顾问进行指导，同时需要良好的IT基础设施，因此，需要大量的资金。一些企业由于前期估算不足，匆忙上马ERP项目，后期资金跟不上，导致中途夭折。
（7）高层领导不重视。高层领导的决心、信心和承诺是企业成功实施ERP的关键，当高层领导班子意见不统一时，或一把手不重视时，ERP实施一旦遇到问题，持支持态度的领导很容易向持反对态度的领导妥协、让步或屈服，从而使 ERP项目因失去管理层的支持而失败。

2.前期准备阶段

（1）动员大会。ERP供应商的实施团队到达企业现场后，应与企业高层沟通并取得一致，召开ERP项目的动员大会。加强对ERP的宣传，使科学管理的观念深入人心。
（2）基础数据的准备。基础数据的准备是一个复杂而又繁重的过程，也是一个非常重要的过程，只有当基础数据完整而准确的时候，ERP的实施才有意义。
（3）系统的安装。包括ERP软件产品的安装、硬件性能条件的确认，以及操作系统、相关数据库产品和其他辅助软件产品的安装和确认。
（4）程序演示和功能确认。系统安装完成以后，就可以由ERP供应商向企业关键用户演示各项软件功能，以便确认是否符合企业本身的各项要求，以及是否符合双方协商的设计要求。
（5）期初数据的导入。由于ERP的实施是在企业一个特定的时点开始进行的，所以有一些期初数据要进行录入，借此保证ERP系统正式运行后数据的前后一致性和准确性。

3.试运行阶段

（1）确定用户清单，划分用户权限。ERP是一个庞大的系统，由许多相关的业务模块组成。每个操作人员只是负责系统中某一部分功能，所以需要划分用户权限，避免功能混乱、操作交叉和保密数据的泄漏。
（2）加强培训。ERP是企业管理的一个全新概念，变化的不仅是管理工具和手段，还包括工作方式、习惯、管理理念等，这么多的变化和创新给员工带来了巨大的挑战，因此，需要根据员工的知识结构和技术水平组织培训，针对不同的人进行不同的培训。培训是ERP实施过程中时间跨度最长，最为密集的工作。
（3）业务流程重组。要使ERP成功实施，最关键的一步就是业务流程的优化和重组。
（4）系统使用问题的记录。ERP系统经过一段时间的试运行，肯定会发现有许多不适用、不方便甚至错误的地方，这些都是在所难免的。要注意对各种问题进行登记汇总，以便进行修改和维护。

4.交付收尾阶段
ERP系统经过试运行阶段后，达到了企业的要求，就可以进行项目验收了。对项目的工作成果进行审查，查核ERP实施计划规定范围内的各项工作或活动是否已经完成，应交付的成果是否令人满意。待项目通过验收后，企业就需要与ERP供应商进行维护交接工作。

信息资源管理

信息和材料、能源共同构成了国民经济和社会发展的三大战略资源，它们在一定的条件下可以互相转换。

信息资源管理概述

做好信息资源管理（Information Resource Management，IRM）的目的是通过企业内外信息流的畅通和信息资源的有效利用，来提高企业的效益和竞争力。

1.IRM的内容
IRM的基本内容包括三个主题，它们是：

（1）资源管理的方向和控制，要从整个企业管理的层面来分析资源的管理。其指导方针是数据可共享、数据处理机构提出应用项目、资源的有效性。
（2）建立企业信息资源指导委员会，负责制订方针政策，控制和监督信息资源功能的实施。
（3）建立信息资源的组织机构，从事数据的计划和控制、数据获取以及数据的经营管理，并包括企业应用系统的开发。该机构应由企业的一位副总经理来担任领导，并包括数据处理管理人员和数据管理人员。

2.信息资源的分类
对信息资源的分类一般从以下三个维度来展开：

（1）从管理维度分类。管理维度的分类一般有两种情况：一是专门的业务部门所采用的分类体系；二是综合部门从信息资源登记和管理的角度提出的分类。
（2）从信息来源维度分类。这种分类体系比较简单，一般按照信息资源提供部门来设置信息资源的一级、二级乃至三级类目。
（3）从应用主题维度分类。这种分类体系最复杂。同一个信息资源根据其服务和应用的目标不同，会有不同的分类方式。

规范与标准

1.IRM基础标准
IRM的基础标准主要有数据元素标准、信息分类编码标准、用户视图标准、概念数据库标准和逻辑数据库标准。

（1）数据元素标准。数据元素是最小的不可再分的信息单位，是一类数据的总称，它是数据对象的抽象。数据元素标准又可分为命名标准、标识标准和一致性标准。
（2）信息分类编码标准。信息分类就是根据信息内容的属性或特征，将信息按一定的原则和方法进行区分和归类，并建立起一定的分类系统和排列顺序，以便管理和使用信息。信息分类编码标准是信息资源标准中的最基础的标准。
（3）用户视图标准。用户视图是一些数据元素的集合，它反映了最终用户对数据实体的看法。用户视图是数据在系统外部而不是内部的表象，是系统的输入或输出的媒介或手段。用户视图主要包括企业管理的表单、报表、屏幕数据格式等。用户视图的规范化管理包括用户视图名称、标识和组成的管理。规范并简化用户视图是企业内外信息共享和交换的基础。
（4）概念数据库标准。概念数据库是最终用户对数据存储的看法，是对用户信息需求的综合概括。概念数据库标准包括数据库名称、标识、主关键字和数据内容列表。列表项可以是数据元素，也可以是数据元组。概念数据就是主题数据库的概要信息。企业的概念数据库标准是指列出整个企业所有的主题数据库的概要信息，它是经过SDP工作之后完成的。
（5）逻辑数据库标准。逻辑数据库是系统分析与设计的基础，是对概念数据库的进一步分解和细化，一个逻辑主题数据库由一组规范化的基本表构成。由概念数据库演化为逻辑数据库，主要工作是采用数据结构规范化的理论与方法。

2.制订和实施的原则

（1）不能把例外当成正规。任何原则都有例外的情况，没有适用于所有情况的标准。但是，数据管理人员决不允许把例外当成正规。
（2）管理部门必须支持并乐于帮助执行标准。如果违背了标准，管理部门必须帮助确保那些违背标准的行为得以纠正。
（3）标准必须是从实际出发的、有生命力的、切实可行的。标准必须以共同看法为基础，标准中复杂难懂的东西越少就越好执行，要保持标准的简明性。
（4）标准不是绝对的，必须有某种灵活的余地。尽管有些标准必须严格遵守，但是大多数标准不应该严格到严重束缚数据设计人员灵活性的程度。
（5）标准不应该迁就落后。标准要控制和管理当前和未来的活动，而不是恢复和重演过去的做法。在大多数情况下，今天制订的标准是几个月前数据设计所未曾采用的。
（6）标准必须是容易执行的。要做到这一点，必须容易发现违反标准的情况。能自动检查标准符合情况的方法越多，标准本身就越有效。
（7）标准必须加以宣传推广，而不是靠强迫命令。即使上级主管部门完全支持数据管理标准，也要向各级业务人员宣传这些标准。数据管理人员必须热情地向所有职员宣传这些标准，向他们讲明为什么需要这些标准。
（8）关于标准的细节本身并不重要，重要的是制订了某些标准。数据管理人员必须善于综合考虑和商讨所要制订的标准细节。
（9）标准应该逐渐地制订出来，不要企图把所有的数据管理标准一次搞完。一旦标准制订出来，就要开始执行，但执行标准是渐进的、有节奏的。允许非数据管理人员有充足的时间对新的标准做出反应和适应。标准的实现必须是渐进过程，而不是突变过程。
（10）数据管理的最重要的标准是一致性标准，也就是数据命名、数据属性、数据设计和数据使用的一致性。

