软考中项：常考知识点及案例分析要点总结

前言

系统集成项目管理工程师考试（简称软考中项），其中案例分析也是很大一部分考试内容，目前正在学习中，现总结一些可能会考到的知识点供大家参考。

1、项目干系人：

每个项目的关键干系人除客户和用户外，还包括如下一些人。

• 项目经理：负责管理项目的人。
• 执行组织：指其员工最直接参品顶日工作的单位。
• 项目团队成员：执行项目工作的群体。
• 项目发起人：
• 职能经理：
• 影响者
• 项目管理办公室(Project Management Office, PMO)

2、项目建议书

项目建议书（又称立项申请）是项目建设单位向上级主管部门提交项目申请时所
必须的文件，项目建议书应该包括的核心内容如下。

• 项目的必要性。
• 项目的市场预测。
• 产品方案或服务的市场预测。
• 项目建设必需的条件。
  对于技术类项目的立项申请书，应包括如下内容：
• 项目名称。
• 项目建设的必要性和依据。
• 项目目的、作用及意义。
• 项目的国内外技术发展概况、水平和发展超势。

3、详细可行性研究的内容

• 概述。
• 需求确定。
• 现有资源、设施情况分析。
• 设计（初步）技术方法。
• 项目实施进度计划。
• 授资估算和资金筹措计划。
• 项目组织、人力资源、技术培训计划。
• 经济和社会效益分析（效果评价）。
• 合作，协作方式。

4、项目论证的作用主要体现在以下几个方面

• 确定项目是否实施的依据。
• 筹措资金、向银行贷款的依据。
• 编制计划、设计、采购、施工以及机构设置、资源配置的依据。
• 项目论证是防范风险、提高项目效率的重要保证。

5、项目章程

项目章程是正式批准一个项目的文档，或者是批准现行项目是否进入下一阶段的文档，项目章程应当包括以下直接列入的内容或援引自其他文件的内容。
(1）基于项目干系人的需求和期望提出的要求。
(2）项目必须满足的业务要求或产品需求。
(3）项目的目的或项目立项的理由。
(4）委派的项目经理及项目经理的权限级别。
(5) 概要的里程碑进度计划。
(6）项目千系人的影响。
(7）职能组织及其参与。
(8）组织的、环境的和外部的假设。
(9）组织的、环境的和外部的约束。
(10) 论证项目的业务方案，包括投资回报率。
(11）概要预算。

6、项目管理计划记述了如下内容：

（1）项目背录如项月名称、客户名称、项月的商业月的等。
（2） 项目经理、项目经理的主管领导、客户方联系人，容户方的主管领导，项目领导小组（即项目管理团队）和项目实施小组人员。
（3）项目的总体技术解决方案。
（4）对用于完成这些过程的工具和技术的描述。
（5) 选择的项目的生命周期和相关的项目阶段。
（6）项目最终目标和阶段性目标。
（7）进度计划。
（8）项目预算。
（9）变更流程和变更控制委员会。
（10）沟通管理计划。
（11）对于内容、范围和时间的关键管理评审，以便于确定悬留问题和未决决策

除上述的进度计划和项目预算之外，项目管理计划可以是概要的或详细的，并且还可以包含一个或多个分计划。这些分计划包括但不限于：

• 范围管理计划。
• 质量管理计划。
• 过程改进计划。
• 人力资源管理计划。
• 沟通管理计划。
• 风险管理计划。
• 采购管理计划。

7、编制项目计划所遵循的基本原则

全局性原则、全过程原则、人员与资源的统一组织与管理原则、技术工作与管理工作协调的原则。
除此之外，更具体的编制项目计划所遵循的原则如下。
（1）目标的统一管理
（2）方案的统一管理
（3）过程的统一管理
（4）技术工作与管理工作的统一协调
（5) 计划的统一管理
（6）人员资源的统一管理
（7) 各干系人的参与
（8）逐步精确

