信息化项目管理制度_系统提升勘察设计企业项目管理能力

文/张世杰(微信公众号：勘察设计前沿)

“十四五”期间，勘察设计企业将同时面对行业转型发展下的业务模式调整、行业下行下的竞争白热化、跨行业融合下的内外部资源整合三大任务。在此情形下，如何做好项目，则集中体现了这三大任务所带来的要求和压力。当前，项目层面的一些具体变化对项目管理提出了更高的要求：跨专业综合性项目、跨产业链一体化项目、项目前期的策划咨询、项目上的数字化技术应用。这不仅提升了项目履约的难度，也提升了项目管理难度和企业整体的管理难度。提升项目服务水平、提升项目管理能力、提升项目经理队伍素质等围绕项目管理的一系列问题，正在成为行业和企业发展过程中聚力万千的焦点。

系统地提升勘察设计企业项目管理能力，并非单纯涉及项目经理或管理标准的某一两个方面，而是涉及到从企业战略到人才队伍的五大方面问题。

1 战略与业务：影响项目管理难度

企业的战略与业务选择，将会在整体上影响项目管理的复杂性和难度。对比三个典型的企业：A企业战略聚焦产品，只提供建筑设计咨询服务，业务单一；B企业战略多元化发展，在能源、市政、水资源等领域提供全产业链服务，涉及多个行业、多种业务类型。A企业只提供建筑设计咨询，其业务模式、资源配置、能力建设均非常清晰，通过聚焦性的模式优化和资源能力建设，非常有利于提升履约能力和服务能力。同时，项目管理非常容易实现标准化，包括产品标准化、人才要求标准化、技术和设计工具标准化、组织和项目管理标准化，可以显著提升内部效率。形成对比的是C企业，形成了多领域、全产业链、多区域的业务布局，其业务模式、资源配置、能力建设均存在很大的“变数”，进而带来资源配置、能力建设的困难。同时，项目管理也难以实现标准化，所需要的人才、技术多样，组织设计和管理体系的复杂性高，难以通过标准化提升内部效率。就项目管理的角度而言，C企业的管理难度显著大于A企业的管理难度。事实上，多数企业可能介于A企业和C企业之间，业务聚焦某一行业领域，提供全产业链服务，如B企业；或聚焦设计咨询业务，提供多领域服务。这类企业，其项目管理的整体难度也介于两者之间。虽然当前还不至于因为项目管理困难而大幅度调整战略和业务选择，但在既定的战略和业务选择下，它们可以针对各业务分类制定典型的项目服务模式，有针对性的匹配资源能力和相应的管理措施、激励机制，从而提升项目管理水平。

此外，企业文化对项目管理的影响也愈加明显，尤其是综合型项目。当前，国内绝大多数设计院内部组织是传统的壳层结构，自上而下的指挥、管理链条，这个链条也延伸到了项目管理上，使项目管理在权限分工上也以企业管理中的行政管理为主线，项目经理/设总/负责人的管理权限往往不足，尤其是分配与考核权、财务管理权限，呈现“职责上是主管、权限上是协管”的状态。这样的项目管理方式，带来了诸多问题，如面向市场时不够及时、横向协调困难、管理责权利不配套降低了项目经理的责任心，以及对上负责无形中降低了员工的市场意识和合作意识等。在此背景下，企业需要向员工倡导市场意识、服务意识、合作意识等文化理念。事实上，在市场化程度存在显著差异的企业之间，企业竞争力和效率往往也存在显著差异，企业文化就是其中的一个关键影响因素。从发展趋势上看，大型综合型项目数量和比例都在增长，这些项目需要更好的内外部协作，对市场意识、服务意识和合作意识的要求更高，进一步分化了不同市场化程度的企业的竞争力和效率水平。对此，设计院需要尽快培育和提升内部的市场化、专业化、职业化文化。

2 组织与项目：影响项目管理水平

企业的组织结构对项目管理水平的影响逐渐受到重视。设计院内部组织的模式、二级单位的发展和管理成熟度、二级单位的规模及规模差异、二级单位的标准化程度都会影响企业整体的项目管理水平。组织模式上，综合所的模式具有更高的效率和灵活性，专业所模式的优势在技术发展和人才培养上，效率和灵活性较低。二级单位的发展和管理成熟度会直接影响项目管理水平，而二级单位的规模差异、标准化程度则会影响企业整体的项目管理水平。从企业整体的项目管理水平角度而言，内部组织的规模化、均衡性和标准化是提升项目管理水平的基础。