信息资源规划

信息资源规划（Information Resource Planning，IRP）是信息化建设的基础工程，是指对企业生产经营活动所需要的信息，对产生、获取、处理、存储、传输和利用等方面进行全面的规划。

1.关键步骤
IRP的过程大致可以分为七个步骤，分别是定义职能域、各职能域业务分析、各职能域数据分析、建立整个企业的IRM基础标准、建立信息系统功能模型、建立信息系统数据模型和建立关联矩阵。

2.业务主线

（1）企业的职能域模型。职能域或职能范围、业务范围是指企业的一些主要业务活动领域，例如，工程、市场、科研、销售等。企业的职能域划分出来后，就可以进一步明确IRP的范围和边界。
（2）识别每个职能域的业务过程。每个职能域都包括一定数目的业务过程。首先要进行业务过程的命名和定义，然后找出业务过程与组织结构的联系（业务过程具有独立性）。
（3）列出每个业务过程的各项业务活动。每个业务过程中都包含一定数量的业务活动。业务活动是企业功能分解后最基本的、不可再分解的最小功能单元，可采用逐级向下分解的方式获得。基本业务活动要具有可执行性、独立性等特点，同时还要有清晰的时空界限，其产生的结果清晰可识别。
（4）业务模型的复查与确认。经过以上三个步骤，就形成了“职能域-业务过程-业务活动”三层结构的业务模型。复查可以从上向下进行，也可以从下向上进行。从上向下复查是指首先看职能域划分和定义是否存在问题，再分析业务过程的识别和定义是否存在问题；从下向上复查是指首先复查业务功能是否分解到基本活动，是否存在冗余，哪些活动组合在一起作为一个业务过程，与以前确定的过程是否有矛盾，哪些业务过程组合成职能域，与以前确定的职能域是否一致等。最后确认形成的业务模型应该具有完整性、适用性和永久性等特点。

3.数据主线
数据需求分析是信息资源规划中最重要、工作量最大且较为复杂的分析工作，强调对整个企业或企业的大部分（主要部分）进行分析，需要有全局的观点，建立全局的数据标准。

（1）用户视图的采集、整理和分析（数据需求分析）。从视图采集开始，通过调研理清现状，把握需求。首先，需要对用户视图进行分类；然后，对每个用户视图的数据项逐一进行登记，得到用户视图的组成；最后，还要用DFD对用户视图中的所有数据流进行分析，完成用户视图的登记，并进行数据流量化分析。
（2）建立基本表和主题数据库（系统数据建模）。在视图分析的基础上建立基本表，确定数据元，以信息流程梳理为手段明确信息资源的分布，构建数据模型，定义数据库结构，确定数据库内容。

信息资源网建设

信息资源网对信息化建设有着重大的意义，它既强调了信息资源的产生、存在和运动的形态特征，又突出了信息资源开发利用的复杂性和重要性。信息资源网的建设包括数据库和数据仓库的建设、信息资源网的数据分布和分布式数据库的建设。

1.数据库和数据仓库的建设
信息资源网中存储和流通的信息，可按不同的视角进行分类。这些数据和信息，都应存储在数据库或数据仓库之中。特别是数据仓库技术，为企业数据的深加工和辅助决策分析应用提供了有力的支持。

2.信息资源网的数据分布

（1）数据的分散存储。在技术成本许可的条件下，把数据存放在使用它们的地方通常是较好的选择，原因有两个方面：一方面，用户认为数据库是“自己的”，从而会对数据的录入维护更负责任；另一方面，某些数据固有的属性必然导致分散存储。
（2）数据的集中存储。某些数据的固有属性必然导致集中存储。例如，有些数据是被集中式的应用项目所使用的；所有部门的用户需要存取相同的数据，而且需要频繁更新。这种数据更新频繁，这就需要集中管理，避免因更新频繁而引起的多副本的实时同步问题；有的数据要作为一个整体被检索，如果去访问多个地理位置上分散的数据库，会浪费时间，减低查询效率；有些数据要确保高度的安全性，进行集中存储管理并采用后备副本，要比在分散的地点保存数据安全得多。

3.分布式数据库的建设
分布式数据库是用计算机网络将物理上分散的多个数据库单元连接起来组成的一个逻辑上统一的数据库。每个被连接起来的数据库单元称为站点或结点。分布式数据库有一个统一的数据库管理系统来进行管理，称为分布式数据库管理系统。

企业信息系统

客户关系管理

客户关系管理（Customer Relationship Management，CRM）将客户看作是企业的一项重要资产，客户关怀是CRM的中心，其目的是与客户建立长期和有效的业务关系，在与客户的每一个“接触点”上都更加接近客户、了解客户，最大限度地增加利润。

1.CRM的功能
CRM的功能可以归纳为三个方面：对销售、营销和客户服务三部分业务流程的信息化；与客户进行沟通所需要的手段（例如，电话、传真、网络等）的集成和自动化处理；对上面两部分功能所积累下的信息进行加工处理，产生客户智能，为企业决策提供支持。

（1）客户服务。客户服务是CRM的关键内容，是能否形成并保留大量忠诚客户的关键。
（2）市场营销。营销自动化包括商机产生、商机获取和管理、商业活动管理和电话营销等。销售人员与潜在客户的互动行为、将潜在客户发展为真正客户并保持其忠诚度是使企业盈利的核心因素。
 （3）共享的客户资料库。共享的客户资料库是企业的一种重要信息资源，它把市场营销和客户服务连接起来。如果一个企业的信息来源相互独立，那么这些信息中必然会存在大量重复、互相冲突的成分。
（4）分析能力。CRM的一个重要方面在于它具有使客户价值最大化的分析能力。

2.CRM的解决方案和实施过程
一个有效的CRM解决方案应该具备以下要素：

（1）畅通有效的客户交流渠道（触发中心）。在通信手段极为丰富的今天，能否支持各种触发手段与客户进行交流，是十分关键的。
（2）对所获信息进行有效分析（挖掘中心）。采用数据挖掘和商业智能等技术对收集的信息进行分析。
（3）CRM必须能与ERP很好地集成。作为企业管理的前台，CRM的市场营销和客户服务的息必须能及时传达到后台的财务、生产等部门，这是企业能否有效运营的关键。

CRM的实现过程包含三个方面的工作。一是客户服务与支持，即通过控制服务品质以赢得顾客的忠诚度；二是客户群维系，即通过与顾客的交流实现新的销售；三是商机管理，即利用数据库开展销售。

供应链管理

供应链管理（Supply Chain Management，SCM）是一种集成的管理思想和方法，它执行供应链中从供应商到最终用户的物流的计划和控制等职能。从单一的企业角度来看，是指企业通过改善上、下游供应链关系，整合和优化供应链中的信息流、物流和资金流，以获得企业的竞争优势。

