浪潮之巅第十五章 — 成功的转基因

转自：http://www.google.com.hk/ggblog/googlechinablog/2009/04/blog-post_1081.html

我们在介绍基因决定定律的时候讲，一个公司的基因常常决定了它的命运。而转基因对于大多数公司来讲是近乎不可能的。但是凡事总有例外，总有一些了不起的公司成功地从一个衰退的行业转到新的高速发展的行业。这样，公司之间就有了伟大和平庸的差别。我们在这一章里将介绍三个不同的成功的例子，分别代表了三种不同的转基因的成功方法。 

第一节 从木工厂到手机之王（诺基亚 Nokia） 

诺基亚是“浪潮之巅”系列中介绍的唯一一家欧洲公司。我很少介绍欧洲公司倒不是因为它们不好或者不重要，只是他们在近百年科技发展中不具有太多的代表性。而诺基亚则不同，它自从在数字手机问世后，就一举超越了无线通信的老大摩托罗拉，成为世界手机制造商之王。它以全球百分之四十左右的市场份额，将竞争对手们远远抛在了后面。今天，诺基亚的名字和它的广告充斥世界的每一个角落，但是，可能大家不知道，一百年前，它不过是芬兰的一个木工厂。 

诺基亚作为一个公司，历史远比 AT&T 和 IBM 长，但是作为一个科技公司历史和英特尔差不多，只有三四十年。1865 年，诺基亚诞生于芬兰美丽的 Tammerkoski 运河畔，而诺基亚是公司所在地的地名。公司的业务是木材加工和造纸（造纸要用到木材）。到了二十世纪初，它和一家芬兰塑料厂（Finland Plastic Works）合并。木材和塑料唯一的共同之处就是二者都算是“材料”。在当时，塑料可是高科技产品，它在很多地方取代了木材。从木材到塑料的进步，就好比从马车到汽车一样。但是作为一家传统工业的公司，诺基亚业绩平平。 

由于诺基亚能生电线的绝缘材料，因此它在成立了 100 年后，“很自然”地通过收购一家制造电话线和电话的工厂进入了电线和电话机市场。这时，诺基亚和“电”总是沾上了点边，但是仍然不带有任何技术。有点像珠江三角洲众多的电器加工厂。在接下来的二十年里，诺基亚除了传统的造纸，还做过轮胎，胶鞋，个人计算机，收音机，发电机，电视机，电子元器件等等五花八门的东西，但是诺基亚在商业上依然业绩平平。这时诺基亚的商业模式，用现在中国一句俗话讲，就是找不到北。 

但是诺基亚一直在不断寻找大的发展方向，在它的众多尝试中，有一项日后非常重要。就是它从上个世纪六十年代起为商业和军方用户制造的对讲机。开始它是和另一家公司同时开发，后来它收购了那家小公司。经过这些年的各种尝试，诺基亚积累了一些今后做手机用得到的技术，包括超高频（VHF）发射和接收技术，电子元器件制造的经验。到八十年代，它终于可以制造汽车电话了（这比摩托罗拉晚了几十年）。1982 年，诺基亚研制出一种可以移动的电话。注意这种可以移动的电话不仅和我们今天的手机是两回事，和最早的砖头大小的大哥大也根本不同。它实际上需要装在汽车里，或者背在背上，因为它有十公斤重。但是，它不同于以前摩托罗拉的对讲机，因为对讲机是无法和公用电话网相连的，而诺基亚的这种电话是可以和公共电话网相联的，可以和固定座机的电话通话。同一年，诺基亚推出了 DX2000 数字交换机，销售颇为成功。但是，诺基亚并没有因此而专注于通信领域，而是不断地在各个方位盲目扩张。到二十世纪八十年代末，诺基亚因为生意太分散，出现了严重的亏损。 

直到 1992 年，新任总裁约玛•奥利拉上台后，才将移动通信做为诺基亚的核心业务。这一决定使得诺基亚由一个普通的电子公司成长为全球移动通信的领导者。除了正确的决定外，诺基亚成功的关键还有三点，第一，抓住了移动通信从模拟到数字化的契机，第二，政府的大力扶植，第三，推翻了在模拟时代摩托罗拉制定的商业竞争规则。 

基于模拟电路和信号处理的第一代移动通信完全为美国的摩托罗拉公司垄断。七十年代后，随着数字信号处理技术和半导体技术的发展，基于数字电路和信号处理的第二代移动通信的计划渐渐浮出了水面。为了在第二代移动通信中能够赶上和超过美国，早在 1982 年，欧洲邮电管理委员会（European Conference of Postal and Telecommunications Administrations）就着手制定新一代的移动通信标准 Groupe Special Mobile，简称 GSM。GS M最初在欧洲有十几个国家参加，包括芬兰。诺基亚抓住了 GSM 启动的契机。第一个投入商业运行的 GSM 移动通信电话网络就是由一家芬兰公司运营的，其系统架构的主要技术支持公司是瑞典著名的爱立信公司，而手机的提供商则是诺基亚。 

诺基亚今后的命运很大程度上取决于 GSM 的前途。在二十世纪八十年代，全世界移动通信开始了从模拟时代到数字时代的飞跃。在模拟时代，摩托罗拉统治着整个行业。但到了数字时代，由于摩托罗拉行动太慢退回到和大家在同一条起跑线上，这个产业出现了群雄并起的局面。移动通信之争，首先表现的其标准之争上。欧洲经过协商，将标准统一在基于时分多址（TDMA）的 GSM 上。而美国却提出了好几个主要的标准，包括基于时分多址的 iDEN（其主要支持者是摩托罗拉），D-AMPS（其主要支持者有AT&T）和码分多址（CDMA）的 CDMA-ONE（其主要支持者是高通QualComm），非常混乱。由于 GSM 得到了整个欧洲各国政府和工业界的支持，同时在芬兰以及欧洲其它国家运营获得了成功，这个标准在包括中国在内的大多数国家选型时，胜出了美国的标准。后来就连美国的一些运营商也被迫放弃了本国的标准，转而采用了欧洲的 GSM 标准。因此，在手机市场的竞争还没有完全进入高潮时，欧洲的公司就抢到了先机。 

