国防合同企业通过VE提案扩大收益

国防合同企业通过VE提案扩大收益

R•E•比丹布拉

R•H•肯布拉

      追溯到CPFF（以成本叠加一定利润方式的合同来补偿成本）合同时代，当时如果国防合同企业以成本降低所以导致合约的变更并向寻求政府的认可时，结果往往是自己的利润被削减。当然，在这种合同方式下，对国防部来说几乎拿不出什么好的提案。

      这样消极的激励一直持续到ASPR（军事筹措规定）第1章第17条中附属的VE合同激励条款，才转变为积极正面的激励。根据这个条款，合同商可以提出健全的VE变更提案，通过这个提案可以要求变更合同，将因变更而产生的节约金额和政府方面进行分享，从而获得利润。

      在现行的VE激励条款中，合同企业对于现行合同将享受其净节约额金额的75%的分配，对于事后的合同（即使其他企业参加招标）也将分配20%~40%，可以分配到年平均的附属节约额（政府使用情况下的节约额）的10%。

      根据VE合同的激励规定，国防产业界将开辟新的道路，增加收入，对此不需要大量的资产投资，也不需要大量的人工费。即使是对于国防部来说，VE变更提案（VECP）也能带来意想不到的收益。因此，国防部的VE合同激励计划可以说是政府和产业界独特的共赢制度。

这些激励制度进展到了什么程度创造了哪些实际业绩呢。重点从1965年度VE合同的激励来分析：

• 国防部估算的节约额分配超过了15000万美元。

• 批准了3400多件由合同企业提出的VECP。

• 合同业者的收入平均为国防部节约金额的43%。

在此基础上，作为特殊情况对1967年到1968年进行了调查，结果如下所示。

• 1968年度国防部估算的节约额达到5180万美元，同比增长33%。

• 1968年批准了985件VECP，同比增长23%。

• 1968年度的VECP采用率达到60%，同比增长5%。

• 1968年度末，60天还未处理的VECP只占39%，比1967年的年度末的65%大幅减少。

像这样，节约额和获批件数都在增加的同时，政府的处理时间在大幅减少。

      从另一种维度来看，合同企业的参与计划情况也是大幅增长的。参与高额VECP的批准（净节约额超过5万美元的提案）的合同企业数量在1967年是55家，1968年增加到64家。1967年取得成果的几家公司在1968年投入的力量从根本上进行了增加。某公司在1967年获得11件高额VECP的批准后，预估获得了195万美元的收入，1968年获批了19件高额VECP，预估年收入470万美元。另一家公司在1967年获得12件高额VECP的批准，1968年年度为15件，其预计总共的收入为380万美元。

特别的案例

详细调研一下在获得充分的激励后某个合同企业的VECP业绩。以下统计值为哈尼韦尔兵器事业部（Honeywell Ordinance Division）在1967年7月至1968年5月的实际成绩，为此经营者对于VECP的倾注了很大的力量。

提出件数                        116件

获批件数                        57件

保留                                39件

提出率                            5件/月

获批率件数上                69%

金额上                            70%

平均处理时间

从提出到获批                92天

从获批到成本修正        207天

金额：

即时合同

节约额合计                    387.7万美元

所获知识产权                41.5万美元

预约的知识产权          72.2万美元

保留的VECP               227.0万美元

      基于这个实际业绩，考虑到哈尼韦尔公司在机械保管和电子保管、鱼雷、火箭空投弹系统等各种项目上，事实上对于海陆空3军的采用率大体一致，如果对三军也实现了VECP的营销，这一成绩着实令人吃惊。根据哈尼韦尔公司的实际业绩可以看出，非常用心的合同企业通过大量提出健全的VECP可以获得惊人的收入增长。

成长的余地

      根据现在的推进状况，国防部和合同企业通过VECP能得到的利润还有很大的余地。仔细观察国防部的VE合同激励条款便能知道，通过VECP每年可以直接节省2亿美元。

      关于国防产业的高层管理对VE项目的理解方法和对VE项目的支援体系，至今还存在各种各样大大小小的问题。基于国防部对1968年度VECP的分析，可以得知10家公司通过高额的VECP给予国防省方面的节约额预算为2940万美元。这些合同企业将增加约1500万美元的收入。另一方面，共接受25亿8400万美元订单的最主要的10家合同企业还未提供节约金额。从后者的合同企业所接受的订单金额来看，很难相信其中没有高额的VECP的机会。