1.SCM的内容
SCM包括计划、采购、制造、配送、退货五大基本内容。

（1）计划：这是SCM的策略性部分。企业需要有一个策略来管理所有的资源，以满足客户对产品的需求。好的计划是建立一系列的方法监控供应链，使它能够有效、低成本地为顾客递送高质量和高价值的产品或服务。
（2）采购：选择能为企业提供产品和服务的供应商，与供应商建立一套定价、配送和付款流程，并监控和改善管理。
（3）制造：安排生产、测试、打包和准备送货所需的活动，是供应链中测量内容最多的部分，包括质量水平、产品产量和工人的生产效率等的测量。
（4）配送：也称为物流，是调整用户的订单收据、建立仓库网络、派递送人员提货并送货到顾客手中、建立产品计价系统、接收付款。
（5）退货：这是供应链中的问题处理部分。建立网络接收客户退回的次品和多余产品，并在客户应用产品出问题时提供支持。

2.信息流动与共享
供应链中的信息流覆盖了从供应商、制造商到分销商，再到零售商等供应链中的所有环节。其信息流分为需求信息流和供应信息流，这是两个不同流向的信息流。

统一的信息系统架构是决定信息能否共享的物质技术基础，主要包括：为系统功能和结构建立统一的业务标准和建立统一信息交流规范体系等。因为即使某些细节之处没有遵循共同的标准也会影响数据交流和信息共享。

3.SCM中的关键问题
在实施SCM中需要注意以下问题：

（1）配送网络的重构。配送网络重构是指采用一个或几个制造工厂生产的产品来服务一组或几组在地理位置上分散的渠道商时，当原有的需求模式发生改变或外在条件发生变化后引起的需要对配送网络进行的调整。这可能由于现有的几个仓库租赁合同的终止或渠道商的数量发生增减变化等因引起。
（2）配送战略问题。常用的配送战略主要有直接转运战略、经典配送战略和直接运输战略。直接转运战略是指终端渠道由中央仓库供应货物，中央仓库充当供应过程的调节者和来自外部供应商的订货的转运站，而其本身并不保留库存；经典配送战略则是在中央仓库中保留库存；直接运输战略相对较为简单，它是指把货物直接从供应商运往终端渠道的一种配送战略。
（3）供应链集成与战略伙伴。由于供应链本身的动态性以及不同节点企业间存在着相互冲突的目标，因此对供应链进行集成是相当困难的。但实践表明，对供应链集成不仅是可能的，而且它能够对节点企业的销售业绩和市场份额产生显着的影响作用。
（4）库存控制问题。包括一个终端渠道对某一特定产品应该持的库存量、终端渠道的订货量和需求的预测值之间的关系、终端渠道的库存周转率等。
（5）产品设计。有效的产品设计在供应链管理中起着多方面的关键作用。那么什么时候值得对产品进行设计来减少物流成本或缩短供应链的周期，产品设计是否可以弥补顾客需求的不确定性，为了利用新产品设计，对供应链应该做什么样的修改等这些问题就非常重要。
（6）信息技术和决策支持系统。信息技术对供应链的支撑可分为两个层面。第一个层面是由标识代码技术、自动识别与数据采集技术、电子数据交换技术、互联网技术等基础技术构成；第二个层面是基于信息技术而开发的支持企业生产的信息系统。在具体集成和应用这些系统时，不应仅仅将它们视为是一种技术解决方案，而应深刻理解它们所折射的管理思想，涉及到的技术和方法主要有销售系统、订货系统、计算机辅助设计和辅助制造、ERP、CRM、电子商务、决策支持系统等。
（7）顾客价值的衡量。顾客价值是衡量一个企业对于顾客的贡献大小的指标，这一指标是根据企业提供的全部产品、服务和无形影响来衡量的。

产品数据管理

产品数据管理（Product Data Management，PDM）是一门用来管理所有与产品相关信息（包括零件信息、配置、文档、计算机辅助设计文件、结构、权限信息等）和所有与产品相关过程（包括过程定义和管理）的技术。

1.PDM的发展过程
PDM的核心思想是设计数据的有序、设计过程的优化和资源的共享。PDM技术的发展可以分为以下三个阶段：

（1）配合CAD（Computer Aided Design，计算机辅助设计）使用的早期简单的PDM系统。PDM技术出现初期，大多是由各CAD供应商推出的配合CAD产品的系统，主要局限在工程图纸的管理，解决了大量工程图纸、技术文档以及CAD文件的计算机管理问题。这是第一代PDM产品。主要表现形式为各类文档管理或图纸管理的软件系统等。
（2）产品数据管理。20世纪90年代初中期，出现了专业化的PDM产品。与第一代PDM产品相比，在第二代PDM产品中出现了许多新功能，例如，对产品生命周期内各种形式的产品数据的管理能力、对产品结构与配置的管理、对电子数据的发布和工程更改的控制以及基于成组技术的零件分类管理与查询等。同时，系统的集成能力和开放程度也有较大的提高，少数优秀的PDM产品可以真正实现企业级的信息集成和过程集成。
（3）产品协同商务（Collaborative Product Commerce，CPC）或PDM标准化。第三代PDM产品建立在Internet平台、CORBA（Common Object Request Broker Architecture，通用对象请求代理结构）和Java技术基础之上，并且是基于分布式计算框架，做到了与计算机软硬件平台无关和用户界面的统一，支持以“标准企业职能”和“动态企业”思想为中心的企业信息分析方法，可以进行企业信息建模的分析和设计，实现包括文档管理、生命周期管理、工作流管理、产品结构管理、视图管理、变更管理、客户化应用等功能。第三代PDM适应了信息时代广义企业异地协同开发、制造和管理产品的要求。

2.PDM的核心功能

（1）数据库和文档管理。PDM系统的数据库和文档管理提供了对分布式异构数据的存储、检索和管理功能。在PDM系统中，数据的访问对用户来说是完全透明的，用户无需关心数据存放的具体位置，以及自己得到的是否是最新版本，这些工作均由PDM系统来完成。某些PDM系统还具有对传统的以非电子化形式存储的数据进行管理。
（2）产品结构与配置管理。用户可以通过PDM系统提供的图形化界面来对产品结构进行查看和编辑。在PDM系统中，零部件按照它们之间的装配关系被组织起来，用户可以将各产品定义数据与零部件关联起来，最终形成对产品结构的完整描述，传统的BOM可以利用PDM自动生成。PDM系统通过有效性和配置规则来对系统化产品进行管理，配置规则是由事先定义的配置参数经过逻辑组合而成。用户可以通过选择各配置变量的取值和设定具体的时间及序列数来得到同一产品的不同配置。
（3）生命周期管理和流程管理。PDM系统的生命周期管理模块管理着产品数据的动态定义过程，其中包括宏观过程（产品生命周期）和各种微过程（例如，图纸的审批流程等）。对产品生命周期的管理包括保留和跟踪产品从概念设计、产品开发、生产制造直到停止生产的整个过程中的所有历史记录，以及定义产品从一个状态转换到另一个状态时必须经过的处理步骤。管理员可以通过对产品数据的各个基本处理步骤的组合来构造产品设计或更改流程。
（4）集成开发接口。由于各企业和情况千差万别，用户的要求也是多种多样的，没有哪一种PDM系统可以适应所有企业的情况，这就要求PDM系统必须具有强大的客户化能力和二次开发工具包，PDM实施人员或用户可以利用这些工具包来进行针对企业具体情况的定制开发。