诺基亚是 GSM 标准的最大得益者，它不仅在第二代手机的竞争开始时和摩托罗拉站在了同一条起跑线上，而且因为没有摩托罗拉第一代模拟手机的负担，轻装上阵，很快就成为全球的领跑者。1994 年，中国邮电部的部长们用诺基亚移动电话，在诺基亚提供的移动通信网络上打通了中国历史上第一个 GSM 电话。这标志着诺基亚顺利进入了全球最大的移动通信市场。在手机行业获得成功后，诺基亚从此专注于移动通信业务，用他们自己的话讲，就是专心、专注和专业。估计现在，我们已经找不到诺基亚的胶鞋和个人微机了。 

在诺基亚和欧美大公司的竞争中，芬兰政府给予了诺基亚极大的支持。前一阵一个中国的电视台在采访我时问道，我在浪潮之巅中很少提到政府的作用，到底美国政府给没给 IBM、微软和 Google 这些超级 IT 公司政策上和资金上的支持。一些来 Google 访问的中国政府官员也问过我同样的问题。其实美国政府很少帮助企业，尤其不会帮助已经成功的企业。但是，欧洲一些政府则不同，它们会比美国政府更直接地参与到经济活动中。银行也更积极地给大企业贷款。芬兰政府对诺基亚的支持就是一个很好的例子。这种支持却并不是像中国政府那样给予特殊的优惠政策，而是一种看似无形的却又非常有效的支持。 

首先，芬兰政府给诺基亚的支持是在人才上的支持。芬兰在欧洲近乎于一个社会主义国家，它为民众提供从小学到大学全部的免费教育。这就为诺基亚提供了人才保障。同时，作为一个小国，芬兰政府知道它不可能在世界经济的方方面面都领先，因此全国只专注几个产业，当然，移动通信是一个。而在芬兰的大学和研究所里，也就很少看到跟它产业结构不太相关的专业。 

第二，是让诺基亚等公司的老板们加入国家科技经济决策的圈子。芬兰成立国家科技政策委员会，包括政府总理、有关的部长和诺基亚等几个大公司的老板。这个委员会负责制定国家的科技发展方向，毫无疑问，诺基亚是其最大的受益者。在委员会下属又投资部门，相当于美国的风险投资，为科技公司提供资金。当然，国家科技政策委员会不会干预公司的发展，只是提供外部帮助，同时促进科技商品化。 

第三，芬兰政府积极地为诺基亚开拓海外市场。一方面，芬兰政府为芬兰企业进入国际市场做好后勤。它在几十个国家开办了各种形式的贸易中心，在市场信息收集、市场研究和市场开拓方面为诺基亚等芬兰企业建立了一整套快速高效的服务机制，使芬兰企业特别是诺基亚能够把握机遇，进入国际市场，并迅速成长起来。另一方面，芬兰积极参与全球经济一体化并在国际上参与商业竞争规则的制定。芬兰是第一个加入欧元区的北欧国家，并成为了欧洲一体化和全球化的最大收益者之一。 

诺基亚在手机市场上胜出摩托罗拉和自己邻居爱立信等公司的一个重要原因是，它颠覆了摩托罗拉在模拟移动通信时代制定的游戏规则，并主导了2G手机时代的游戏规则。在模拟时代，话音质量是手机好坏几乎唯一的标准，而摩托罗拉无疑在此方面占有优势。那时候，手机功能的多少并不重要，甚至使用的方便性也不如语音质量重要，因为话音质量不够好时，功能再多手机也无法使用。而到了数字手机时代，不同手机的话音质量相差不像以前那么大，这时手机的功能就变得非常重要了，再到后来手机的外观都变得重要起来。摩托罗拉由于思维的定式，在早期开发数字手机时，仍然以话音质量为核心，功能和外观的设计在同行中常常慢一个节拍。而诺基亚在很早就强调手机的功能、使用方便和外观。诺基亚的手机在功能上从不落后于任何竞争对手。更可贵的是，它的手机还以操作方便而著称，当用户买了一个新的诺基亚手机，不需要读说明书就可以使用。诺基亚最早将手机“碍事”的天线装到手机机壳里面，这样虽然牺牲了一些话音质量，但是使得手机便于携带。这样的设计，以前是不可能在技术决定论占主导的摩托罗拉通过的。但是，事实证明，这种设计更受消费者欢迎。现在，连摩托罗拉也采用这种设计了。 

当然这些特点竞争对手很容易学会。诺基亚为了在竞争中立于不败之地，一直保持着产品开发的快速灵活性。诺基亚手机推出的速度非常快，有时候换一个外壳就是一款新手机。诺基亚的这种做法摩托罗拉从来看不上，但是这种做法却获得了很好的营销效果。诺基亚手机的种类非常多，是为不同用户群分别设计的。这种做法相当人性化，比如营销人员、大学生和家庭主妇常用的功能是不同的。营销人员会要求电子邮件功能强大，大学生会喜欢拍照和短信功能，家庭主妇会以打电话为主，等等。诺基亚为不同人量身定制手机使得它的产品能获得各种消费者的青睐。 

当手机市场的竞争从信号处理技术的竞争变为了产品功能型、方便性和新颖性以及外观的竞争时，摩托罗拉等公司积累了几十年的经验就变得不那么重要了。诺基亚在不到十年内跳跃地超过了所有移动通信领域的对手，成为这个行业的主导者。 

诺基亚由一个地区性的木工厂发展到全球最大的手机厂商，原因可以简单概括为“长期探索、抓住机遇和制定规则”几个字。

第二节 道琼斯的常青树（3M）

世界上影响力最大的股票指数道琼斯，只覆盖了 30 个公司。但这三十个公司是美国经济中最具代表性、长期发展稳定并且关乎到美国经济命脉的大公司。道琼斯不断地淘汰过时的公司然后吸收新鲜血液，思科、英特尔和微软就是近年来被加入进去的。而许多曾经辉煌的公司比如美国钢铁和合并前的 AT&T 就被淘汰出去了。由于美国和世界产业的变迁，能几十年一直在道琼斯指数中的公司寥寥无几，3M 公司便是这凤毛麟角中的一个。到 2007 年，3M 在全球有七万雇员，实现产值 240 亿美元，纯利润 40 亿美元。