8、编制项目计划的过程

项目计划的编制过程是一个渐进明细、逐步细化的过程。一般地，编制项目计划的大致过程如下。
(1）明确目标：编制项目计划的前提是明确项目目标和阶段目标。
(2）成立初步的项目团队：成员随着项目的进展可以在不同时间加入项目团队也可以随着分配的工作完成而退出项目团队。但最好都能在项目启动时参加项目启动会议，了解总体目标、计划，特别是自己的目标职责，加入时间等等。
(3）工作准备与信息收集：项目经理组织前期加入的项目团队成员准备项目工作所需要的规范、工具、环境，如开发工具、源代码管理工具、配置环境、数据库环境等，并在规定的时问内尽可能全面地收集项目信息。
(4）依据标准、模板，编写初步的概要的项目计划。
(5）编写范围管理、质量管理、进度、预算等分计划。
(6) 把上述分计划纳入项目计划，然后对项目计划进行综合平衡、优化。
(7) 项目经理负责组织编写项目计划。项目计划应包括计划主体和以附件形式存在的其他相关分计划，如范围、进度、预算、质量等分计划。
(8）评审与批准项目计划。
(9) 获得批准后的项目计划就成为了项目的基准计划。

9、工作绩效信息包括，但不限于下述内容：

①计划进度与实际进度。
②哪些可交付物已经完成，哪些还没有完成。
③进度表中的哪些活动己经开始，哪些已经结束。
④对质量标准符合到何种程度。
⑤预算的执行情况。
⑥活动的完工估计。
⑦活动的实际完成百分比。
⑧已被记录并已送入经验知识库的经验教训。

10、项目收尾过程

包括对于管理项目或者项目阶段收尾的所有必要活动。项目收尾包括管理收尾和合同收尾。
管理收尾包括下面提到的按部就班的行动和活动。
(1）确认项目或者阶段已满足所有赞助者、客户，以及其他项目干系人需求的行动和活动。
(2）确认已满足项目阶段或者整个项目的完成标准，或者确认项目阶段或者整个项目的退出标准的行动和活动。
(3）当需要时，把项目产品或者服务转移到下一个阶段，或者移交到生产或运作的行动和活动。
(4）活动需要收集项目或者项目阶段记录、检查项目成功或者尖败、收集教训归档项目信息，以方便组织未来的项目管理。

合同收尾办法沙及结算和关闭项目所建立的任何合同、采购或买进协议，也定义了为支持项目的正式管理收尾所需的与合同相关的活动。
这一办法包括产品验证和合同管理的收尾（更新反映最终结果的合同记录并把将来会用到的信息存档）
——合同在早期中止是合同收尾可能涉及的一种特殊情况，这种情况一般由合同相应条款规定。

11、详细的范围说明书包括的直接内容或引用内容如下：

①项目的目标。项目目标包括成果性目标和约束性目标。项目成果性目标指通过项目开发出的满足客户要求的产品、服务或成果。项目约束性目标是指完成项目成果性目标需要的时间、成本以及要求满足的质量。
②产品范围描述。这一节描述了项目承诺交付的产品、服务或结果的特征。这种描述会随着项目的开展，其产品特征会逐渐细化。
③项目的可交付物。可交付物包括项目的产品、成果或服务，以及附属产出物例如项目管理报告和文档。根据需要，可交付物可以被描述得比较概要，也可以很详细。
④项目边界。边界严格定义了哪些事项属于项目，也应明确地说明什么事项不属于项目的范围。
⑤产品验收标准。该标准明确界定了验收可交付物的过程和原则。
⑥项目的约東条件。描达和列出具体的与项目范国相关的约束条件，约束条件对项目团队的选择会造成限制。例如，客户或组织发布的预算或任何强加的日期（进度里程碑）都应被包括在内。当一个项目按合同执行时，合同条款通带是约束条件。约束信息应该列入项目范围说明书或单独的文档。
⑦项目的假定。描述并且列出了特定的与项目范围相关的假设，以及当这些假设不成立时对项目潜在的影响。作为计划过程的一部分，项目团队经常识别、记录和确认假设。假设信息应该列入项目范围说明书或单独的文档。

12、把整个项目的工作分解为工作包，一般包括下列活动。

• 识别和分析项目可交付物和与其相关的工作。
• 构造和组织WBS。
• 把高层的WBS工作分解为低层次的、详细的工作单元。
• 为WBS的工作单元分配代码。
• 确认工作分解的程度是必要和充分的。

