蔚小理能再次绝地重生吗（中）

目录
1.品牌基因的致命缺陷
2.品牌文化的致命缺陷
3.至暗时刻的自我救赎

品牌文化的致命缺陷
蔚小理三家掌舵人，都有在移动互联网赛道创业并取得成功的经历。李斌先后经历了主机托管服务、电子商务、广告，易车上市的创业历程。何小鹏先与梁捷、俞永福共同创办UC后被阿里收购。而李想，先后经历创立泡泡网、车和家，汽车之家上市的历程。因为同样的连续创业者身份，三者形成了固定称谓并经常被拿来对比。
创始人不同的经历决定了不同的业务运作逻辑和判断力，并以潜移默化的形式，长期浸染在企业发展的文化基因里。创始人对品牌文化的提倡和宣贯，为企业打下了基座和统一的价值观，并在此基础上实现架构协同运转，系统高效运作。因而蔚小理的品牌文化，带有浓厚的创始人风格。
蔚来以换电技术为核心，重视用户运营服务，具有浓厚的移动互联网特征。内部管理与李斌奉行的“重新定义车和用户之间的关系”一脉相承。
理想始终围绕一个价值：不断成长、掌握主动权、结果导向。因为目标明确，李想经常在内部直接否定某一项自己不满意的设计，他被称为“产品暴君”或“产品经理”。
而对于小鹏汽车的组织结构和品牌文化，何小鹏期初是有庞大设想的。在何小鹏看来，中国组织结构最好的公司就是阿里巴巴和华为，“但他们的HR体系都面临问题，小鹏汽车要做阿里巴巴和华为的结合体。”于是，2018年小鹏引入了曾在华为供职18年之久的廖清红，作为首席人才官，全面负责人事管理工作。
马斯克上天入地的狂性有其深厚的技术背景，王传福学电子，创业选择电子，也有多年研发及制造业的厚积。无论将两者划归于科技行业或者加工制造业，都要求对技术路线、产品规划进行研判布局和持续升级迭代，以不断的推陈出新来建立行业壁垒和护城河，进而形成品牌优势实现品牌溢价，这才是科技品牌和高端制造业基业长青的根本。
而移动互联网唯快不破，侧重营销为王和精于流量操作。平台企业的快速成长需要持续的品类扩张和运营，通常先以低价补贴或者免费快速扩大用户规模，进而垄断市场。
科技品牌或高端制造业与移动互联网都需要运用匠心精耕细作，前者的匠心以创新为核心不断寻求突破，进而形成解决方案，要么完善底层架构，要么提升终端用户的体验。而后者的精耕细作更多的是通过各类贴心的服务等细节的重复，维护流量的稳定和增长。
阿里巴巴是电商加科技品牌的运作方式，华为是科技品牌的运作模式，不同的运作模式选择的品牌文化要契合自身所处的行业特性。小鹏一开始的品牌文化和架构设计选择已经跑偏了方向，假设当初选择特斯拉、比亚迪或其它车企等高端制造的模式，也许今天的局面会有不少改观。
因为造车涉及到研发测试、生产制造以及品牌、销售等各个环节。小鹏不可避免的要在传统车企、互联网、制造业等领域吸纳不同的人才。复杂人员背景的融合，几乎是每一家新造车企业在创业初期不得不面对的问题。
关于不同背景的融合问题，理想也同样经历过。在团队成长到千人规模时，李想已经发现，想更多的去兼顾，让更多人更能容易接受一些，但效果并不好。于是李想选择回归自我，“我认为我原来更本质坚持的那些东西，对于这个企业和每个人其实更好，而不是从众。李想在公司壮大初期，就较早的认识到如何打造组织能力和品牌文化，去实现自己想要的“结果导向”。过去这两年，李想在产品层面的绝对主导有目共睹。
彼时，何小鹏还在致力于建设平等的企业文化中。“简单、高效、品质、尊重、正直、志同道合、分享成功”被定位为小鹏的品牌文化，其中何小鹏更强调简单，简单做人，他喜欢跟纯粹的人打交道。在创业最初的那几年，小鹏汽车的员工对被外界所知晓的“同学文化”感触最深。互称同学，没有复杂的人际关系，这是小鹏汽车简单文化的典型代表，明显有阿里的影子。