必要的措施

      1968年，后勤管理研究所（LMI-Logistics Management Institution）调查了合同企业的VE计划，为了通过VECP增加国防省和企业的利润，提出了4项建议。

• 国防部应继续对国防部及国防产业所有阶层的相关人员进行有关国防部VECP计划的教育培训和督促努力实施。

• 国防部应缩短VECP的处理时间。

• 国防部应详细追踪记录根据VE相关采购规定（ASPR）的经验。

• 在国防产业方面，应集中加强国防部的VECP计划的教育训练和努力提升促进力量的强化。

      以上建议在政府的个别研究中通过几经周转得到了实际的验证。结果，国防部采取的措施之一是1967年9月召开的第二届国防部内部VE会议。约400名国防部的中间管理层花了3天时间，就VE项目的方针和进展交换了意见。这次会议由在实质上占有重要地位的国防长官室的后勤事务责任官、陆军、国防采购机关的重要人物参加。还特别举办了为期三天的干部研讨会，在年内对12个地区的国防部主要管理人员进行了教育。这个企划是为了对合同，兵站支援，技术等相关的中间管理层的理解和支援提供必要的教育。

       另外，国防部内部也制定了迅速处理VECP的措施。作为这些措施之一，针对那些需要60天以上处理的VECP，决定了各服务部门的改善目标。每季度也会进行进度的测定。正如这篇论文开头所述，1968年已经取得很大的改善效果。在国防部的VE评审会上，将会从各服务部门每月保留的VECP每中选出5件时间最长的进行讨论。此外还发行了新制定的管理指示书（Configuration control directives），设定VECP的处理天数的目标，并按照优先顺序进行处理。

      而关于国防合同企业正在采取其他对策。对主要国防关系公司的总经理，每年都会对于上一年的计划推进状况提出忠告。国防合同管理服务秘书处（Defense Contract Administration Service Office）与美国VE协会共同举办了全国性的一系列VE干部研讨会，为了向产业界提供更多了解VECP的机会。另外，国防部长秘书处的主要负责人选择性的拜访了合同企业，与合同企业的高层干部对于VE合同的激励进行了非正式会谈，讨论VE的激励体制。陆军也举办了类似的活动。

哈尼韦尔公司的方式

      根据上述LMI的调查，产业界也不得不把VECP的机会对相关负责人进行教育。国防部通过DCAS-SAVE的VE研讨会和对合同企业的访问来提供援助，但最终还是要产业界认识到这是机会，并进行有组织化的投资。为了提升VECP的成果，哈尼韦尔兵器事业部的方式有着以下10条。

• 了解市场。应认识到ASPR1-17（修订No.23）中所示的机会和对自身销售目的的影响。

• 自己项目的立案。制定攻击对象的VE计划并制定详细日程。在与其他自己拥有的主要项目对等的业务基础上推进VE。

• 推进自己的计划。结合全公司的利润目标，由最高管理层提供人力和资金。

• 由自己来确保专业的VE工作人员。将该工作人员作为媒介，通过训练和咨询生成健全的成果。

• 制造计划者和实施者的动机。对所有阶层的负责人进行教育，提高VE成本降低的能力，培训公司内部项目实施VA所需要的技术方法。

• 让生产线管理者参与计划。让项目管理人员参与计划并设定成本降低目标。负责对成果的测定和进度进行报告。

• 创造团队合作。将受过训练的人组成VE任务小组，去除各个项目中组织上的不必要成本。

• 获得成果。顾客在能够实现成本目标和维持或提升交付期、质量、性能的同时制成VECP。

• 推销产物。从利润方面来看，重点是推销、落地和服务有价值的VECP。

• 将利润具体化。政府和产业界的团队合作到达最高峰，采用刺激性的VECP，大家都能从中获利。换言之，通过降低成本，顾客和纳税人都能得到利润，公司经营者和股东都能分配到节约金额。

后勤管理研究所（LMI）的提案

兵站管理研究所在1968年的调查中认可了哈尼韦尔的方式，并且以下现象持有很大兴趣。

• 认为企业的最高管理者未必对国防部的VECP计划的宗旨和目的有充分的理解。作为结果没有实施有效的支撑。在积极取得成果的合同企业的VECP计划中，一般最高经营者应该完全理解该项目的目的。

• 将注意力集中于根据国防部的VECP计划合同企业自身获得“节约额的分配”的可能性，将其分配的内容与企业的收入增加相结合，比起对国防省的成本降低，倒不如说是和作为VE投资的回报结合起来的合同企业的最高经营者的支援力度会出现问题。例如，一个大的合同公司采用了VECP，在其节约额分配中获得了100万美元以上的金额，也就是说“增加100万美元的利润和收到2000万美元的新订单是一样的”。