产品生命周期管理

产品的生命周期一般包括五个阶段，分别是培育期（概念期）、成长期、成熟期、衰退期、结束期（报废期）五个阶段。产品生命周期管理（Product Lifecycle Management，PLM）实施一整套的业务解决方案，把人、过程和信息有效地集成在一起，作用于整个企业，遍历产品全生命周期，支持与产品相关的协作研发、管理、分发和使用产品定义信息。

1.PLM的功能

（1）总体功能。从企业实施PLM的全局来看，PLM具有以下功能：构建完整的数字化产品数据模型和安全的产品信息库；实现产品开发过程的自动化，由工作流和生命周期驱动；为所有用户提供独立于CAD系统以及基于Web的产品信息可视化插件功能；使用基于角色的Web访问功能来获取产品和过程信息，具有基于事件的提示功能；项目和计划的管理与协作；对过程和活动监控及改进的分析和报告；更改、配置和发布管理过程的最佳方法；零件和设计的参数化搜索，最大程度实现设计复用；用于制造业设计和采购的制造协作区；对CAD、ERP、CRM等企业应用系统的集成。
（2）核心创造、协作和控制功能。创造是指获取并挖掘思想和知识财富，并把它们融入到数字化产品中，使其能够提供关于产品结构、外观和性能的可行性、交互和直观的表示。在产品开发过程早期，“创造”非常关键，而且在更改时，它仍然很重要；协作是指与产品开发价值链中的其它参与者高效沟通，以便不断获得创造性的信息，并在对设计进行更改的早期发现和解决问题；控制是指为了确保产品开发过程能尽快带来成果，确保协作者在不同阶段不断趋向一致，最终在设计完成时达到完全统一。PLM通过这三项相互依赖的功能之间的配合来优化数字化产品价值链。
（3）细化功能。包括文档管理、一体化搜索引擎和工作流管理等。文档管理的核心功能包括文档的检入/检出、版本控制和历史记录管理；一体化搜索引擎作为一种执行快速且简单的跨系统查询方法，它结合了标准的Web搜索引擎技术，能让用户快速找到企业中几乎所有类型的产品信息，而不考虑它们的结构或位置；通过把工作流过程与生命周期阶段和条件关联起来，能让PLM的对象自动完成它们的生命周期。工作流管理能让用户在一个灵活的过程管理架构中，积极指导和监控业务过程，以便提供先进的产品，缩短上市时间，降低开发成本。

2.与其他系统的关系
在ERP、SCM、CRM以及PLM这四个系统中，PLM的成长和成熟花费了最长的时间，并且最不容易被人所理解。它也与其他系统有着较大的区别，这是因为迄今为止，它是唯一面向产品创新的系统，也是最具互操作性的系统。

从技术角度上来说，PLM是一种对所有与产品相关的数据、在其整个生命周期内进行管理的技术。既然PLM与所有与产品相关的数据的管理有关，那么就必然与PDM密不可分，有着深刻的渊源关系，可以说PLM完全包含了PDM的全部内容，PDM功能是PLM中的一个子集。但是，PLM又强调了对产品生命周期内跨越供应链的所有信息进行管理和利用的概念，这是与PDM的本质区别。

知识管理

知识管理就是对有价值的信息进行管理，包括知识的识别、获取、分解、储存、传递、共享、价值评判和保护，以及知识的资本化和产品化。在企业信息化过程中，企业中最大的资产，就是继资本、劳动之后脱颖而出的第三资源，即知识资源。

1.知识的分类
知识可分为两类，分别是显性知识（explicit knowledge）与隐性知识（tacit knowledge）。

凡是能以文字与数字来表达，而且以资料、科学法则、特定规格及手册等形式展现者皆属显性知识。

隐性知识是相当个人化而富弹性的东西，因人而异，很难用公式或文字来加以说明，因而也就难以流传或与别人分享。个人主观的洞察力、直觉与预感等皆属隐性知识。隐性知识深植于个人的行动与经验之中，同时也储藏在一个人所抱持的理想与价值或所珍惜的情怀之中。隐性知识有两个层面，分别是技术层面和认知层面。技术层面包括一些非正式的个人技巧或技艺；认知层面包括信念、理想、价值、心意与心智模式等深植于内心深处，而经常视为理所当然的东西。

2.知识管理工具
通常，可以把知识管理工具分为知识生成工具、知识编码工具和知识转移工具三大类。

（1）知识生成工具。知识的生成包括产生新的想法、发现新的商业模式、发明新的生产流程，以及对原有知识的重新合成。不同方式的知识产生模式有不同的工具对其进行支持。知识生成工具包括知识获取、知识合成和知识创新三大功能。
（2）知识编码工具。知识编码是通过标准的形式表现知识，使知识能够方便地被共享和交流。知识编码工具的作用就在于将知识有效地存储并且以简明的方式呈现给使用者，使知识更容易被其他人使用。知识编码的困难在于，知识几乎不能以离散的形式予以表现。知识不断地积累，不断地改变，以至于人们很难对其进行清晰的区分。因此，对知识进行审核和分类是十分困难的。
（3）知识转移工具。知识转移工具最终就是要使知识能在企业内传播和分享。知识的价值在于流动和使用。在知识流动的过程中存在许多障碍，使知识不能毫无阻力地任意流动。这些障碍可分成三类，分别是时间差异、空间差异和社会差异。知识转移工具可以根据各种障碍的特点，在一定程度上帮助人们消除障碍，使知识得到更有效的流动。

3.知识管理系统与信息管理系统
知识管理不同于信息管理，也不是数据的管理，它是通过知识共享、运用集体的智慧提高应变和创新能力。

知识管理通过数据中心建立完善的数据仓库，对数据进行深层次的挖掘和统计分析，从而构造一个决策支持智能化知识库系统。而信息管理只是简单地对大容量信息进行提取和再现，对信息的加工层次较浅，一般不具备信息有机合成与知识提取的功能。

商业智能

1.BI的技术应用
BI系统主要包括数据预处理、建立数据仓库、数据分析和数据展现四个主要阶段。数据预处理是整合企业原始数据的第一步，它包括数据的抽取（Extraction）、转换（Transformation）和加载（Load）三个过程（ETL过程）；建立数据仓库则是处理海量数据的基础；数据分析是体现系统智能的关键，一般采用OLAP和数据挖掘两大技术。在海量数据和分析手段增多的情况下，数据展现则主要保障系统分析结果的可视化。

一般认为，数据仓库、OLAP和数据挖掘技术是BI的三大组成部分。

2.BI的实施步骤
BI项目的实施步骤大致如下：

（1）需求分析。需求分析是BI实施的第一步，在其他活动开展之前，必须明确地定义企业对BI的期望和需求，包括需要分析的主题、各主题可能查看的维度、需要发现企业哪些方面的规律等。
（2）数据仓库建模。通过对企业需求的分析，建立企业数据仓库的逻辑模型和物理模型，并规划好系统的应用架构，将企业各类数据按照分析主题进行组织和归类。
（3）数据抽取。数据仓库建立后，必须将数据从业务系统中抽取到数据仓库中，在抽取的过程中还必须将数据进行转换和清洗，以适应分析的需要。
（4）建立BI分析报表。BI分析报表需要专业人员按照用户制订的格式进行开发，用户也可自行开发。
（5）用户培训和数据模拟测试。对用户进行培训，在实际环境中对BI系统进行测试，以便发现和修改问题。
（6）系统改进和完善。在用户使用一段时间后，可能会提出更多的、更具体的需求，这时，就需要按照上述步骤对BI系统进行重构或完善。