一切变化发生在2021年，整个2021年，包括理想、蔚来在内的新造车企业都在疯狂扩张。蔚来2021年员工数量超过了1.5万人，理想将近1.2万人。到本年底小鹏员工总数为13978人，坐火箭般翻了两倍多。
“在小鹏汽车快速扩张的这一年，很多抱有不同目的的人来到了这里。”在一位小鹏汽车员工眼中，或是当作跳板，或是镀金，或是混个红利，还有关系户。
快速扩张的结果是早期员工对所谓的“同学文化”已经没有太深的感触。相反，“战功文化”的盛行几乎得到小鹏员工们的默认。潜移默化形成的“战功文化“，无形中建立起了深厚的部门墙，每个部门以自己的KPI为导向，而忽略了协作的意义。
如果说早期选择对标结合阿里和华为的品牌文化已经先天不足，而后期又衍生流变出来的“战功文化”更是后天失调，因为它从一个极端走向了另外一个极端。早期的同学文化尽管看似平等，可是决策权难免分散，偏离谋不与众的危害更容易形成你干你的，我干我的，难以形成聚合力和向心力。其次，几千年来，人类社会哪个时代、哪个国家或组织实现过真正的绝对的平等？相对的平等，有限的平等如何界定和操作，而如果不能落实到经营管理各个细节的品牌文化，其最终的结果要么成为口头文化，要么成为停留在墙上、文化手册上的“屠龙术”。前几年被推崇的扁平化管理为啥现在熄火了？被抛弃的原因与此如出一辙。
再次，企业本身就是金字塔的等级结构，因为企业中每个人承担不同的责任，必然对应不同的权力和利益，而要保证权责利的统一运行，必然会有级别的产生，级别的产生必然或多或少滋生部门墙现象的产生。只不过在企业高速发展过程中，这些问题被掩盖而已，因此感受不深。而且几千年“言不尽意”传统文化的影响，国人把面子看得比生命重要的固化心理和思维方式从未改变。人在职场身不由己的打工人，简单直接的沟通表达要么伤人自尊脸面。积怨越深，睚眦必报越厉害，协助更难。要么被别有用心者利用，无论那种结果都是加速出局。况且，群体压力和趋同心理作用下，简单直接和标新立异、鹤立鸡群的刺头如何区分。没有配套考核的体制机制，简单直接如何落地？简单直接最终的结果就是，上对下简单直接，下对上有选择的输出，因而上被蒙蔽的可能性更大，判断和决策失误的几率更大。
而后期的“战功文化“以KPI为导向，在内外部困境的交织下，部门墙和各自为战的局面必然愈演愈烈。有人的地方就有江湖，千古皆然。资源和机会的增加及分配，并不完全与公司的扩大和人员的增多而成正比例，如何在求同存异大方向下保持协调运作考验着掌舵人的平衡能力。随着组织发展阶段的不同，选择不同的品牌文化和相应的组织架构，完成阶段性的任务和目标是必然的手段。从来没有完美的品牌文化和组织架构，只有符合阶段性目标的品牌文化和组织架构。因而品牌文化和组织架构总是处于动态调整之中，调整的首要原则要与阶段目标相匹配。
在2020年底，理想开始从钉钉切换成飞书，并将飞书称之为一个优秀共创型组织每天使用的工具。在2021年上半年，蔚来和小鹏也陆续完成切换。切换飞书，可以看作是新造车三巨头在员工数量跨过万人门槛后，开始对组织效率、协同办公的推动。当然，一个好的工具也只能锦上添花，而不是雪中送炭。因为工具掌握在人的手中，而能否发挥工具的最大价值，还是在被企业自上而下形成的品牌文化影响熏陶的人。