13、分解工作结构应把握如下原则：

• 在各层次上保持项目的完整性，避免选漏必要的组成部分。
• 一个工作单元只能从属于菜个上层单元，避免交叉从属。
• 相同层次的工作单元应有相同性质。
• 工作单元应能分开不同的责任者和不同工作内容。
• 便于项目管理进行计划和控制的管理需要。
• 最低层工作应该具有可比性，是可管理的，可定蜜检查的。
• 应包括项目管理工作（因为管理是项目具体工作的一部分），包括分包出去的工作。
• WBS的最低层次的工作单元是工作包。一个项目的WBS是否分解到工作包。

14、造成项目范国变更的主要原因如下：

①项目外部环境发生变化，例如，政府政策的问题。
②项目范围的计划编制不周密详细，有一定的错误或遗漏。
③市场上出现了或是设计人员提出了新技术、新手段或新方案。
④项目实施组织本身发生变化。
⑤客户对项目、项目产品或服务的要求发生变化。

15、工作分解结构具有4个主要用途：

• 工作分解结构是一个展现项目全貌，详细说明为完成项目所须完成的各项工作的计划工具。
• 工作分解结构是一个清晰地表示各项目工作之间的相互联系的结构设计工具。
• 工作分解结构是一个帮助项目经理和项目团队确定和有效地管理项目（特别在项目发生变更时）所涉及的工作的基本依据。
• 工作分解结构定义了里程碑事件，可以向高级管理层和客户报告项目完成情况，作为项目状况的报告工具。

16、进度控制

进度控制是监控项目的状态以便采取相应措施以及管理进度变更的过程。进度控制关注如下内容：
(1）确定项目进度的当前状态。
(2）对引起进度变更的因素施加影响，以保证这种变化朝着有利的方向发展。
(3）确定项目进度已经变更。
(4）当变更发生时管理实际的变更。进度控制是整体变更控制过程的一个组成部分。

17、通常可用以下一些方法缩短活动的工期

(1）投入更多的资源以加速活动进程。
(2）指派经验更丰富的人去完成或帮助完成项目工作。
(3）减小活动范围或降低活动要求。
(4）通过改进方法或技术提高生产效率。

18、编制项目成本估算需要进行以下三个主要步骤

(1）识别并分析成本的构成科目。
(2）根据已识别的项目成本构成科目，估算每一科目的成本大小。
(3）分析成本估算结果，找出各种可以相互替代的成本，协调各种成本之问的比例关系。

19、制定项目成本预算所经过的步骤

(1）将项目总成本分摊到项目工作分解结构的各个工作包。
(2）将各个工作包成本再分配到该工作包所包含的各项活动上。
(3) 确定各项成本预算支出的时间计划及项目成本预算计划。

20、项目成本控制包括如下内容：

①对造成成本基准变更的因素施加影响;
②确保变更请求获得同意；
③当变更发生时，管理这些实际的变更；
④保证潜在的成本超支不超过授权的项目阶段资金和总体资金；
⑤监督成本执行（绩效），找出与成本基准的偏差；
⑥准确记录所有的与成本基准的偏差；
⑦防止错误的、不恰当的或未批准的变更被纳入成本或资源使用报告中：
⑧就审定的变更，通知项目干系人；
⑨采取措施，将预期的成本超支控制在可接受的范围内。

21、整个项目质量管理过程可以分解为以下4个环节：

(1） 确立质量标准体系。
(2）对项目实施进行质量监控。
要在项目执行过程中采取有效措施来监控项目的实际运行。在项目实施过程中，根据要求收集项目实施过程中的相关信息，观察、分析项月实施进程中的实际情况以便监控。
(3）将实际与标准对照。
(4) 纠偏纠错。

22、项目管理过程的质量保证活动的基本内容如下：

• 制定质量标准。
• 制定质量控制流程。
• 提出质量保证所采用方法和技术。
• 建立质量保证体系。

23、项月质量控制过程的基本步骤

(1）选择控制对象。项目进展的不同时期、不同阶段，质量控制的对象和重点
也不相同，需要在项目实施过程中加以识别和选择。质量控制的对象，可以是某
个因素、某个环节、某项工作或工序，以及项目的菜个里程碑或某项阶段成果等
一切与项目质量有关的要素。
(2）为控制对象确定标准或月标。
(3）制定实施计划，确定保证措施。
(4）被计划执行。
(5) 对项目实施情況进行跟踪监测、检查，并将监测的结果与计划或标准相比
较。
(6) 发现并分析偏差。
(7）根据偏差采取相应对策：如果监测的实际情况与标准或计划相比有明显差
异，则应采取相应的对策。