每个人了解3M的途径各不相同不同。很多人了解 3M 公司是它的 Scotch 胶带、而早期使用 PC 的人是因为它是的软磁盘，家庭主妇们可能是通过它的洗碗布知道 3M 的，而消费电子商品的各种从业者可能知道它是今天世界最大的液晶生产厂商之一，另外还有很多搞工程的人也直接和间接地和 3M 打过交道。没有人能完全说清楚 3M 是做什么的。有些读者可能会奇怪这个产品五花八门的公司和我们的“浪潮之巅”有什么关系。我把它引入这个系列是因为它是全世界公认的最具创新的公司，而且它是少数能在产业不断变迁的世界经济发展中不断发展的常青树。

3M 公司的过去的全称为明尼苏达矿业和制造公司 Minnesota Mining and Manufacturing Company。它的首字母缩写是三个 M，人们习惯地称它 3M。到后来 3M 人所众知，而已经没有什么人知道它最初的名字了，从 2002 年起，它干脆改名为 3M 公司。

3M 公司在二十世纪初诞生于明尼苏达的苏必利尔湖畔，最初是从事采矿业的，大家从它的名字就可以看出。为了和同行竞争，3M 公司的老板鼓励工人们发明创造新产品，并成立了研发部门，而那些新产品不断取代现有产品成为公司新的核心业务，使得公司不断成功转型。3M 公司至今最富传奇的故事就是 Scotch 胶带的发明。

发明胶带的是3M的一位小人物卓尔（Dick Drew）。1925 年的一天，技术员卓尔到一家汽车喷漆厂去办事。当时美国流行双色汽车，但是喷漆是个麻烦事。当时的工艺很落后，汽车厂的工人先在车上喷上一种漆，然后用胶将旧报纸糊到车上挡住不需要喷漆的地方，然后喷上第二种漆。用胶水糊报纸的方法很难控制质量，胶涂少了粘不住报纸，第二种漆喷不整齐；胶水用多了，不仅擦不干净，还会破坏车身的美观。卓尔无意间听到工人们的抱怨，有心发明一种既能牢牢贴在两种颜色接头处，有可以很容易撕下来的胶带。

卓尔回去后一个人私下里就研究起胶带了，老板看到他“不务正业”也没说什么，由得他按自己的想法去做。很快，卓尔就发明了一种不干胶带，取名为Scotch，原意是恶搞他的苏格兰（Scotchland）老板，想不到这种胶带和它的名字从此在全世界流行。从此，胶带成为了 3M 公司的主要业务，并且研制出各种各样适用于不同场合的交代。不要小看了这些小小的胶带，它的市场直到十年前还比整个半导体行业的市场大，而 3M 一度控制着全球四成胶带市场。不仅如此，胶带这里面的学问也很多。3M的胶带家族有光学透明双面胶带、光学透明胶、导电胶带、导热胶带、绝缘胶带、屏蔽胶带、高温胶带、热熔胶带、遮光胶带、黑白双面胶带和警示胶带等上百种，其中有一些我们既说不上名字又想象不到其用途。我自己曾经有过一次和特殊胶带打交道的奇遇。那次我乘坐的飞机从芝加哥到西雅图，在飞机里等了很久飞机还不起飞。机长告诉大家，机翼上有一个砖头大小的门无法关上。当时正值午夜，找不到机械师能在短时间内修好，所有的乘客都很着急。最后，航空公司决定用一种“高速胶带”将这个关不严的门粘住，然后把我们送上天。一路上，我提心吊胆，不时通过飞机的舷窗看着那块由胶带打的补丁，生怕它被风吹掉下来。让我欣慰的是，飞机以每小时九百公里的时速飞行了三个多小时，那块胶布居然没有被强风吹开。从那时起，我才渐渐懂得小小的胶布里大有学问。

3M 公司至今发明了六万种大大小小的产品，全世界有一半的人每天直接或者间接地接触 3M 的产品。该公司营业额中有三分之一来自于近五年的发明，其中相当大的一部分是员工利于工作时间从事非工作的研究搞出来的。3M 允许员工用 15% 的时间干任何自己喜欢做的事，后来这个做法被 Google 学去了，变成了 Google 的“百分之二十项目”。在最具有创新力的公司里，3M 的排名更在 Google 和苹果这些以创新而闻名的公司前面。创新力是 3M 公司近百年来长盛不衰并且成功地从矿业公司转变为电子和日用品公司的更本原因。由于公司的每个员工脑子里总是有创新这根弦，3M 公司总是能随着时间科技的发展和产业的变革搞出一些有用的小发明。而这些看上去不大的发明却能开拓出一个不小的市场。

八十年代，随着个人微机的普及，计算机软盘的用量大增，到九十年代中期的高峰期，全球软盘的市场规模达三十到四十亿美元。在八九十年代开始使用计算机的读者一定还记得 3M 的软盘，它被公认为是最好的软盘，当然价格也是最贵的。我自己了解 3M 便是从 3M 软盘开始的。3M 一直占领全球六分之一的软盘市场，市场份额在所以软盘厂家中最高。软盘是 IBM 发明的，IBM 之后世界上有了不下上百家软盘厂家，因为软盘算不上什么太高科技的产品。3M 能够后发制人，成为这个行业老大的原因，除了它总的产品质量一直稳定外，主要是靠一项发明专利—软盘中特殊的防霉套。解刨过软盘的读者知道，打开软盘的塑料外壳后，可以看到在磁碟和外壳之间有一层白色的布装保护膜，那就是软盘的防霉套。它的作用是防止软盘长霉菌，同时保证磁碟在转动时不会被塑料外壳划坏。几乎所有的软盘生产厂家都知道软盘中磁碟是核心，它的质量最重要，因此像样品牌的软盘磁碟反而都没有问题。而这小小的防霉套的质量就千差万别了，一些廉价的软盘厂商为了降低成本，采用很便宜的纸套子，这些软盘在磁碟还有很长寿命时就被劣质外套划坏了。3M靠这么一个小的发明，变产生了每年几亿美元的营业额。当然，在微机蓬勃发展时，3M成立了很大的存储设备部门，除了软盘外，还生产磁带，光盘和读写设备。

