汪博士解读PMP考试—第4章 项目整合管理

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一、概述

1. 基本概念

• 整合是指协调与统一。项目整合管理是项目管理的核心，是为了实现项目各要素之间的互相协调，并在相互矛盾或竞争的目标中寻找最佳平衡点。
• 在一个项目内部，整合管理涉及以下方面：
  • 在相互竞争的项目各分目标之间的整合，即范围、进度、成本和质量要求。
  • 在具有不同利益的各项目相关方之间的整合
  • 在项目所需要的不同专业工作之间的整合
  • 在项目管理的各过程之间的整合
  • 在管理与技术工作之间的整合
• 在一个项目外部，整合管理涉及以下方面：
  • 项目目标与组织的战略目标之间的整合，确保项目目标符合组织战略。
  • 项目目标与组织的运营目标之间的整合，确保项目成果能够有效融入日常运营。
• 项目内部的整合，肯定是项目经理的责任;项目外部的整合，项目经理至少要承担协助的责任。
• 只要存在结合部，就需要整合

2. 项目经理作为整合者

• 项目经理最重要的角色是整合者，必须通过沟通来协调，通过协调来整合。

3. 整合管理在各知识领域中的地位

• 项目整合管理是项目管理的管理哲学，是项目管理与传统管理的最大区别所在。
  • 项目管理是以整合为主的管理，强调整合各种要素来完成跨部门跨专业的工作；
  • 而传统管理是以分工为主的管理，强调各部门或各专业分工负责，完成各自边界内的工作。
• 如果只用一句话来介绍项目管理，那就是“项目管理是以整合为主、分工为辅的管理”

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二、各过程之间的关系

1. 输入输出总览

• 项目整合管理的实现过程包括指定项目章程、制定项目管理计划、指导与管理项目工作、管理项目知识、监控项目工作、实施整体变更控制和结束项目或阶段。
• 这些过程通过输入输出相互联系，前一个过程的输出往往就是后一个或几个过程的输入
  

2. 对输入输出的解释

• 整合管理是从整个项目的全局视角开展的，项目管理计划的任何内容以及任何一种项目文件都可以成为其中的执行、监控和收尾过程的输入
• 项目发起人组织开展项目前期准备工作，发布商业文件(含商业论证和效益管理计划)和协议。然后，项目进入制定项目章程过程，办理立项手续。协议，既可以是发起人之间的合作协议(如果不止一个发起人)，也可以是承包合同(对承包商而言)。
• 在制定项目章程过程中，项目经理起草项目章程并报发起人签发。为了便于将来不断更新并逐项落实假设条件，还需要单独编制假设日志。
• 项目经理带领项目团队，在项目章程的指导之下，把后九大知识领域各规划过程所编制的分项管理计划和分项基准，即其他过程的输出，汇编成项目管理计划并报高级管理层审批。
• 项目团队依据项目管理计划和各种项目文件开展项目执行。一边执行，一边收集工作绩效数据。通过执行，产出可交付成果。在执行中，可能需要提出变更请求。还需要把发现的问题记入问题日志。
• 项目团队根据项目管理计划、各种项目文件和可交付成果，通过管理项目知识过程来持续地总结经验教训，形成经验教训登记册。
• 项目团队在项目管理计划的指导下，根据后面各知识领域的基层监控过程所得到的工作绩效信息，以及各种项目文件，编制整个项目的工作绩效报告，并提出必要的变更请求。对于外包出去或所承包的工作，还需要根据协议(承包合同)来监控。
• 任何过程提出的变更请求，都要提交实施整体变更控制过程审批，得到批准的变更请求。审批变更请求，需要在项目管理计划的指导下进行，并参考工作绩效报告和相关项目文件。批准的变更请求，又要提交给指导与管理项目工作过程实施。
• 项目团队把执行过程所产出的可交付成果，提交给控制质量过程核实(是否符合质量要求)得到核实的可交付成果;继而再由确认范围过程确认(验收)，得到验收的可交付成果。
• 在结束项目或阶段过程中，根据项目管理计划以及各种项目文件、商业文件和协议，把验收的可交付成果移交给项目发起人或客户，并编制项目的最终报告。需要考察项目管理计划、商业文件和协议中的项目目标和商业价值的实现情况。

