光环：业务敏捷流程及案例——张莉
摘要：文章内容主要来源于光环国际2022年第三届中国科创者大会张莉老师的分享，原分享名称为"业务敏捷价值流介绍与案例分享"。当一个新技术经历了萌芽期，他会有一个转折点，在这个转折点开始，这种新技术会进入到传统产业，然后帮助传统产业焕发青春。业务敏捷可以看做为IT敏捷的延伸运用，更快的形成MVP供客户检查。
一、业务敏捷要解决的问题是啥?
什么是业务敏捷？
作为技术人员需要去了解业务敏捷吗？
作为业务人员需要去了解敏捷吗，敏捷仅仅是 IT 人员的事情吗？
这里先分享一本书籍：《技术革命与金融资本：泡沫与黄金时代的动力学》，主要讲在过去的几百年期间，每一次有技术变格的时候，都会带动社会的发展、带动金融资本。
比如90年代末，在拥有一个邮箱ID的时候，会发现周边朋友可能都没有。在很多IT创新的时候，会有天使投资，新技术发展。国外有亚马逊、谷歌等；国内有百度、阿里、腾讯等一波新技术创新。
在今天，大家已经慢慢发现，数字化基础已经逐步走向传统产业，因为已经历过一个转折。在当前疫情下，深度去运用新技术，帮助企业成长，这变成了一个非常非常重要的事情。
核心：当一个新技术经历了萌芽期，他会有一个转折点。在这个转折点开始，这种新技术会进入到传统产业，然后帮助传统产业重新去焕发他的青春。对于一个传统产业，要么用新技术焕发第二春，要么消失在历史的长河中。历史已经无数次去证明了这一件事情，比如现在马路上大家只能看见汽车，看不到马车，以前经营马车运送乘客的企业已经消失在历史长河中。
所以今天我们在谈这个业务敏捷的时候，不得不去回顾我们今天处在一个什么样的时代。在我们这个数字化时代，数字技术已经从原来的新技术创新型公司，逐步的走向了传统的产业，走向了实业。比如现在的汽车制造业、出行等各种方面。
那么，这里有一个问题待我们去思考，在经过了5次技术革命，对于我们每一个人来说，生活在当下，我们要怎么样预测未来，我们面临的数字化技术对我们的未来有什么影响。
二、业务敏捷是啥？
此段无截图，记录老师文字描述
2.1 敏捷如何帮助分析问题？
目前市场上，很多企业都在转向云服务，通过云服务让企业拥有日常快速反应能力。在很多国家，云也被作为公共基础设施，云在我们的未来是工作、学习的重要组成部分。
在数字化时代，拥有大量的数据，而对于这些数据要进行数据资产化，让数据能够变现。从而，根据数据化的应用也逐步出现，如雨后春笋。在IPO里面也会体现出对这些数据的期望，数据也会体现在我们的生活里。
现在的AI是对数据的运用，其实我们使用到的手机语音助手，天猫精灵等等，更多是通过AI企业化的形成帮助。
提到汽车就得提到特斯拉，最近特斯拉开展了一项新的保险业务--车险。因为特斯拉的车主在购买保险的时候，都需要比其他车主付出更多的成本。这个对于特斯拉来说是一个问题，当特斯拉拥有更多车主的时候，每一个车主都会因为选择了这个品牌，而付出更多的成本。
特斯拉想要去为他的车主解决这个问题，特斯拉利用人工智能的系统去分析司机的驾驶习惯，判断司机是否习惯于安全驾驶。如果是这种情况，应该给予更低的保费，不是更高。所以在人工智能领域中，很多传统企业已经走的很领先了，比如这里提到的汽车产业。
现在的数字化时代和十多年前的信息化时代有什么主要不同了？
在信息化时代，是人给系统安排工作，由系统去帮人完成一些重复性的工作，然后产出相应产品，整个是人在管理系统的状态。目前基于AI的系统，他会帮助人去决定，成为人的小助手，甚至提供更好的解决方案。比如：在上面特斯拉的案例中，通过AI系统，根据司机驾驶习惯推算出险概率，继而分析出当前特斯拉车主购买的保险费用是否过高。因此，特斯拉就发现了新的机会，特斯拉可以自己开一家保险公司，为自家的车主提供保险服务，降低保费。
2.2 业务敏捷解决方案是啥？