当然，IT 行业更新很快，一个市场可能存在不了几年，同时又不断会有新的市场出现。大部分公司会随着一个产品市场的衰退而消失。比如我们现在已经看不到广泛使用了二十年的计算机软盘、广泛使用了三十年的录像带和录音带，以及有上百年历史的摄影胶卷。很多专门经营这些产品的公司包括著名的柯达公司，或者已经关门，或者江河日下。一个公司必须不断有新的产品推出才能弥补老产品不断萎缩的市场。同时，新的市场又催生新的公司。3M 总是有无数的发明作为技术储备，当新的市场起来时，它总是可以搭上新兴市场的快车。我们在前面的基因决定定律中讲到，在一个大公司内部，现有部门的主管因为为公司带来了利润会有很大的发言权，会自觉和不自觉地阻挠新产品部门的发展。为了顺利转型，公司在开发新的产品的同时，必须痛下决心把旧的分离出去。因此，当软盘、磁带和其它计算机存储设备成为发展慢、利润低的产品时，3M 果断地将这个部门分离出去单独上市，即现在的 Imation 公司。

在软盘和计算机存储设备以后，3M成长最快的产品是液晶显示器产品。当然，液晶产品和存储设备是两回事，液晶产品的发明并不是又开发计算软盘的工程师利用15%的时间做的，而是 3M 原有的材料和化学部门的一些科学家工程师完成的。

液晶是一种同时拥有固态晶体和液体双重特性的物质，“液晶”二字得名于此，它可以流动，又有晶体的光学性质。液晶对电磁场很敏感，在电磁场作用下，它分子的排列会发生变化，这样就可以通过控制光的偏振方向来决定光的亮度，并且根据这个原理制成显示薄膜。液晶在一百多年前就由奥地利科学家发明，但是八十多年后才被日本精工爱普生公司用于显示设备。3M 远不是液晶显示薄膜的发明者，甚至不是它早期的生产厂商，但是它却后来居上，成为当今世界上主要的液晶显示薄膜生产厂商。现在它的 40% 的年收入和三分之一的年利润来自于液晶产品。而这一业绩也是靠一项关键性的发明—增光膜（Bright Enhance Film，简称 BEF）。

液晶薄膜作为显示器最大的问题是亮度不足，而3M公司的增光膜技术可以使得液晶薄膜的透光率提高一倍，因此采用 3M 公司 LCD 生产的显示器和电视机亮度高，色彩鲜艳，而且省电。3M 公司因此占领了 LCD 很大的市场。从 2007 年起，3M 公司的LCD销售额超过一百亿美元。

一个公司成功一段时间不难，难的是能百年来长盛不衰。3M 作为一棵百年常青树，有很多成功的经验值得大家借鉴。3M也是商学院教程中研究得最多的公司之一。我个人认为它能不断转型的原因最关键的有三条：两条容易看到的和一条隐藏在背后的。

第一条经验大多数学习管理的人都清楚，就是坚持以创新为公司的灵魂。3M 公司一直强调要有三分之一的营业额必须来自近几年的创新，这样它才能在科技不断发展的今天立于不败之地。为了鼓励创新，公司不仅放手给员工 15% 的工作时间用于创新，而且对于员工的工作安排和计划弹性非常大，这样才能保证让员工放手去干。3M 公司甚至希望各级主管对下属提出的、自己并不赞同的项目予以容忍和宽容，以免扼杀可能成功的发明。

第二条也不难看到但是却不容易做到。3M 公司在适当的时候强制淘汰一些看似还在挣钱但是前景不是很好的产品。当 3M 公司的计算机存储设备和产品还能挣钱时，它果断地将它卖掉了。在很多经营者的脑子里，开拓新的业务没有必要放弃旧的业务，何况旧的业务还在挣钱。但是，正如我们在前面基因决定定律中指出的那样，旧的业务部门的主管们因为一直在为公司挣钱，因此在公司里发言权很大，很可能为了自己部门的利益，妨碍公司转型。因此，有长远发展眼光的公司会把一个发展前景不是很美妙的部门在它还值钱的时候卖出去。

第三条是很多人忽视的，就是 3M 的发明和产品都是针对广大用户的，而且是消耗性的。这些产品相比针对企业的产品，营业额相对稳定，这一点非常非常重要。我们在前面提到过，当一个公司转型时，遇到的最大问题就是邯郸学步。旧的行业江河日下，收入在减少，而在新的行业是从头开始，失去了原有的优势，短时间挣不到利润。这样，整个公司效益下滑，很容易被华尔街投资者抛弃。但 3M 公司因为产品数量多，其中大多数产品销量和利润稳定，为 3M 提供了足够的财力保证它的新产品上市并占领市场。这一点，很多公司，尤其是专营企业产品和服务的公司，很难做到。因为企业级的产品和服务受经济大环境的影响太大，收入相对不如消费者产品来得稳定。

这三条经验保证了 3M 公司百年来不断创新，长盛不衰。这些经验早被写进了教科书，但是，真正能做到的管理者不多，这才显示出 3M 不简单的地方。

第三节 世界最大的联合体（GE）

了解 GE 公司历史的人都知道这个充满传奇色彩的公司是由著名发明家爱迪生创立的，是将电最早介绍和普及到世界上的公司。它现在的英文名字是 General Electronic，GE 是它的简称，一百年前它进入中国时，当时根据字面意思和它经营的产品，将 GE 翻译成通用电气公司。也许是因为爱迪生发明电灯的故事家喻户晓了，今天 GE 在大部分人印象中仍然是生产电灯、电冰箱等家电的公司。但实际上今天的 GE 已经没有多少电气的成分在里面了，如果还用通用电气这个名字的字面意思来理解今天的 GE 公司，已经有以偏概全的味道了。今天的 GE 是全球最大的联合体，到 2007 年底，它包括六大部门，每个部门如果独立，在各自的领域都是佼佼者。这六个部门按 2007 年纯利润排序是
1. 全球基建架构部门（Global Infrastructure），纯利一百零八亿美元
2. GE（企业）金融（GE Finance），六十亿美元。
3. GE （个人）金融（GE Money），四十三亿美元
4. 电视新闻网 NBC 和电影公司环球（Universal），三十一亿美元
5. 医疗保健部门（Health Care），三十一亿美元
6. 工业部门（Industrial），十七亿美元