企业门户

企业门户（Enterprise Portal，EP）已经成为企业优化业务模式、扩展市场渠道、改善客户服务，以及提升企业形象和凝聚力的强有力手段。

1.EP的分类
按照实际应用领域，EP可以划分为四类，分别是企业网站、企业信息门户、企业知识门户和企业应用门户。

2.EP实施的关键问题

（1）单点登录。EP只有唯一入口，采用单点登录机制。用户访问系统时做一次身份认证，随后就可以对所有被授权的网络资源进行访问。
（2）业务流程整合。企业的业务流程包括两个要素，分别是流程和人。将这两个要素组合将得到三种过程，分别是流程-流程、流程-人和人-人。流程-流程称为过程流，流程-人和人-人称为工作流。在业务流程整合过程中，要注意过程流和工作流的全面整合，实现流程之间的无缝连接。
（3）个性化的配置。EP的重要特性之一在于其个性化，针对不同的对象，定义不同的业务流程，提供不同的服务模式和服务内容。不同类型的工作人员在登录后应该有不同的主界面和工作流程。针对不同的用户，EP能够动态地制定角色权限和商务规则，以实现界面、内容和业务流程的个性化。
（4）与企业应用系统的集成。EAI是EP的灵魂，能否实现对EAI进行良好的整合是EP成功的关键。通过EAI技术把各个应用系统的功能整合到EP平台，集成现有应用系统的应用逻辑，实现跨应用系统的工作流程。
（5）知识转化。知识管理的对象主要是隐性知识与显性知识，两种类型的知识形成了四种类型的转化过程，即隐性知识向隐性知识的转化、隐性知识向显性知识的转化、显性知识向显性知识的转化和显性知识向隐性知识的转化，能否有效地完成这四种知识类型的转化，关系到EP应用的成败。

电子商务

电子商务（Electronic Commerce，EC）是利用计算机技术、网络技术和远程通信技术，实现整个商务过程的电子化、数字化和网络化。

1.电子商务的类型
按参与交易的对象分类，电子商务大致可以分为以下几类：

（1）企业对消费者（Business to Customer，B2C）。这类电子商务主要是借助于 Internet 开展在线销售活动。由于这种模式节省了客户和企业双方的时间和空间，大大提高了交易效率，节省了各类不必要的开支，因而得到了人们的认同，获得了迅速的发展。
（2）企业对企业（Business to Business，B2B）。两个或是若干个有业务联系的企业通过B2B模式彼此连接起来，形成网上的虚拟企业圈。B2B具有很强的实时商务处理能力，使企业能以一种安全、可靠、简便、快捷的方式进行企业间的商务联系活动。
（3）消费者对消费者（Customer to Customer，C2C）。这种模式其实是个人对个人，只不过习惯上是这么称呼而已。C2C平台就是通过为买卖双方提供一个在线交易平台，使卖方可以主动提供商品上网拍卖，而买方可以自行选择商品进行竞价。

2.电子商务的标准
电子商务急需建立标准的三个领域如下：

（1）用户接口，主要包括用户界面、图像、对话设计原则等。
（2）基本功能，主要包括交易协议、支付方式、安全机制、签名与鉴别、记录的核查与保留等。
（3）数据及客体（包括组织机构、商品等）的定义与编码，包括现有的信息技术标准、定义报文语义的技术、EDI（Electronic Data Interchange，电子数据交换）本地化、注册机构、电子商务中所需的值域等。

决策支持系统

决策支持系统（Decision Support System，DSS）是辅助决策者通过数据、模型和知识，以人机交互方式进行半结构化或非结构化决策的计算机应用系统。

1.决策的分类
决策按其性质可分为结构化决策、非结构化决策和半结构化决策。

2.DSS的功能
DSS的功能可归纳如下：

（1）管理并随时提供与决策问题有关的企业内部信息；收集、管理并提供与决策问题有关的企业外部信息；收集、管理并提供各项决策方案执行情况的反馈信息。
（2）能以一定的方式存储和管理与决策问题有关的各种数学模型；能够存储并提供常用的数学方法及算法；这些数据、模型与方法能容易地修改和添加
（3）能灵活地运用模型与方法对数据进行加工、汇总、分析和预测，得出所需的综合信息与预测信息；具有方便的人机对话和图像输出功能，能满足随机的数据查询要求，回答“如果……，则……”之类的问题。
（4）提供良好的数据通信功能，以保证及时收集所需数据，并将加工结果传送给使用者；具有使用者能忍受的加工速度与响应时间，不影响使用者的情绪。

3.DSS基本结构
DSS基本结构主要由四个部分组成，分别是数据库子系统、模型库子系统、推理部分和用户接口子系统。

数据库子系统存储、管理、提供与维护用于决策支持的数据，是支撑模型库子系统和方法库子系统的基础。

模型库子系统是构建和管理模型的子系统，它是DSS中最复杂和最难实现的部分。

推理部分由知识库（方法库）、知识库管理系统和推理机组成，知识库内存储的方法程序一般有排序算法、分类算法、最小生成树算法、最短路径算法、计划评审技术、线性规划、整数规划、动态规划、各种统计算法和组合算法等。

用户接口子系统是DSS的人机交互界面，用以接收和检验用户请求，调用系统内部功能为决策服务，使模型运行、数据调用和知识推理达到有机的统一，有效地解决决策问题。

4.DSS与MIS的比较
DSS和MIS是两种重要的信息系统，被广泛用于各种企事业单位的信息管理和决策支持活动，两者部分功能交叉。

（1）DSS追求的目标是高效能，即想办法把事情办得尽可能好一些，以提高决策的能力和效果；而MIS追求的目标是高效益，即设法把事情办得快一些，以提高管理水平。
（2）DSS着眼于决策，即着重考虑如何根据决策问题的需要，为决策者提供有价值的信息，这些信息通常由源数据经过加工、提炼、浓缩而得到；MIS着眼于信息，即着重考虑如何完成例行业务活动中的信息处理任务。
（3）DSS的设计思想是实现一个具有巨大发展潜力的、适应性强的开放系统；而MIS的设计思想是实现一个相对稳定而协调的工作系统。
（4）DSS的设计原则是强调充分发挥人的经验、智慧、创造力，努力使系统设计有利于个人或组织决策行为的改善。因此，通常情况下，DSS用户直接参与开发；而MIS的设计原则是强调系统的客观性，努力使系统设计符合组织的实际情况。
（5）DSS的设计方法是以模型驱动的，重视决策模式的研究与模型、知识的使用，并且侧重采用以用户参加为主的、非线性的、自适应设计方法；而MIS的设计方法是以数据驱动的，以数据库设计为中心，并且强调采用线性的、结构化设计方法。
（6）DSS通常由用户接口系统、数据库系统、模型库系统和知识库系统组成；而MIS通常由用户接口系统和数据库系统组成。
（7）DSS能够帮助解决的是半结构化和非结构化的决策问题，并且以人机对话作为系统工作的主要方式；而MIS只能解决结构化的决策问题，并且人工干预日趋减少。这一点是DSS与MIS的主要区别。

电子政务

政府职能

电子政务建设的重要任务是在网络上实现政府的各项职能。电子政务建设和政府职能转变之间是相互依赖、相互促进的关系，政府应以电子政务建设为契机，利用信息技术与政务活动紧密结合的过程，促进政府职能转变，再通过政府职能转变为电子政务建设提供适宜环境和发展条件。