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三、指定项目章程

1. 项目的前期准备

• 前期准备工作的主要目的是，落实项目的可行性，落实项目所需资金。
• 项目经理参与但不主导前期准备，前期准备通常是在项目组合管理和项目集管理的层面上开展的

2. 项目启动

• 项目发起人要授权项目经理展开以下工作：
  • 开展项目评估。对商业论证报告的内容和结论进行审查，以便确认商业论证报告仍然合理可靠，即项目仍然符合组织战略，能够产出预期的商业价值。
  • 识别高层级的可交付成果。搞清楚为实现商业论证报告中的项目目的而必须产出的主要可交付成果。这些可交付成果代表着高层级的项目范围和质量要求。
  • 确定高层级的进度和成本要求。搞清楚主要的进度里程碑以及大概需要多少资金。
  • 确定整体项目风险的级别及其主要来源。只有整体项目风险处于可接受区间内的项目，才能正式启动。
  • 识别主要的假设条件和制约因素。
  • 识别和分析项目的主要相关方。
  • 编制项目意程，获得发起人对项目意程的批准。并分发项目意程。
• 开展商业论证是为了筛选项目，而开展项目评估是为了确认可行的项目仍然可行。进入制定项目章程过程的项目一般不会被砍掉。

3. 项目章程

• 项目章程是一份非常重要的对主要项目相关方有约束力的文件,相当于项目的“宪法”。
  • 后续的一切项目计划都要围绕项目章程来编制，不能违反项目章程。
  • 项目章程宣告项目的正式立项，确定项目的高层级目标，宣布项目经理的任命。
• 项目章程必须由项目发起人或高级管理层签署，并发布给主要的项目相关方，以便各相关方都知道项目已经正式启动，都了解项目的主要目标，都了解各自在项目上的角色和职责。
• 项目章程至少包括以下几个方面：
  • 正式确认项目的存在，给项目一个合法的地位。
  • 明确启动项目的理由，把项目与运营及战略目标联系起来。
  • 规定项目的高层级目标，包括范围、进度、成本和质量要求。
  • 授权项目经理动用组织资源去开展项目工作。

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四、制订项目管理计划

1. 项目管理计划的主要内容

• 项目管理计划包括三大部分：分项管理计划、三大基准和项目生命周期
• 三大基准是范围基准、进度基准和成本基准。在制订项目管理计划过程中，要把这三大基准整合成“绩效测量基准”。
  • 基准是经过批准的、高层次的项目计划，以便作为比较的基础，据此考核项目执行情况，确定实际绩效与计划要求之间的偏差是否在可接受的区间内。也可以说，基准是一种特殊版本的项目计划。其特殊性表现在以下几个方面:
    • 是项目经理据以考核项目执行情况的依据。并不是所有项目计划都有这个作用。
    • 一定是经过高级管理层和主要项目相关方批准的，而不是项目团队自编自用、无须特定批准的细节性计划。
    • 除非另行说明，都是指最新版本的项目计划，即当前基准，而不是过去曾经作为基准使用过的项目计划。
    • 如果要对基准进行变更只有变更控制委员会才有权力批准。项目经理无权批准。
  • 在项目管理计划中没有“质量基准”，在《PMBOK指南》的其他部分也没有出现“质量基准”这是因为高层级的质量标准通常并非由项目经理或项目执行组织自行制定，而是在法律法规或行业标准中规定的。
• 项目管理计划中与项目生命周期有关的主要内容是，项目生命周期的类型和阶段划分。计划采用的产品开发方法，以及管理层对项目进行审查的时点和内容安排。
• 项目管理计划是综合性计划，任何单项计划都不等同干项目管理计划。

2. 项目管理计划的作用

• 项目管理计划是关于将如何开展项目规划、执行、监控和收尾的，经过正式批准的综合性计划
• 一旦有了项目管理计划，后续的一切规划、执行、监控和收尾工作都必须按照该计划来开展
• 除了制订项目章程和制订项目管理计划这两个过程之外，其他的项目管理过程都应该用项目管理计划来作为输入