其中只有利润最少的工业部门的一个子部门电器（appliance）是唯一和 GE 名称相关的部门，利润倒数第二的医疗保健因为制造医疗仪器和通用电气的名称勉强拉上些关系，剩下的和电器毫无关系。那么 GE 是怎么从一个电器公司发展成全球巨无霸的联合体呢？让我们先回顾一下 GE 的发展史。

3.1 百年扩张，从有线电到无线电

美国著名发明家爱迪生发明电灯以后，于 1890 年创立了爱迪生通用电气公司（Edison General Electronic Company）。该公司不仅生产电灯泡，而且经营从发电到铺设电线、再到安装电灯的一条龙服务。由于当时民众不认同电的好处而对电普遍存在畏惧心理，经常破坏电路。爱迪生为了普及电的应用，不得不派人在电线经过的地方巡逻。经过爱迪生的努力，电得以在美国首先普及。因此，GE对于美国整体超越英国成为世界第一强国功不可没。1892 年，在金融家 J.P.摩根的帮助下，爱迪生通用电气和另外两家公司合并，改名为通用电气。四年后的 1896 年，道琼斯指数出现，GE 是道指最早的十二家公司之一（后来道指发展到三十家）。

本来最早起步的 GE 在发电和电力供应等工业领域并没什么对手，但是由于爱迪生后期在直流输电和交流输电的问题上犯了错误，他错误地坚持直流输电比交流好，结果让首先进行交流输电的西屋电气公司占领了很大的市场。（交流输电容易变压，在输电过程中能量损耗小。）失去在电力供应市场统治地位的 GE 开始拓展新的业务。这种扩张一百多年不间断，一直持续到今天。

GE 的第一次扩展是从有线（动力）电到无线电收音机。第一次世界大战后，欧洲被打得千疮百孔。美国军方（海军）发现无线电很有用，便鼓励GE买下了无线电发明人马可尼（意大利人）的无线电公司，GE 把它变成了一个独立上市的子公司 RCA （Radio Corporation of America）。我们从 GE 经营收音机广播可以看到它今天经营电视网和影视公司的影子。同时，我们可以看到 GE 的经营模式，即让子公司相对独立。

RCA 在二十世纪美国历史上可是一个了不起的公司，它和 GE 一起制定了我们今天用的很多标准，比如各种电缆、信号线和电源插座的接口、收音机和音箱喇叭的电压电阻标准等等。更重要的是，它的 RCA 实验室一度可以和贝尔实验室齐名，有很多大发明，包括很多种电子管、早期的一些雷达和真正实用的电视显像管（CRT），最早的彩电（但不是我们今天看到的方型的，而是圆形屏幕的）等等。直到七十年代，RCA 几乎是全世界唯一能生产彩电所有部件的公司。

说到 RCA 的彩电，它还牵扯到一件关乎到中国最高层权力斗争的重大事件—蜗牛事件。文革后期的 1972 年，中国开始考虑上彩电项目。国务院派人到世界各地考察，发现日本需要好几家公司才能把彩电显像管的玻璃壳、荧光粉等部件凑齐，但是到了美国，RCA 一家就能全部搞定。在当时国务院总理周恩来的亲自过问下，中国和 RCA 达成了引进彩电显像管生产线的协议。谁知美国人（RCA 玻璃供应商康宁公司的人）为了表示友好，送给了中国代表团一些漂亮的玻璃蜗牛纪念品。后来被江青当作攻击周恩来的手段，制造了“蜗牛事件”，引进彩电生产线一事也就泡汤了。这件事对中国影响非常大，后来从第三方引进彩电生产线多花了一倍的价钱不算，还让全中国的人晚了好几年才看上彩电。最糟糕的是，中国从此放弃了美国的 NTSC 彩电制式采用了日本的 PAL 制，以至于计算机显示器和彩电的制式不兼容。现在，中国不得不每年多花很多钱来生产全制式的彩电。讲了这么长的故事只是为了说明 GE 的 RCA 曾经是一个了不起的公司。

自从有了 RCA，GE 就有了发电（供电）和家用电器两大业务，它们分别是今天 GE 全球架构和 GE 工业两个部门的雏形。GE 的发电从传统的火力发电扩展到建立核电站，继而又扩展到和整个能源和工业工程相关的行业，包括海上钻井采油，建立大型的工业设备和工程。而 GE 的家电行业，不仅发展成品类齐全的各种电气，包括洗衣机、电冰箱、微波炉、电视机等，而且扩展到飞机发动机的工业设备。今天，GE 是全世界的飞机发动机的主要生产商，它的发动机被用于波音747，767，空中客车很多系列以及美国新一代主力战斗机F35。在这个大部门里家电的地位越来越不重要，因此这个部门的名称都改成了 GE 工业。

由于收音机广播需要制作节目，GE，RCA 和它的老对手西屋电气于 1926 年共同创办了（美国）全国广播公司 NBC。很快，GE 的 RCA 和 NBC 就控制了整个美国的无线电广播市场。虽然在反垄断的约束下，NBC 不得不分出一半成立了一家新的广播公司—美国广播公司 ABC（现在是迪斯尼的子公司），但它至今依然是美国最大的广播电视网。通过 NBC，GE 不仅赚足了电视广告的钱，而且在娱乐业占了一席之地，后来又收购了环球电影公司，进入了电影行业。

GE 的这几次扩张都比较成功。主要原因有两点，首先它们都是在自己已有业务的基础上自然而然地展开地，整个转变过程比较自然。其次，GE 进入的都是一些全新的或者刚刚起步的领域。在二十世纪初，无线电收音机还属于高科技领域，而广播市场也才刚刚起步。二战后，电视机尤其是彩电则是当时的高科技产品，而电视网络在美国发展也是方兴未艾。GE 很少进入一个已经成熟而且竞争对手很多的市场。作为全球最大的公司，GE 的创新已经不能仅仅是一两个产品的创新，而必须每次创出一个新的行业。从发电和电灯，到无线电和收音机，再到电视网和彩电，每一次 GE 都创出了一个新的行业。