对小鹏而言，飞书的应用没有触及根本，“战功文化”仍然盛行。最为典型的是“四分五裂“G9发布会的”闹剧“。不但没有突出其核心卖点，反而对智能音乐座舱和其它每一个细节大书特书，离题万里。据内部员工透露，G9发布会失误还有一个原因，对于技术、体验和客户的满意度，没有充分的和媒体、客户做沟通，简单地用P7的财务模型做了套用，结果大家的看法不一致。没有充足准备的路径依赖症和经验主义，是因为想“抢功”的部门太多。既不分析具体的要求和条件，先抢到手再说，至于执行效果如何另说。看法不一致是既没有跳出舒适圈，也有目标没有达成一致的问题，更是长期盛行“战功文化”各自为战的必然结果。归根到底，还是人的问题，组织架构的问题，更是品牌文化的导向问题。
然而，对于这样一款重磅车型，也是年度唯一的一款新车发布会被搞砸。在公司内部也几乎没有任何处罚力度，无论是当初的维权事件，还是G9发布会，都没有任何人为失误直接负责。最多也是大家各自“罚酒三杯”，也有很多人摆出一脸事不关己的样子。虽然“战功文化”盛行，却没有明确的奖惩机制，干好干坏一个样。如果品牌文化倡导什么、激励什么，鞭笞什么、反对什么，连这些最基本的功能都消失了，这样的品牌文化更多时候演变成了形式大于意义的走秀和过场。
与此同时，阻碍沟通效率的“山头林立”。有意思的是，小鹏汽车内部的山头文化已经成为知乎、脉脉上小鹏员工们乐于讨论的话题。广汽帮、UC帮、一汽帮，不同部门因为领导层背景不同而划分出的“山头”，甚至不乏官僚作风盛行、拉帮结派的评价。
最近，小鹏内部流传一件事：市场部想在活动中向研发部门借用一辆工程车，结果“拉了一个40多人的微信群，仍然没有借到车”，最后只能打电话找研发副总裁。更有小鹏离职高管对媒体直言，现在跨部门沟通之前，你要盘算很久，要看谁是谁的人，先找谁后找谁，因为“可能找不同老板的先后顺序，会影响这个事情的成功概率。”
36氪还透露，小鹏采取多点供应商，或也是为让供应商之间互相博弈、压低价格。但撒水式布局不一定能降低成本，以电池为例，重复开发反而会增加成本。小鹏的工程师们也苦不堪言，一次采购部门想在方向盘上更改一个按钮，说可以为车辆成本节省5毛钱。但对研发部门来说，因为更改硬件，系统需要多增加一套代码。而这个代码就需要多一个人力投入，甚至可能是投入10年。
党外无党，帝王思想。派内有派，千奇百怪。团队的割裂程度，权利的博弈程度简直一盘散沙，不忍直视。
在造车新势力中，由于生产制造背景薄弱，或是对先进企业的推崇，来自传统车企或是互联网企业背景的员工多元化并不少见。而似乎只有小鹏出现了“山头林立”的情况，也使企业内部出现了计较个人得失，缺少目标一致性而内耗如此严重的问题。
更深层次的原因是掌舵人杀伐果断的气魄和决策力的缺失，更有媒体称，平常以“老好人“形象出现的小鹏汽车董事长何小鹏，在最近内部大会上一度哽咽。看来把小鹏汽车此次架构调整说成存亡关键之际的“庐山会议“，确实没有夸大其词。
何小鹏在最近的“罪己诏”中，反复提到了品牌文化问题。“价值观的一致性没组好，导致了严重的组织问题。”他认为，这与公司快速扩张有关系。
已完成了新一轮组织架构调整后，小鹏新成立了战略规划、产品规划、技术规划、产销平衡等5个委员会，且三个产品平台矩阵业务负责人，直接向何小鹏汇报，这都是聚拢决策资源的明显信号。然而，对自身领导力中“老好人”形象似乎涉及的不够深入。
小鹏汽车组织架构调整接近尾声，最后发文任命原小鹏汽车品牌负责人为CEO助理，向何小鹏汇报。在内部来看，这是一次“明升暗降”的调动。但仍有一部分小鹏员工很气愤地说，“这也太扯淡了。”“老好人”何小鹏或许内心已经认定了谁该为G9发布会引发的品牌风波负责。但这一次，他还是心软了。
相关专家认为，民营企业发展的好坏跟掌舵人至少有70%的直接关系。慈不掌兵义不掌财，缺乏杀伐果断的企业家是企业发展的最大天花板，成也萧何败萧何的戏码已经上演的太多。