3. 项目管理计划和项目文件的区别

• 项目管理计划是一份综合性计划；项目文件是各种单个文件的统称
• 项目管理计划需要高级管理层批准，项目文件无须高级管理层批准
• 项目管理计划的变更需要走变更流程，项目文件的更新则无须走变更流程

4. 项目计划的编制者

• 项目团队成员编制项目计划，项目经理起总负责和整合的作用。其他重要相关方也要参与项目计划的编制工作

5. 项目计划的编制时间

• 项目计划编制不可能一下子完成，而是需要在相当长的时间内不断对计划进行审查、细化、完善和更新
• 通常采用滚动式规划方法来编制项目计划，即对近期要展开的工作编制详细计划，对远期的工作做粗略计划，以后再随时间推移而细化

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五、指导与管理项目工作

• 在项目执行中，需要使用工作授权系统。
  • 工作授权系统是整个项目管理信息系统的一个子系统。
  • 它是一系列正式书面程序的集合，用来授权项目工作的开始，以保证该工作由正确的组织在正确的时间以正确的顺序执行。
• 除了按原定计划执行项目工作以外，本过程也要执行那些经批准的变更请求，包括经批准的预防措施、纠正措施与缺陷补救措施。这些经批准的变更请求都是实施整体变更控制过程的输出，这些输出又成为指导与管理项目工作过程的输入。

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六、管理项目知识

• 本过程是知识管理学科在项目管理中的应用。
  • 知识管理的重点是把现有的知识条理化和系统化，以便更好地加以利用；同时，还要基于这些条理化和系统化的知识，以及对这些知识的实践来生成新的知识。
  • 管理项目知识过程是要在项目环境中持续整理和利用现有知识，不断创造出新的知识，以便实现项目目标并促进项目执行组织的持续学习。
  • 这个过程应该贯穿项目始终,需要持续开展。
• 《PMBOK指南》中特别提及了两个重要的知识管理活动：知识分享、知识集成。
• 项目经理要创造一个很好的氛围激励大家分享知识，不仅要分享以数字、文字或图形方式存在的显性知识，而且要分享存在于个人头脑中的隐性知识。
• 知识集成则是把来自不同领域、产生干不同背景的各种知识系统化。系统化的知识比零散的知识更加有用。

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七、监控项目工作

• 《PMBOK指南》中，一方面，提到了监控是贯穿项目始终的，即对启动、规划、执行和收尾工作都要进行监控；另一方面，重点讨论了针对执行工作的监控。本书下文仅讨论针对执行工作的监控。
• 监控过程组中的“监控”，就是“监督”加“控制”。
  • 监督是指把实际执行情况与计划要求相比较，发现偏差。
  • 控制是指分析偏差，并提出和审批必要的变更请求，以便解决不可接受的大偏差。
• 监督和控制密不可分。监控也包括预测未来绩效，把预测结果与计划要求进行比较，发现将要出现的偏差；如果偏差太大，就提出变更请求(预防措施建议)

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八、实施整体变更控制

• 本过程是对项目启动、规划、执行和监控过程组提出的变更请求进行综合评审，以便批准或否决变更请求，控制对项目的变更，维护项目基准的严肃性和完整性
• 对变更请求的评审必须是综合性的。只有从整体上有利于项目的变更，才能被批准，必须防止因局部利益而损害全局利益

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九、结束项目或阶段

• 本过程是按照正式的收尾程序，正式关闭采购合同、项目阶段或整个项目
• 项目无论何因何时终止，都必须用结束项目或阶段过程来正式关闭
• 结束项目或阶段过程是开展行政收尾，正式关闭项目。行政收尾的最后一项工作是解散项目团队

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十、各过程的工具与技术

1. 专家判断
2. 数据分析
3. 会议
4. 人际关系与团队技能
5. 数据收集
6. 决策
7. 项目管理信息系统
8. 知识管理
9. 信息管理
10. 变更控制工具