当然，GE 的扩张也有不少失败的，但是它能很聪明地及时将不可能成功的业务终止掉，不至于陷得太深。GE“著名”失败的例子包括在第二次世界大战以后进入计算机领域。二十世纪五十年代以来，美国很多公司都力争在新兴的计算机工业中占领一席之地。GE 靠着 RCA 强大的研究中心，也挤进了计算机领域。在六十年代，美国计算机工业界的格局是一大七小，大的是 IBM，GE 是七个小的之一。在计算机界，人们将这一大七小戏称为白雪公主（IBM）和七个矮人。GE 当然不愿意做矮人，八十年代它看到和 IBM 竞争无望，便将它的计算机部门卖给了 Honeywell 公司。（八十年代在清华和北大计算中心使用过计算机的读者应该使用过 Honeywell 的计算机。）

从上世纪七十年代起，一项新的医疗成像技术核磁共振（MRI）在临床诊断上显示出广阔的应用前景。GE 便抢先投入巨资开发核磁共振机，并且在这方面获得了成功，GE 后来又收购了一家技术领先的核磁共振公司，加强了它在这方面的领先地位。大医院放射科的专家都知道，GE 的核磁共振机才是真正高端的设备，而西门子和安捷伦（原来的惠普）相比就要低一个档次，而日本的品牌可能又要再低一个档次。如今 GE 的医疗仪器部门已经发展成它的六大部门之一。

3.2 从实体经济到金融

GE 最近的扩张是进入银行和金融领域。在金融风暴前，银行和金融部门对 GE 的重要性甚至超过其它部门。银行和金融业务看上去和 GE 原有的实体工业无关，GE 此前在金融业也没有什么经验，这样的扩展一般来讲是非常忌讳的。但是，GE 这种非常规的扩张在它特殊情况下却是合理而有根据的。

GE 的家电产品大多数是同类产品中高端的，比如 GE profile 牌子的电冰箱在档次上，仅仅比奢侈品牌 Sub-Zero 低一点点。它非常贵，是同样大小的日本和韩国高端冰箱的两倍以上。这样贵的东西很多家庭需要分期付款才能购买。因此，GE 为了促销就借钱给信誉好的家庭，而借贷的利率常常高达 15% 到 20% 左右，可以算是高利贷了。而美国很多家庭只要每月付得出月供，常常不去仔细算利息，这就让 GE 赚走了很多钱。这样一个冰箱卖下来，GE 从贷款中得到的利润比冰箱本身还要高。GE 发现这种办法很好，就向美国政府要求开一个银行，就是现在的 GE Money Bank。GE 和美国政府的关系很好（以后还会讲到），因此，美国政府就同意了。（后来，世界最大的百货店沃尔玛和世界最大的建材店 Home Depot 也想这么做，美国政府就没有同意，当然这是题外话了。）有了自己的银行，GE 可以用来提供贷款的现金就一下子多了起来，它便和电器商店 Circuit City（最近刚在这次金融危机中申请破产）和百思买（Best Buy）等商量，为这些电器商店出售的所有大件商品提供贷款。这些电器商店一看这样可以提高自己的销售额，又不用承担风险，于是就都答应了。这样子，GE 就发行了专门在 Circuit City、百思买等电器商店购物的信用卡。由于 GE 做事谨慎，不胡乱贷款，所以它贷出去的钱（在这次金融风暴以前）很少遇到赖帐的。随着 GE 的金融业务的发展，它将信用卡业务扩展到了各种各样的商家，包括品牌服装店 Gap、Ann Taylor 等，百货店 JCPenney，高端家具店伊桑.阿兰（Ethan Allen）和托马斯维尔（Thomasville）等。到现在，在美国除了万事达、维萨、运通和发现（Discover）四种通用的信用卡，其它各个连锁店发行的五花八门的信用卡背后的银行只有一个，便是 GE。同样的道理，GE 在全世界承接各种工程时，对于不能一下子拿出全部合同费用的大公司和政府，它也提供商业贷款，这便产生了 GE 的商业贷款部门。到 2007 年，GE 的金融和银行业带来的利润已经占到 GE 利润的四成。

当然，随着 GE 的不断开拓出新的业务，它也必须将过时的业务淘汰掉。长期以来，GE 不断地卖掉那些效益不好或者前景不看好的部门。2000 年以来它先后卖掉了塑料、高端材料、财产和风险保险与再保险和欧洲的医疗保险等部门，收回了上百亿美元的现金。这些部门有些再亏损，有些虽然仍然盈利但是 GE 不看好它们的前景（比如塑料部门），因此 GE 在它们还值钱的时候出手卖掉。

GE 从家电和其它实体经济进入金融领域的过程看上去很自然，至今也很成功。但是为什么其它公司不能模仿呢？事实是很多公司试图模仿但是都不成功，GE 是至今唯一开办银行的一个大型实体公司。这里面原因有很多。首先，实体公司办银行要得到政府的批准和支持。在美国办银行本不是一件难事，任何信用记录好的人只要有几百万美元的抵押金就可以申请办银行，这也是美国有八千多家大大小小银行的原因。但是，对于大实体公司，尤其是大到主导了一个行业的公司（比如沃尔玛），美国政府反而对它们办银行非常小心。一方面是为了防止工业资本和金融资本结合造成垄断，另一方面是为了防止产生不良的金融资本影响经济。GE 和政府的关系很好，它在某种程度上支撑着美国的基础建设、航空工业和国防工业，这些远不是沃尔玛和 Home Depot 公司可比的。相比之下，沃尔玛虽然是美国最大的私营雇主和全球最大的连锁店，但是由于为富不仁，在民众中和政府眼里形象都很差，办银行这件大事很难获得广泛支持。而 Home Depot 虽然热衷于公益和慈善事业，但是毕竟财力不足，也无法提供大量商业信贷。