原来传统是这样去做的，先用3 ~ 6个月去做规划，规划的产物是一个3 ~ 5 年的计划，在这个计划里可能分为 3 -- 5 个大的批次迭代。从需求、设计、实施、验证、再到MVP的上线，一般最少 12 ~ 16 个月，然后再进行第二波的推行，那么第二波又是一年的路线图，在 3 ~ 5年 后才能将整个方案落地。实际上事情是等不了这么长的时间。在今天没有最快只有更快，在今天的时代只有你快了，你才有机会去向你的客户验证你的创新型方案，才有机会胜出。
三、看看别人家怎么做的？
3.1 埃森哲的介绍
我们看看埃森哲是做什么的。
3.2 案例解析
这个案例是2020年，埃森哲有 71 万成员，其中有一半成员在印度。当时印度有一个特别大的疫情爆发，员工是一层楼一层楼的倒下，此时疫情症状比较严重，如果感染了需要去医院、去ICU、去使用呼吸机，而医院没有足够的床位、足够的呼吸机，甚至于口罩都不能购买到，员工的倒下严重影响力业务的连续性，因为员工主要不是服务于埃森哲而是服务于客户，客户包含了美国、欧洲、澳洲等等，不仅仅影响埃森哲还影响到客户。
3.3 Q&A
第一步：机会洞察
透过市场研究，AI技术帮助发现新的技术、新的机会。可能是外部的机会，也有可能是公司内部的改进的机会，有了机会才能进一步去观察。
第二步：快速投资MVP
这里就需要快速拿出一个统计生病人数，未生病人数的情况，对于未生病的人进行疫苗接种统计的产品。保护未生病员工降低感染，让其正常或快速的回到岗位工作。
系统可以使员工看个人应该什么时候打疫苗，老板可以去排接种计划，采购人员可以将疫情送到指定位置情况登记的MVP。
第三步：围绕价值组织
有了MVP设计，就开始组建团队，按照从需求提出到产品能够帮助用户解决问题这个价值流去组织资源。比如以前团队是按照部门式，业务部门提需求，规划部进行排产，开发部门在开发、测试等等，这样就会很慢。
第四步：对接客户
在具备这个产品MVP，团队资源后需要对接客户。弄清产品的用户是谁，形成用户画像，通过产品真正的解决用户问题。
员工：需要看什么时候能排上打疫苗？需要去什么地方打，离家距离近远？
老板：看有多少员工已经打疫苗？效果如何，是否重新感染？
采购：不同品牌疫苗效果如何，便于采购做决定。
第五步：交互MVP
将客户的核心需求MVP 尽快交付，不要第一步就去思考一些高大尚的技术，如人工智能。
第六步：调整还是不变
在MVP拿出去的是时候，需要做决定，MVP是成功的吗，比预期好还是差。如果好，紧接着下一个MVP开启，如果不好要重新分析，是否要调整或者直接放弃。
第七步：持续交付价值
持续交互业务价值，逐渐从需求探索，持续集成，持续部署，按需发布进行完善。流水线，流水线效率一定要打通。
第八步：学习并调整
从前面7步中，不断的去学习、调整、改进，因为第8步主要是度量和成长。度量主要三个指标：
- 工作流：持续交互流水线，从一个需求到MVP交付的时间是多少，质量是什么，功能点是多少，这些指标要统计分析，并基于其做改进。
- 业务输出：对业务有没有被保障，有没有连续。
- 能力：团队做事的方式，成员有没有低效扯皮，人肉工作有没有被替代。
四、业务敏捷要从哪儿开始？
如果我们自己要做业务敏捷，我们会怎么做，如何下手呢？
- 度量：在开发，测试，上线，甚至于业务分析等上面使用数据，因为有数据才有事实，有事实才能改进，不能度量就不存在改进。
- 持续改进：有了度量之后，去做改进，使他更好，每天改进一点点，累计下来则是一大步，如果每天倒退一点点，积累下来将是一场灾难。失之毫厘，差之千里。
- 如果工作场景中还没有精益投资组合管理和精益创业的思想，现在就可以开始实验。
五、在线答疑
1、不是技术，也不是技术岗，现在业务都是与新技术相关的，现在需要学习技术吗？学习到什么程度？
答：老师自己本身也不是学技术的，所以推荐可以去了解一下技术，但是不需要成为某个技术领域的专家。有一个捷径就是去学习一些新的管理技术，比如以前是项目管理，用项目的方式做管理；现在是敏捷，用敏捷的方式去做交付。
2、软件发布版本和产品MVP有什么相同和不同？
答：软件版本发布是只针对软件应用，但是敏捷发布不是一个软件，而是定义是一群人（50 ~ 125），是一个team，由5 ~ 12 敏捷团队组成的更大敏捷团队。