1.电子政务建设对政府职能转变的影响

（1）电子政务建设有助于促进政府职能重心由管制型向管理服务型转变。电子政务优先考虑的重点是利用网络优势加速信息流通，便于为公众提供更优质、更快捷的政府服务。
（2）电子政务建设有助于促进政府职能的内容形式由单一化向多元化发展。通过电子政务建设，政府可以通过网络提供数量庞大的信息资源和种类丰富的服务项目，使公众足不出户就能与政府打交道。公众不仅可以以电子化的方式平等、自由地选择自己需要、偏好的服务种类和服务方式，而且可以使用网络与政府进行实时交流。
（3）电子政务建设有助于促进政府职能定位由全能型向有限型转变。电子政务为政府认清自己的职能和能力提供了一面“明镜”，使政府痛下决心，厉行限制职能，下放权力、调整机构、精简人员，建立有限政府，即权力、职能、规模和行为都受到宪法和法律明确限制，并公开接受社会监督与制约的政府。
（4）电子政务建设有利于政府经济职能的行使方式由微观、直接向宏观、间接转变。首先，电子政务建设形成了跨地域、跨机构、跨部门的网上虚拟政府框架，使得政府管理不再需要处理和传递信息的中间管理层，对公共部门的组织形式的改造也使得科层等级制度渐趋扁平化，这些都为政府实施宏观调控、统筹规划和综合协调提供了有效的手段。其次，由于政府业务流的数字化和网络化的实现，政府可以把所有企事业单位的信息都记录在案，随时随地便捷地获取、分析和利用，这有助于实现政府宏观职能的微观化和微观职能的宏观化，进而更好地促进政府职能的行使方式由原来的微观、直接向宏观、间接转变。
（5）电子政务建设有利于促进政府职能关系的改善。电子政务建设促进了各级政府之间职能层级关系的改善，有利于各级政府更好地发挥各自的职能，有利于理顺政企关系和政府内部各职能部门之间的关系。

2.电子政务建设对政府职能转变的需求

（1）科学配置政府职能，整合组织结构。按照精简、统一、效能的原则，重组政府的组织结构，合理界定和划分政府各部门的职责权限，加强管理和服务的有效性。同时，还要进行科学的权责配置，明确各级机构、部门之间的权责关系。
（2）改革行政审批制度，明确政府职能范围。网上审批的深入推进，要求政府进行行政审批制度改革，其中的一个重要环节就是确定审批项目的范围，本质上也就是确定政府的职能范围。电子政务实施对行政审批制度改革提出以下要求：积极推进政务公开制度，建立便民服务制度，加强对审批行为的监督和事后监督。
（3）重组政务流程，改革职能运作模式。电子政务建设促进政府职能转变的核心是政务流程重组。政府流程重组（Government Process Reengineering，GPR）是基于原有的政府管理模式，以提高行政效率和公众服务质量为目标，对政府业务流程进行优化和重组。按照电子政务对政府业务流程的要求对传统业务流程进行优化和重组，对政府部门职能进行优化和整合，创造扁平化的、无缝隙的和网络化的政府。GPR是电子政务建设的前提条件，是政府必须提供的前提基础。

电子政务的模式

1.业务模型

（1）政务信息查询。面向社会公众和企业组织，为其提供政策、法规、条例和流程的查询服务。
（2）公共政务办公。借助互联网实现政府机构的对外办公，例如，申请、申报等，提高政府的运作效率，增加透明度。
（3）政府办公自动化。以信息化手段提高政府机构内部办公的效率，例如，公文报送、信息通知和信息查询等。

2.应用模式
电子政务根据其服务的对象不同，基本上可以分为以下四种模式：

（1）政府对政府（Government to Government，G2G）。G2G是指政府上下级之间、不同地区和不同职能部门之间实现的电子政务活动，包括国家和地方基础信息的采集、处理和利用；政府之间各种业务流程所需要采集和处理的信息；政府之间的通信系统，包括各种紧急情况的通报、处理和通信系统。
（2）政府对企业（Government to Business，G2B）。G2B是政府向企业提供的各种公共服务，主要包括政府向企事业单位发布的各种方针、政策、法规和行政规定，即企事业单位从事合法业务活动的环境，包括产业政策、进出口、注册、纳税、工资、劳保、社保等各种规定；政府向企事业单位颁发的各种营业执照、许可证、合格证、质量认证等。
（3）政府对公众（Government to Citizen，G2C）。G2C实际上是政府面向公众所提供的服务。
（4）政府对公务员（Government to Employee，G2E）。G2E是指政府与政府公务员即政府雇员之间的电子政务，也有学者把它称为内部效率效能电子政务模式。G2E是政府机构通过网络技术实现内部电子化管理（例如，OA系统等）的重要形式，也是G2G、G2B和G2C的基础。G2E主要是利用Intranet建立起有效的行政办公和员工管理体系，为提高政府工作效率和公务员管理水平服务。

电子政务的实施

1.电子政务实施中存在的主要问题

（1）公务员对电子政务的认识不足，重视程度仍然不够。由于政府的核心工作不是信息化建设，公务员很难把推进电子政务建设放在一个重要的位置来抓。与企业信息化建设一样，电子政务建设也是“一把手”工程，需要大量的资金投入、合理的规划布局和科学的管理。如果得不到足够的重视，就不可能得到成功的实施。
（2）缺乏整体性规划和统一性标准。电子政务要良性发展，必须要做好战略规划。在我国，由于地区发展不平衡等原因，要全国“齐步走”发展电子政务是不现实的。但如果没有整体性的发展规划，也没有相应的组织机构具体负责指导实施，必然会导致各级地方政府和部门在实施电子政务时出现“各自为政”的现象，甚至有些地方搞“党委一套，市委一套”，造成严重的投资浪费。
（3）政府流程重组远未到位。目前，我国政府行政管理体制结构设置不够合理，政府各部门职能交叉、重叠，行政效率有待提高，透明度不高等。这些都是电子政务发展的重要障碍。特别是现有的部门之间利益分配机制，不能适应信息时代的要求，造成跨部门的业务协同困难，信息孤岛大量存在，信息资源在部门间不能得到有效的共享，造成大量的重复建设。
（4）电子政务整体应用水平还较低。我国电子政务整体发展水平还停留在较低的层次，特别是中西部地区的县市级政府机构要实现电子政务的职能还有很长的路要走。已经独立开通网站的政府机构中，不少还处于“电子化宣传册”阶段，有关电子政务的实际应用几乎还是空白；有些虽然开设了电子邮箱，也有一些电子政务项目，但因为没有引起足够的重视，也没有专人管理，结果成了“聋子的耳朵”。
（5）政府公务员的素质亟待提高。从目前我国公务员的整体素质和信息技术应用能力来看，形势不容乐观。不少政府机关因为缺乏相应的专业人才，对开展电子政务只能是“心有余而力不足”。而有些地方实施了一些电子政务项目，也只不过是个摆设而已，公务员还需要进行计算机扫盲教育。特别是边远地区和落后地区，这种情况更是普遍。
（6）电子政务立法滞后。电子政务的发展离不开良好的法律法规环境。世界主要发达国家，为了促进电子政务的发展，都制定或修改了相关法律。然而，我国的电子政务立法一直是滞后的，只是由行政机关对Internet管理出台了一些限制性的行政法规。政府信息化缺乏基本的法律和制度保障，法律法规的欠缺势必阻碍电子政务建设的进程。
（7）对电子政务安全问题缺乏正确认识。电子政务事关一个地区甚至国家的利益，如果得不到充分的安全保障，其发展水平是无法提高的。但是，为了保证电子政务系统的安全，现在典型的做法是采取物理隔离。例如，有些政府部门的公务员同时使用两台计算机，一台用来连接电子政务系统，另一台用来连接Internet。这种状况势必会影响电子政务系统的应用和推广。