GE 能够办银行的第二个原因是它的信用记录和还贷能力非常好，让所有人放心。到 2007 年底，GE 是美国（可能也是全球）仅有的五个信用评级为 AAA 的公司。这里面有三个是债券保险公司，它们因为为次贷担保损失巨大，已经无法维持 AAA 的评级了，另外的一个是巴菲特的波克夏.哈萨韦公司。AAA 是什么概念呢？这是美国州政府信用的最高级。美国最大的几家商业银行，包括花旗银行和美洲银行等，信用评价不过是 A+ 到 AA。而中国的几大国有银行的评级为 BAA 左右，还达不到 A。GE 的信用是它上百年积累的结果，而一个暴发户式的公司很难有这样好的信贷评级。（注释：GE 和波克夏.哈萨韦的信用终于在 2009 年 3 月被降级成 AA+，至此世界上 AAA 信用的公司全部消失了。但是 AA+ 的信用度依然比美国很多州政府的信用度还好不少，比如加州政府的信用度只有 A+。）

3.3 领袖的重要性

即使不断在淘汰旧的、过时的部门，GE的部门相比任何一个公司还是太多了，把这样一个联合体整合好是一件非常非常难的事。郭士纳把庞大的 IBM 帝国比喻成大象。而 GE 的业务种类比 IBM 又多了很多，我们把它比成恐龙恐怕也不过分。我们在前面的章节中讲到了，很多公司当扩张到一定规模，管理就开始失控，最后丢掉了核心业务，并且开始江河日下了，有些甚至被华尔街拆了卖掉。GE 之所以能够发展到今天的规模，其管理水平在全球所有公司中是数一数二的。

GE 历来出“将相之才”，它的一个部门主管到了很多公司都能独当一面，它的 CEO 则更是难得的管理奇才。GE 历代 CEO 中，以上一任 CEO 杰克.韦尔奇（Jack Welch）最为突出，我想用“国士无双”来形容韦尔奇也不为过。韦尔奇从 1981 年开始执掌 GE，到 2000 年退休。在这二十年中，进行了近 1000 次的企业并购和部门分离，把 GE 从全球十几名的公司，发展成全世界最盈利、市值最高的公司。1981 年，GE 的营业额为二百五十亿美元，2000 年达到一千三百亿美元，纯利润超过一百亿美元。GE 的市值从 1981 年的一百四十亿美元达到五千亿美元，全世界只有微软的市值在瞬间里超过五千亿。在韦尔奇担任 CEO 的二十年里，GE 每年给股东带来的投资回报超过百分之二十，接近巴菲特的波克夏.哈萨韦的水平。到韦尔奇退休时，GE 旗下有九个单独的部门，如果作为独立的公司，都有资格入选财富五百强。

和很多跨国公司空降的 CEO 不同，韦尔奇是 GE 土生土长的，他全部的职业生涯都在 GE 度过。1960 年，二十五岁的韦尔奇从伊利诺斯大学获得博士学位后，就进入 GE 从事技术工作。十一年后，他成为 GE 最年轻的部门总经理，又过了十年，他成为了 GE 历史上最年轻的 CEO，那一年他刚过四十五岁。在 GE 工作了二十年后，韦尔奇对 GE 这个百年老店的优势和问题看得一清二楚。和很多历史悠久的跨国公司一样，GE 在管理上官僚作风严重，在业务上保守，在分配上平均主义。在整个七十年代，GE 没有什么发展，人数却年年增加。到八十年代初，GE 的员工数达四十一万之多，但是它只在传统的供电、发动机和照明领域还保持着原有的优势，其它部门都差强人意。

韦尔奇上任后和现在美国当选总统奥巴马提出的口号相同，就是变革。（很巧的是，奥巴马现在的年龄和韦尔奇当年差不多。）首先，在人事上，它将高管（Executives）的人数裁减了一半，同时裁掉了 10% 表现最差的经理。GE 以前级别森严，上下级沟通渠道不畅，韦尔奇为了改变这种风气，有时很不“职业地”越级了解情况或者传递自己的想法。韦尔奇后来在自己的回忆录中认为，他这种不守规矩的做法是他给 GE 带来的最大价值。像 GE 这样“传统”的公司，以前只有高管们有股票期权，而一般员工是没有股票期权的，韦尔奇改变了这个规矩，将期权的范围扩大到三分之一的员工。在接下来的五年里，韦尔奇裁掉了八万雇员，并且通过出售一些部门又减少了三万雇员。到 1985 年，GE 只剩下三十万人，而韦尔奇同时也得到了“中子弹杰克”的恶名。

在 GE 的业务发展方向上，韦尔奇做了重大的调整，他大刀阔斧地出售了很多部门，并且进行了大量的并购。其中最著名的并购是通过将 RCA 私有化而收购美国最大的广播电视网 NBC。我们在前面讲到，RCA 是 GE 的一个子公司，但是同时是一个单独的上市公司，很多股票在其它股东手里，RCA 同时拥有 NBC 的一大部分股份。1986 年，GE 回收了 RCA 全部的股份，从而将 NBC 变成自己的独资子公司，并且在电视和娱乐业站领了制高点。RCA 除了 NBC 的电视网外，还有很大的电视机等家电业务，但是韦尔奇根本不看好它那曾经辉煌的家电业务，转手卖给了法国的汤姆逊（Tompson）公司，同时换来了汤普森的医疗仪器业务。在这两次重组中，GE 甩掉了低利润、竞争激烈的彩电业务，获得了两个高利润而且有前景的电视网和医疗仪器业务。这两个部门现在都是 GE 的支柱部门，而并购了 RCA 家电业务的汤姆逊果然江河日下，后来不得不将它卖给了中国的 TCL 公司。

韦尔奇在 GE 的 CEO 生涯中另一个大手笔就是大力推动金融资本与制造业相结合，将原来 GE 很小的消费产品贷款部门，扩展成 GE 的商业银行 （GE Money Bank）和提供制造业的贷款、保险和金融咨询业务的GE金融部门。同时韦尔奇通过合作和收购，在不到十年里，将 GE 的金融业务扩展到全世界。今天，GE 商业银行在全球五十几个国家有分支机构。今天的 GE 基本上保留了韦尔奇留下的布局，经过业务重组，GE 成为最具有活力的公司之一。可以毫不夸张地讲，韦尔奇是让恐龙跳舞的人。