• 一部分合同企业对整体VE努力的投资太少了。例如，根据全国宇航服务协会（NASA-National Aerospace Services Association）的调查，5家会员公司的VE投资的水平只相当于年销售额的1%中的3/100到1/10。（根据1963年的报告，年总销售额的1%的1/10至1/2是VE投资的合理区间。)

• 由于国防产业的一部分合同管理和会计审计负责人没有充分理解国防部的VECP程序的宗旨和目的，不能积极地将其付诸实行，从而不能适当易懂地说明企业能从该计划获得的利润。

• 合同企业将其节约额分配与收益的增加相结合，如果不仅仅是国防部成本降低，而是结合公司对VE投资回报，最高经营者对国防部的VECP计划的支援力度就会增加。

关于产业界的VECP的制作和国防部方面的处理这一特定领域方面，兵站管理研究所（LMI）呼吁大企业将重心集中在以下几点上。

• 在公司内部谋求VECP处理时间的缩短。

• 在VECP里附上作为更为完整的技术信息和成本分析数据，努力提高质量。

• 尽早确立能和国防部进行VECP交流的路径。

      这最后一点是值得重视。从历史上讲，企业VECP的沟通水平一直尽可能的适应国防部。现在，业界越来越多的人认识到，对于特定的合同和计划，只有在合同企业和政府的主要人物之间进行高层交流才能获得有价值的VECP的收入。这是为了提高对VECP的相互理解，讨论VECP的预计提出件数，例如对于必要的部分原则或是处理协商所需要的沟通。这种步骤在目前尤其重要。这也是因为，关于VE的筹措规定条款（ASPR）在最近取得了新的进展，说明了企业和政府双方的很多人终于理解了这种新技术的优点和如何将其有效利用。

进行检查

      提高了对VE合同激励条款技术和优点的理解，随着越来越多的国防合同企业利用这项增加收入的新机会，人们也越来越关注成果提升的VECP计划的基本要素。美国兵器协会（AOA-American Ordinance Association）正在计划对取得成果的合同企业进行调查。在这些调查中，须特别明确能够提升成功机会的实际管理方法。另外，这个协会决定在10月就这个问题召开研讨会，这对企业和政府来说都有很大的帮助。

      希望合同企业能够按照下面这个检查清单来进行检查。这个检查清单是国防部的负责人和取得成果的合同企业反复进行非正式会谈之后制作而成的。

（1）公司或者是部门是否制定了关于通过VECP获得的收入目标。

（2）生产线部门和项目管理人员是否制定了VECP的目标。

（3）高层管理人员是否对VECP的收入进行研究，并认可了VE的业绩目标和预算。

（4）高层管理人员是否与客户会面，就主要合同或项目的相关VECP目标或处理方法寻求意见。

（5）例如市场营销的负责人，通过团队协作，实现了VECP的批准，是否可以确认其成绩还是在合同价格下降情况下，信用受损并受到处罚。

（6）交涉人是否知晓对于与VE相关的ASPR条款。是否在公平的言语中，提出要求进行交涉。

（7）是否对分包商设置了VE相关规定。

（8）财务部门是否可以单独把握VECP的收入，最高管理层是否了解VE的贡献度，进行再交涉的讨论（Renegotiation Board Review）是否变得更方便。

（9）是否为了制作特定的VECP而进行了资源分配。

（10）对于VECP的处理方法，认可制作所花费的最低时间，在向政府提交前是否在公司内得到了批准。

（11）为了提高公司内部能力，是否体系化的实施了VE研究会。

      能确实地回答所有这些问题的，对于现在从事国防产业的主要公司来说可能只有少数，但是一般取得成果的公司比起没有取得成果的公司相比，对上述问题的积极的回答会更多。

      哈尼韦尔公司的实际成果是产业界和政府根据VE激励规定相互提高利润的非常好案例。再加上其他主要公司的案例，VECP对管理层的潜在能力的发挥是有帮助的，只要能给VECP组织性的支援并投入适当的资源，是可以实现国防产业领域的收入增加。

      国防产业界的经营者，与国防部的主要负责人一同就VECP的相互利益进行了研究，赞同VECP大量提出的“局部性原则”的人越来越多。如果有产业界和国防部两者的适当支持，VE合同的激励就可以成为现在的非常大的企业革命之一。（完）