2.电子政务的安全体系
电子政务的安全体系包括物理安全、网络安全、信息安全和安全管理等方面。目前，通常的做法是，在政府内、外网之间实行物理隔离，在部门内网和政府专网之间实施逻辑隔离。内、外网之间信息交流通过倒磁盘的手工方式、半自动方式或全自动隔离服务器的方式进行。

3.电子政务的标准化
《国家电子政务标准化指南》共分为以下六个部分：

第一部分：总则。概括描述电子政务标准体系及标准化的机制。
第二部分：工程管理。概括描述电子政务工程管理须遵循或参考的技术要求、标准和管理规定。
第三部分：网络建设。概括描述网络建设须遵循或参考的技术要求、标准和管理规定。
第四部分：信息共享。概括描述信息共享须遵循或参考的技术要求、标准和管理规定。
第五部分：支撑技术。概括描述支撑技术须遵循或参考的技术要求、标准和管理规定。
第六部分：信息安全。概括描述保障信息安全须遵循或参考的技术要求、标准和管理规定。

业务流程重组

业务流程重组（Business Process Reengineering，BPR）是针对企业业务流程的基本问题进行反思，并对它进行彻底的重新设计，使业绩取得显着性的提高。

BPR概述

业务流程是指为了完成某一目标或任务而进行的一系列跨越时空的逻辑相关活动的有序集合。一般来说，业务流程可分为管理流程、操作流程和支持流程三大类。

1.BPR的概念
“根本性”、“彻底性”、“显着性”和“流程”就是BPR强调的四个核心内容。

（1）根本性。BPR强调要进行根本性的再思考，各方面都要关注流程，因为它是企业的核心问题。为了使得思考有方向和目标，要提出一些问题。例如，“为什么要做现在的工作”、“为什么要用现在的方式完成这项工作”、“为什么必须是由我们而不是别人来做这项工作”等。通过对这些企业运营中最根本性的问题的思考，就会发现以前视而不见的问题。
（2）彻底性。彻底性是要求对BPR进行追根溯源，对既定存在的事物不是进行小修小补，而是抛弃所有的陈规陋习，忽视一切规定的结构与过程，对业务流程进行彻底的改造。BPR是对企业进行重新构造，而不是对企业进行改良、增强或调整。
（3）显着性。显着性表明BPR完全抛弃传统管理观念，不是追求稍有改善，而是充分强调结果的满意度。进行BPR就要使企业业绩有显着的增长，极大的飞跃。业绩的显着增长是BPR的标志和特点。
（4）流程。BPR不是企业业务流程的简单改善，而是要创建全新的组织结构，打破以专业分工理论为基础的职能部门管理框架，建立以流程工作小组为单元的管理模式，形成扁平式管理机构，大大压缩了管理层级，不但提高了管理效率，增强组织柔性，而且节约了中间管理层所产生的巨额成本。

2.BPR遵循的原则

（1）以流程为中心的原则。企业业务流程特别是关键业务流程总是在最大程度上体现了企业的总体目标和用户价值，因此，流程式管理模式最主要的特点是，企业的一切工作都是围绕结果而展开的。BPR注重的是业务流程整体最优，通过理顺和优化业务流程，使得业务流程中每个环节上的活动尽可能实现最大化增值，尽可能减少无效的或不增值的活动。
（2）团队管理原则。在流程式管理模式下，企业的组织结构必须服从业务流程，要使组织扁平化，而要做到这些，就必须坚持团队式管理原则。在BPR的过程中，首先是设计业务流程，而后依据业务流程建立或改造企业组织结构，尽量消除或弱化“中间层”。这不仅降低了管理成本，更重要的是提高了企业运作效率和对市场的速度反应。员工素质的提高是BPR取得成功的前提条件。在以流程为中心的管理模式下，员工的积极性和主动性必然高于以往，这是因为他们不再满足从事单调、简单的工作，而是承担一定的责任，有一定的权力，在工作中能充分发挥自我，有成就感。
（3）以客户为导向的原则。BPR使企业的业务流程，特别是关键业务流程与市场接通，与客户接通。一些现代管理模式，例如，精密生产、准时制造和全面质量管理等，提倡以客户为中心，坚持增值第一和质量第一的理念，这都体现了以客户为导向的原则。

BPR的实施

1.指导原则

（1）组织结构设计要围绕企业的产出，而不是一项一项的任务。
（2）要那些使用过程输出的人来执行过程操作。
（3）将信息处理工作结合到该信息产生的实际过程中去。
（4）对地理分散的资源看作是集中的来处理。
（5）平行活动的连接要更紧密，而不只是集成各自的活动结果。
（6）将决策点下放到基层活动中，并建立对过程的控制。
（7）尽量在信息产生的源头一次获取信息，同时保持信息的一致性。

2.实施步骤
实施BPR主要有两种方法，一种是在研究和描述企业现有业务流程的基础上进行重新设计；二是从一张白纸开始构建企业理想的业务流程，构建过程中可以参考相关企业的管理水准。一般来说，BPR的实施主要有以下几个步骤：

（1）项目的启动。包括确立发起人的地位、引进变革思想、采取有效的行动。在项目启动阶段，发起人应完成以下活动：描述变革的预期结果并传递给企业和干系人；建立对目标的统一定义；任命领导小组和项目小组；正确的人安排在正确的位置，提供支持，解决行政问题，消除企业前进的障碍；监视进程和结果。
（2）拟订计划。包括对企业内部和外部环境进行调查、选择重组流程、制订项目开发计划等。一般情况下，企业不应该也不可能对其全部流程进行重组，而是选择存在较大问题的流程、对顾客影响较大的流程或可行性强的流程进行重组。
（3）建立项目团队。项目团队的规模不能太大，一般最理想的成员数是6～10名；项目团队应该有正确的混合型技能和经验，拥有不同层次的代表；项目团队应该将主要精力放在变革项目上；项目团队的目标必须清晰、现实、有挑战性和可测量性，必须讲求效率。
（4）分析重组流程。企业要实施BPR，必须要清楚知道企业现有流程的工作方式和状况，这是后续工作的基础。对选定的流程进行分析，建立该流程的理想目标，分析对象包括活动的先后关系、所需人力和其他资源、各项活动的投入与产出等。
（5）重新设计流程。包括确定设计原则和重新设计。有关原则如下：构造有助于控制关键偏差的组织结构；工作的基础单元是整体工作；工作团队成为企业的构建模块；在源头控制偏差的发生；提供信息反馈系统；在工作点进行决策；将控制流程与信息流程集成；设计能够激励员工的工作；核心活动吸引支持活动；一次性获取数据；功能存在冗余；工作团队是一个学习系统；使用信息技术获取、处理和分享信息。重新设计可分为建模、分析、模拟和流程重构四个步骤，它们是一个反复的循环，循环的目的是力求得到更准确、更有价值的业务流程。
（6）设计评估。运用一套评估标准，对前一个步骤提出的各种可行方案进行评估，从中选择最合适的一个方案。
（7）实施新的设计。新流程将会给企业带来较大的机会，一般使用“桥头堡”战略实施变革。桥头堡战略是指选择一个区域（桥头堡）试运行成功后，再大规模推广，逐个阶段地覆盖整个流程。
（8）持续改进。包括建立流程优化团队、定义优化目标、绘制流程图、形成改进项目的计划等。由于在运营中，企业内、外部环境不断发生变化，人员组织也会出现一些变更和其他一些变化，因此，需要对业务流程进行持续改进。