项目管理模式同样会明显影响项目管理水平。如前所述，当前多数设计院事实上是偏职能式或弱矩阵式的项目管理模式。该管理模式在单个项目上会降低项目效率和及时性，在多项目协同的综合型大项目上对效率和及时性影响更大，如在EPC项目中和跨专业综合项目中，项目协调的问题变得非常突出。当前，少数设计院在调整项目管理模式，尝试推行项目经理责任制(强矩阵)的项目管理模式，该模式把管理权的上下关系调整为管理权的横向关系，从而面向市场、面向客户，围绕项目建立项目管理的责权利体系。显著提升项目管理水平，尤其是综合型项目的管理水平。

3 体系与激励：影响项目效率和风控

项目管理体系可以有效地保障项目履约和项目风险控制，正在受到越来越多的设计院的重视，部分设计院已完成系统的管理体系优化工作。多数设计院传统上缺少一套以项目为核心的管理体系，项目管理的文件以三体系文件为主，辅以合同管理、采购和付款管理等少量关键事项的管理办法。完整的项目管理体系应该围绕项目经营生产全过程，同时保障技术质量和效率效益水平。在项目经营生产的全过程上，规范价值创造的过程和要求，削减不必要的管理活动和程序；在技术质量方面主要是与三体系的结合和优化；在效率效益方面，需要重点加强项目预算和核算管理，并与项目考核相结合，同时规范、优化项目采购要求和程序。整体而言，完善的项目管理体系是项目履约和项目效益的有效保障，是不断地扎实提升项目管理水平的制度基础。

项目激励对项目管理的影响的重要程度和受重视程度都在不断增加。过去，项目激励主要在总承包项目中受重视程度较高，在设计项目中主要是通过多劳多得的产值分配体现激励。当前，随着设计院尤其是大型设计院项目类型的增多、项目体量的增大，同时市场和客户对项目服务、项目效率的要求提升，越来越多的项目需要通过激励项目经理来提升项目管理水平。项目激励的前提是围绕项目梳理清楚项目权责，项目经理真正成为项目的责任人后，项目激励才有名副其实的责任人和激励对象，项目激励才能发挥实效，进而提升项目服务、项目效率。

4 技术与数字化：影响项目履约和竞争力

作为知识型行业，技术对设计院的重要性不言而喻，技术水平则直接影响项目履约水平。就工程技术水平而言，行业内已基本成熟，存在欠缺的主要在企业层面，即对具体企业而言，存在自身技术水平落后于行业技术水平，从而影响项目履约水平。

未来技术上对项目履约和市场竞争力影响较大的是数字化技术的创新与应用，包括企业内部的管理信息化、业务数字化、工具智能化及工程行业外的大数据、云计算、物联网、智能技术和设备等。就企业自身而言，企业内部的数字化技术创新与应用是提升技术竞争力和项目履约能力的核心。其中，管理信息化服务于企业管理和项目管理；业务数字化将显著提升项目全生命周期服务能力和多专业综合服务能力，进而提升企业的项目履约能力，同时业务数字化也将显著有助于设计企业实现业务转型；工具智能化将极大地提升项目生产效率。

5 人力资源：影响项目管理和履约能力

人才对项目管理和履约能力的重要性不言而喻。随着行业和市场需要的变化，行业在人才需求上对高端技术人才、技术-管理复合型人才、多业务环节专业人才、技术-经济综合型人才、数字化人才、项目管理人才的需求更迫切。未来，在上述人才培养上占优的企业也将赢得更多的市场竞争力和管理效率的提升。

就项目管理而言，项目经理队伍正成为提升项目管理水平的重要因素。对此，既需要企业重视项目经理人才的选拔和培养，也需要在制度上建立有利于项目经理队伍成长的环境，包括项目经理责任制的建立和责权利的配套调整，这是项目经理队伍培养的业务基础。项目经理晋升通道的建立和落地，及匹配的晋升通道的培训体系、薪酬和绩效体系，尤其是项目激励和营销激励机制，是培养优秀项目管理人才的关键制度。

本文作者张世杰，来自上海攀成德企业管理顾问有限公司。文章所列内容仅代表作者观点，不代表攀成德立场。

本文首发于勘察设计前沿，未经授权不得转载，如需转载请在文章下方留言。

---

更多来自攀成德的行业思考，敬请关注12月9日-11日在上海举办的预见2021论坛！

预见正当时……

详情请点击图片