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十一、项目变更管理

1. 基本概念

• 项目变更是指采取纠正措施、缺陷补救措施或预防措施，以及因计划本身的问题而修改已经批准的项目计划

2. 变更产生的原因

• 变更产生的基本原因包括项目计划中的缺陷，项目外界情况的变化，以及项目执行的低效。
  • 如果项目计划中存在较严重的缺陷甚至根本错误，就必须变更。
  • 如果外界的情况发生了较大变化，如组织战略调整、项目集目标调整、竞争者的情况变化，就必须做出相应改变。
  • 如果项目执行存在较严重问题，或者发现了可更有效地开展项目执行的新方法，那也必须通过变更来解决问题，或者可能需要采用新方法。
• 如果变更太多太大，就可能需要修改项目章程，甚至必须终止先行项目，而另外启动一个新项目

3. 变更管理的程序

• 提出变更请求
  • 提出变更请求者，必须清楚地说明变更是什么、为什么要进行变更，必须初步说明变更可能产生的后果，变更可用什么方案实现。必须防止相关方很随意地提出变更请求，不考虑后果地乱提变更请求。
  • 《PMBOK指南》中，共有24个过程会提出变更请求，其中包括1个启动过程和4个规划过程。
    • 在项目计划被批准之前开展启动过程和规划过程，是不会提出变更请求的。
    • 在项目计划批准之后，仍可能重复开展启动和规划过程。
• 评审变更请求
  • 先基于变更请求中的变更方案，评审变更对所在领域的影响。
  • 再基于变更请求中的变更方案，全面评审变更对项目各方面的综合影响。
  • 如果必要，再设计其他的备选方案并进行评审。某个变更。也许用多个不同的方案都能够实现。
  • 变更无论大小，都必须经过综合评审，确认从总体上有利于项目，才能加以批准。
• 实施和追踪批准的变更
  • 变更请求被批准后，要及时更新项目文件和项目管理计划。
    • 批准的纠正措施、缺陷补救措施和预防措施，都要写入相应的项目文件。
    • 批准的计划修改，根据具体情况，要写入项目文件甚至项目管理计划。
    • 变更请求被批准后，要及时通知会受变更影响的相关方。这对于保证变更的顺利实施是非常重要的。
    • 变更请求被批准后，要及时付诸实施，并追踪实施情况。
  • 在《PMBOK指南》中对变更的实施，是通过指导与管理项目工作过程来开展的；对变更实施情况的追踪，是通过控制质量过程来开展的。
• 总结经验教训
  • 在《PMBOK指南》中，这项工作是通过监控项目工作过程来开展的，即通过该过程把变更管理的经验教训及时写进工作绩效报告。

4. 变更的审批权限

• 变更的审批权限流程：
  

• 如果变更是项目管理计划内的，不会导致项目基准的修改，那么项目经理有权做出觉得

  • 如果变更将导致项目目标的修改，即会导致项目基准的修改，那么项目经理就要判断该变更是否属于紧急情况。
  • 如果是紧急情况，那么项目经理有权先行审批，以后再向变更控制委员会或其他高级管理人员补办审批手续。
  • 如果不是紧急情况，且不会导致项目章程的修改，项目经理就要编写变更评审报告，上报给变更控制委员会审批。
  • 如果不是紧急情况，且会导致项目章程的修改，就必须上报给项目章程的签发者审批。

• 不影响基准的变更，由项目经理审批。会影响基准的变更，项目经理无权审批，除非是紧急情况。

5. 变更控制委员会和变更控制系统

• 变更控制委员会由主要项目相关方正式组建。并派代表参加。项目经理可以是其中的成员，但通常不是主任。该委员会负责审查某些变更请求，批准或否决这些变更请求。对于会影响项目目标(基准)的变更，必须经过变更控制委员会的批准才能付诸实施
• 项目需要有效的变更控制系统。变更控制系统是关于变更管理的一系列正式的书面程序的集合，包括所需文档、跟踪要求和审批层次等。

6. 配置管理

• 配置管理通过以下四个步骤来完成:
  • 识别和记录项目产品的重要功能以及为实现这些功能所需的技术参数。
  • 跟踪这些参数，控制对这些参数的变更，并记录参数变更情况。
  • 按既定的参数(包括变事后的参数)开展项目执行，并记录与报告参数实现情况
  • 审计项目产品，以确保所有参数都已实现，项目产品能发挥既定功能。
• 配置管理的重点是，确定哪些是核心技术参数，并以特别严格的程序来控制对这些技术参数的变更，确保配置变更可控、在控、可追踪。