24、人员配备管理计划中的信息

随着项目应用领域和规模的不同而不同，但是应该包括如下基本内容：
①组建项目团队
②时间表
③人力资源释放安排
④培训需求
⑤表彰和奖励
⑥遵守的规定：
⑦安全性

25、项目团队建设的目标包括但不限于如下目标：

(1）提高项目团队成员的个人技能，以提高他们完成项目活动的能力，与此同时降低成本、缩短工期、改进质量并提高绩效。
(2）提高项目团队成员之间的信任感和凝聚力，以提高士气，降低冲突，促进团队合作。
(3）创建动态的、团结合作的团队文化，以促进个人与团队的生产率、团队精神和团队协作，鼓励团队成员之间交叉培训和切磋以共享经验和知识。

26、成功的团队具有如下的共同特点。

• 团队的目标明确，成员清楚自己的工作对目标的贡献。
• 团队的组织结构清晰，岗位明确。
• 有成文或习惯的工作流程和方法，而且流程简明有效。
• 项目经理对团队成员有明确的考核和评价标准，工作结果公正公开，赏罚分明。
• 共同制订并遵守的组织纪律。
• 协同工作，也就是一个成员工作需要依赖于另一个成员的结果，善于总结和学习。

27、沟通管理计划应该包括以下内容：

(1）项目干系人沟通要求。
(2）对要发布信息的描述，包括格式、内容和详尽程度。
(3）信息接收的个人或组织。
(4）传达信息所需的技术或方法，如备忘录、电子邮件或新闻发布等。
(5) 沟通频率，如每周沟通等。
(6）上报过程，对下层无法解决的问题，确定问题上报的时间要求和管理链（名称）。
(7）随项目的进展对沟通管理计划更新与细化的方法。
(8）通用词语表。

28、绩效报告需要包括以下内容：

• 项目的进展和调整情况。
• 项目的完成情况。
• 项目总投入、资金到位情况。
• 项目资金实际支出情况。
• 项目主要效益情況。
• 财务制度执行情况。
• 项目团队各职能团队的绩效。
• 项目执行中存在的问题及改进措施。
• 预测——随着项目的进展，裉据获得的工作绩效信息对以前的预测进行更新并重新签发。
• 变更请求——对项目绩效进行分析后，通常需要对项目的某些方面进行变更。这些变更请求应核整体变更控制过程所描述的办法进行处理。
• 其他需要说明的问题。

29、工作说明书的格式如下：

• 前言。对项目背景等信息作简单描迷。
• 项目工作范围。
• 项目工作方法。项目拟使用的主要方法。
• 假定。项目进行的假定条件，具体内容需双方达成。
• 工作期限和工作量估计
• 双方角色和责任。
• 交付件。
• 完成以及验妆标准。
• 服务人员。
• 聘用条款。对聘用供应商人员的级别要求、经验要求及其他相关条款。
• 收费和付款方式。项目的付款方式、费用范围和涉税条款等。
• 变更管理。项目变更的管理过程、相关规定与约束条件等。
• 承诺。
• 保密。

30、配置识别是配置管理员的职能，包括如下内容：

• 识别需要受控的软件配置项。
• 给每个产品和它的组件及相关的文档分配唯一的标识。
• 定义每个配置项的重要特征以及识别其所有者。
• 识别组件、数据及产品获取点和准则。
• 建立和控制基线。
• 维护文档和组件的修订与产品版本之间的关系。

31、建立配置管理方案的基本步骤：

(1）组建配置管理方案构造小组。
(2） 对目标机构进行了解、评估。
(3）配置管理工具及其提供商评估。
(4）制订实施计划。
(5）定义配置管理流程。
(6) 试验项目的实施。
(7）全面实施。

32、CCB负责组织对变更申请进行评估并确定以下内容：

• 变更的内容是否合理。
• 变更的范围是否正确、考虑周全。
• 受影响的配置项是否已被充分考虑，是否需要同时进行变更。
• 工作量估计是否合理。
• 如有变更实箍方案，评估基线变更的实施方案是否合理。