基于BPR的信息系统规划

1.BPR与信息系统规划的关系
BPR与信息系统规划相互作用，相辅相成。 一方面，信息系统规划要以BPR为前提，并且在系统规划的整个过程中，以业务流程为主线。另一方面，面向流程的信息系统规划驱动企业的BPR。信息系统的科学规划，使得信息的收集、存储、整理、利用和共享更为方便快捷，使得产品的市场调查、产品构想、工程设计、生产制造、销售服务等环节的并行成为可能，从而打破了企业传统的专业化分工，为业务战略的实现，设计新的业务流程或重组已有流程，借助信息系统的规划与实施来实现BPR创造了条件。

2.基于BPR的信息系统规划步骤
基于BPR的信息系统规划的主要步骤如下：

（1）战略规划。主要是明确企业的战略目标，认清企业的发展方向，了解企业运营模式；进行业务流程调查，确定成功实施企业战略的成功因素，并在此基础上定义业务流程，制订信息系统战略规划，使得信息系统目标与企业目标保持一致，为业务流程实施提供战略指导。
（2）流程规划。业务流程规划是数据规划与功能规划的基础，主要任务是选择核心业务流程，并进行流程分析，识别出关键业务流程，以及需要改进的业务流程，画出改进后的业务流程图。
（3）数据规划。在业务流程规划的基础上识别由流程所产生、控制和使用的数据，并对数据进行相应的分类。首先定义数据类，然后进行数据的规划，按时间长短可以将数据分为历史数据、年报数据、季报数据、月报数据、日报数据等；按数据是否共享可以分为共享数据和内部专用数据；按数据的用途可分为系统数据、基础数据和综合数据等。
（4）功能规划。在对数据类和业务流程了解的基础上，建立数据类与过程的CU矩阵，对它们的关系进行综合，并通过CU矩阵识别子系统，进一步进行系统总体逻辑结构规划，即功能规划，识别功能模块。
（5）实施规划。本阶段包括两个活动，分别是确定系统开发顺序和制订项目开发计划。在企业目前有限的资源状况下，要确定各个信息系统开发的优先次序，保证那些最关键的信息系统能优先开发。同时，要制订各个信息系统开发的计划，保证信息系统战略能有序地实施。

企业应用集成

企业应用集成（Enterprise Application Integration，EAI）技术可以消除信息孤岛，它将多个企业信息系统连接起来，实现无缝集成，使它们就像一个整体一样。

传统企业应用集成

从最普遍的意义上来说，EAI可以包括表示集成、数据集成、控制集成和业务流程集成等多个层次和方面。

1.表示集成
表示集成也称为界面集成，这是比较原始和最浅层次的集成，但又是常用的集成。这种方法把用户界面作为公共的集成点，把原有零散的系统界面集中在一个新的界面中。

表示集成是黑盒集成，无需了解程序与数据库的内部构造。常用的集成技术主要有屏幕截取和输入模拟技术。表示集成通常应用于以下几种情况：

（1）在现有的基于终端的应用系统上配置基于PC的用户界面。
（2）为用户提供一个看上去统一，但是由多个系统组成的应用系统。
（3）当只有可能在显示界面上实现集成时。

2.数据集成
为了完成控制集成和业务流程集成，必须首先解决数据和数据库的集成问题。数据集成是白盒集成。

通常在以下情况下，将会使用数据集成：

（1）需要对多种信息源产生的数据进行综合分析和决策。
（2）要处理一些多个应用需要访问的公用信息库。
（3）当需要从某数据源获得数据来更新另一个数据源时，特别是它们之间的数据格式不相同时。

3.控制集成
控制集成也称为功能集成或应用集成，是在业务逻辑层上对应用系统进行集成的。控制集成的集成点存于程序代码中，集成处可能只需简单使用公开的API就可以访问，当然也可能需要添加附加的代码来实现。控制集成是黑盒集成。

4.业务流程集成
业务流程集成也称为过程集成，这种集成超越了数据和系统，它由一系列基于标准的、统一数据格式的工作流组成。

5.企业间应用集成
EAI技术可以适用于大多数要实施电子商务的企业，以及企业之间的应用集成。EAI使得应用集成架构里的客户和业务伙伴，都可以通过集成供应链内的所有应用和数据库实现信息共享。也就是说，能够使企业充分利用外部资源。

事件驱动的企业应用集成

1.事件驱动架构
事件驱动架构（Event-Driven Architecture，EDA）是一种设计和构建应用的方法，其中事件触发消息在独立的、非耦合的模块之间（它们之间不需要知道对方）传递。

EDA的主要特点如下：

（1）异步。EDA主要支持异步活动，消息可以在发出后，不必再关心是否能收到响应，同样也不必在源和目的系统之间维持一条活的链路。
（2）发布/订阅。EDA主要支持多对多的交互。在EDA中，系统发布一个关于事件的消息到网络中，多个其他的己经订阅和授权的系统就可以收到消息并做出响应。
（3）解耦。EDA允许消息的发布者不知道订阅者是谁，反之亦然。也就是说，消息在两个系统间交互时，根本不需要知道对方的详细信息。

支持事件和消息技术的主要模块包括以下两个：

（1）异步消息机制：EDA必须要保证当事件发生时，相应的系统要能发送异步消息。既然异步消息不需要立即从接收者处收到响应和不需要保证消息的传输，那么就要考虑到事件的发生和处理会暂时不可用。
（2）事件管理：EDA必须保证有一个系统用来识别、定义和聚集事件，这样，事件就可以象企业数据和业务流程那样被统一管理。

2.事件驱动的EAI
在企业经营过程中，所有业务都是事件驱动的。事件驱动的EAI框架服务由以下五层构成：

（1）企业服务总线（Enterprise Service Bus，ESB）。这是面向服务体系中的基础架构，各个服务通过总线来互相访问。
（2）应用服务层。主要是指需要集成的各个应用系统和数据库。
（3）总线接入层。提供适配器服务，支持多种主流应用的接入协议。这样，使用户可以访问各个应用服务，并通过消息机制使各种应用接入ESB，使用ESB的各种服务。
（4）核心服务层。提供多种ESB所需的必要服务支持，例如，消息分发/订阅、队列、目录服务和数据转换/映射服务等。
（5）业务支持层。侧重在业务支持上，通过通用、标准的对象和服务模型，可以在这一层上定义可复用的和基于企业标准的业务流程。同时，还提供统一的用户交互服务。建立在ESB上的用户交互服务可以很小巧，并关注于各自交互的特点。

首席信息官

CIO的主要职责：
1.提供信息，帮助企业决策；
2. 帮助企业制订中长期发展战略；
3. 有效管理IT部门；
4. 制订信息系统发展规划；
5. 建立积极的IT文化。