韦尔奇不仅留给了 GE 一笔丰厚的财富，包括在全球庞大的资产、价值几百亿美元的 GE 品牌（注释：GE 的品牌今天值五百二十亿美元）和管理之道，而且长期培养出众多工业界领袖。由于 GE 的每一个部门都堪比一个财富五百强的公司，并且很多部门之间并没有太大的联系，比如 GE 工业部门和它的 NBC 就没有什么关联，因此，GE 为每个部门设立了一个独立的 CEO（相当于政府的省长）。韦尔奇从这些人里面提拔和培养他的接班人，其中最著名的是三个候选接班人Jeff Immelt，Jim McNerney 和 Nardelli。韦尔奇在它任 GEO 的最后几年里，非常注意培养和考验他们三个人。但是，GE 最终的 CEO 只能有一个，而 Immelt 在竞争中胜出了。McNerney 随后去了 3M 公司担任 CEO，几年后他担任了波音公司的 CEO，扭转了波音对空中客车的颓势。另一位候选人 Nardelli 离开 GE 后担任了美国最大的建材公司 Home Depot 的 CEO，五年里将 Home Depot 的营业额和利润翻了一番，但是因为他没有能提升 Home Depot 的股价被赶出了公司，现在 Nardelli 是克莱斯勒公司的 CEO。Immelt 经营 GE 的策略用中国的老话讲就是“萧规曹随”。他完全沿袭了韦尔奇的经营策略。也许是自觉没有韦尔奇那样统帅超级大公司的能力，Immelt 将 GE 的部门进一步合并，现在便剩下了上述的六大部门。

韦尔奇退休后，他的一举一动仍然引人注目，他多次前往中国和国内的企业家聚会。他的自传《韦尔奇自传》成为全世界最畅销的图书之一。它的中文版从各大图书城到地铁和路边的小书摊上都有出售。

有人认为韦尔奇不过是运气好，因为八十年代美国总统里跟上台后，美国的经济高速发展了六七年，而同时上台的韦尔奇不过是沾了里跟的光。到九十年代，由于苏联和东欧解体以及中国的开放，带来了全球基础设施建设的高潮，GE 又沾了这个光。但是真实的情况是，如果 GE 在八十年代没有韦尔奇，它很可能像 AT&T 那样，让华尔街拆了卖了，而华尔街会美其名曰单独上市。好一些的情况是，GE 像德国西门子或者荷兰飞利浦那样，虽然没有解体，但是也没有发展。因此，没有韦尔奇就没有 GE 的今天。韦尔奇接手 GE 时，它有很多的资产但是却不能盈利。这种公司，最容易被投资者（或者叫投机者）拆了卖，因为它有很多固定资产，只要将它亏损的业务全关闭后，便能卖出好价钱。（而微软和 Google 这种固定资产不多的公司，拆了卖不出什么好价钱，投机者不感兴趣。）实际上，华尔街一直在研究GE将它的工业部门或者 NBC 卖掉的可能。韦尔奇不是 AT&T 那些短见的股东，他要建立一个全球最大的经济联合体。他知道与其让华尔街对 GE 动刀子，不如自己做手术。像 GE 这么大的公司，已经不是一两个大发明可以让它转基因、转型了，它要想成功转型，必须发现并培养出一个新的行业。因此，韦尔奇不断地淘汰前景不好的商业部门，不断地融入新兴的产业部门，经过二十年时间，终于成功的将 GE 从传统的工业公司打造成集高科技、高附加值服务、金融和娱乐于一体的航空母舰。

后韦尔奇时代的 GE，每年仍在在持续高速发展，而且发展速度是美国 GDP 增长速度的三倍。从 2003 年到去年 2007 年，GE 仍保持每年 14% 的营业额增长和 16% 的盈利增长。（见下图，单位亿美元）

但是 GE 已经无法沿袭韦尔奇时代的发展的速度了，因此它的市值多年都没有得到太大的提升。今年，作为一个商业银行，GE 也无法在这次的金融危机中独善其身。到 2008 年 11 月，GE 的市值已经比一年前缩水了百分之六十。但是，由于 GE 有很好的管理经营和健全的体制，并且各个领域都在同行业中有最强的竞争力（即使今天为它带来一些问题的 GE 金融部门，在整个金融领域中问题也是最少的。），因此包括巴菲特在内的长线投资家仍然看好 GE 并且最近大量注资 GE。

GE 虽然庞大，但是从来不缺乏创新。它的创新早已经不是在一两个技术和一两种产品上了，而是行业的创新，它在历次技术革命中都没有落伍。作为发明电灯并且最早利用电的公司，它是电气时代的先锋，而后它又掀起了无线电和电视的浪潮。在近二十年全球信息化浪潮中，它没有参与计算机技术的竞争而是另辟蹊径在医疗仪器方面开创出一片新领域。近几年来，随着世界对全球变暖的关注，核能和可再生能源（风能和太阳能）将取代一些传统化石燃料（原油、煤炭和天然气）的趋势越来越明显，而GE早已在这两方面取得了领先。当金融危机过去后，GE 仍将是世界上最强大、最富有竞争力的公司。

结束语

由于科学技术是最革命，发展最快的生产力。一个科技公司要想在几次技术革命大潮中都能够立于浪潮之巅是一件极不容易的事。企业能否不断成功的转型是关键。由于企业基因的影响，大部分企业不能做到这一点，因此就有了新公司的兴起和老牌企业的衰退。一个跨国公司能够像诺基亚那样做到一次成功转型已属不易，像 3M 和 GE 那样一百年来长盛不衰则是凤毛麟角。3M 是靠硬性的制度维持其创新，而 GE 是靠自己不断开创新的产业。它们的成功经验已经成为了商学院教科书中的案例。有企业管理兴趣的读者不妨读一读《一个世纪的发明—3M 的故事》（A Century of Innovation The 3M Story ，3M 公司免费提供电子版，但是很遗憾只有英文版）和《韦尔奇自传》。