33、功能配置审计是进行审计以验证以下几个方面：

(1）配置项的开发已圆满完成。
(2） 配置项已达到规定的性能和功能特定特性。
(3）配置项的运行和支持文档已完成并且是符合要求的。

34、物理配置审计是进行审计以验证如下方面：

(1）每个构建的配置项符合相应的技术文档。
(2）配置项与配置状态报告中的信息相对应。

35、变更的常见原因如下：

• 产品范围（成果）定义的过失或者疏忽。
• 项目范围（工作）定义的过失或者疏忽。
• 增值变更。
• 应对风险的紧急计划或回避计划。
• 项目执行过程与项目基准要求不一致带来的被动调整。
• 外部事件。

36、变更初审的目的如下：

①对变更提出方施加影响，确认变更的必要性，确保变更是有价值的。
②格式校验，完整性较验，确保评估所需信息准备充分。
③在干系人间就提出供评估的变更信息达成共识。
④更初审的常见方式为变更中请文档的审核流转。

37、变更评估可以从以下几个方面进行：

①首要的评估依据，是项目基准。
②还需结合变更的初衷来看，变更所要达到的目的是否已达成。
③评估变更方案中的技术论证、经济论证内容与实施过程的差距并推进解决。

38、对进度变更的控制：

• 判断项目进度的当前状态。
• 对造成进度变更的因素施加影响。
• 查明进度是否已经改变。
• 在实际变更出现时对其进行管理。

39、对成本变更的控制：

(1）对造成成本基准变更的因素施加影响。
(2）确保变更请求获得同意。
(3）当变更发生时，管理这些实际的变更。
(4）保证潜在的费用超支不超过授权的项目阶段资金和总体资金。
(5）监督费用绩效，找出与成本基准的偏差。
(6) 准确记录所有与成本基准的偏差。
(7）防止错误的、不恰当的或未批准的变更被纳入费用或资源使用报告中。
(8）就审定的变更，通知利害关系者。
(9）采取措施，将预期的贵用超支控制在可接受的范围内。

40、风险管理计划的基本内容：

(1）方法论。确定实施项目风险管理可使用的方法、工具及数据来源。
(2）角色与职贵。确定风险管理计划中每项活动的领导、支援与风险管理团队的成员组成。为这些角色分配人员并澄清其职责。
(3） 预算。分配资源，并估算风险管理所需费用，将之纳入项目成本基线。
(4）计时法。确定在项目整个生命周期中实施风险管理过程的次数和频率，并确定应纳入项目进度计划的风险管理活动。
(5）风险分类。
(6) 风险概率和影响的定义。
(7) 概率和影响矩阵。
(8）修改的利害关系者承受度。可在风险管理规划过程中对利害关系者的承受水平进行修订，以适用于具体项目。
(9）汇报格式。阐述风险登记单的内容和格式，以及所需的任何其他风险报告界定如何对风险管理过程的成果进行记录、分析和沟通。
(10)跟踪。

41、对于系统集成项目，所涉及的文档应该包括如下部分：

①系统集成项目介绍。
②系统集成项目最终报告。
③信息系统说明手册。
④信息系统维护手册。
⑤软硬件产品说明书、质量保证书等。

42、项目总结的主要意义如下：

1. 了解项目全过程的工作情况及相关的团队或成员的绩效状况。
2. 了解出现的问题并选行改进措施总结。
3. 了解项目全过程中出现的值得吸取的经验并进行总结。
4. 对总结后的文档进行讨论，通过后即存入公司的知识库，从而纳入企业的过程资产。

43、一般的项目总结会应讨论如下内容：

• 项目绩效
• 技术绩效
• 成本绩效
• 进度计划绩效
• 项目的沟通
• 识别问题和解决问题
• 意见和建议

44、一般的项目人员的转移流程如下：

(1）项目团队成员的管理计划，也就是项目人力资源管理计划中描述所说的人员转移条件已经触发。
(2）项目团队成员所承担的任务已完成，提交了经过确认的可交付物并已完成工作交接。
(3) 项目经理与项目团队成员确认该成员的工作街接已经告一段落或者已经完成。
(4）项目经理签发项目对成员转移确认文件。
(5) 项目经理签发项目团队成员的绩效考核文件。
(6) 项目经理通知所有相关的干系人。
(7）若是项目收尾全体项目成员结束项目工作，应召开项目总结表彰大会，肯定项目的成绩、团队成员的业绩，同时总结项目的经验教训。

总结

案例分析占软考中项1/2分值，可见其含金量，所以以上内容需要多多记忆。