服装ERP应用(13)-在服装行业困境之年的ERP应用

服装行业如何应对2008年之困

    2008年，对中国来说，是一个悲喜交加的年度，从年初的雪灾到四川地震，从国内外一些别有用心的人拿中国举办的奥运会打政治牌。而我们在这一系列的考验中，我们将在10天以后迎来2008年北京奥运会，奥运会的成功开幕，可以算是中国2008年的一个胜利。

    但对于服装行业而言，2008年是一个苦难的年份。先是新劳动法的颁布，导致山东、浙江、福建、广东成千上万家鞋服工厂倒闭。当然，新劳动法只是压死骆驼的“最后一根稻草”，在2008年以来，因为石油上涨导致的原材料涨价，国内通货膨胀导致的劳动力成本增长、人民币升值带来了出口订单锐减、国家对出口退税政策的调整，每个打击对于利润率原本只有10%左右的服装工厂都是致命的打击，更何况是诸多因素的叠加效应呢。

    在2008年7月23日晚，阿里巴巴集团董事局主席马云今日发出题为《冬天的使命》的内部邮件，号召阿里巴巴全体准备“过冬”。原因是，他认为全球经济将进入非常困难的时期，且预计这“冬天”将非常漫长。由此可见，服装行业所陷入的困境还只是一个开端，服装行业如何过冬，成为了每家服装企业都需要认真思考的问题。但服装企业主们都认准一个理，没有做死了的行业，只有做死了的企业。企业要过冬，想在漫长的冬天中存活下来，现在能做的是什么？---抢钱抢粮抢地盘!当然，下山之前，磨刀、喂马、收集情报的工作少不了。

    在服装企业“过冬”的时节，服装企业或者是转而向管理要效益，或者是转向电子商务增加业务渠道，或者是转而从订单加工到内销，或者是从单品牌经营转向多品牌经营，当然也有更为保守的企业，从多元化经营(如之前的房地产、金融投资)回归主业(回到服装行业)，总之一句话，服装企业都是求“变”，在求“变”中过冬。

    ERP系统，在服装企业的应用已经有些年头了，在服装企业求变之际，我们且来看看，成熟的品牌型企业，发展中品牌企业，外贸加工型企业都有什么样的“应变之道”？对ERP系统的建设与应用提出了哪些新的要求。

 

品牌型企业：BI技术深化ERP应用

 

    H集团是国内服装行业的领军企业，2007年的销售额超过35亿，近三年的平均增长率超过20%，并且成功在A股上市。H集团在2004年完成了ERP系统的上线工作，目前ERP系统已经应用到订货会、生产、采购、物流、分销、零售、CRM、财务等各个业务运营环节，并覆盖到每个分公司，80%的门店。由于H集团在过去三年中的高速增长，得益于市场环境的顺风顺水，在08年中，H集团提出了“要学会逆水行舟”。准备改进过去跑马圈地的粗犷式运营方式，而提出了要向管理要效益。为了支撑该业务目标，H集团对ERP系统进行了重新规划，提出ERP系统在业务运营平台的基础上，整合协同管理平台，建设经营决策分析平台。如下图所示：

    从上图可以看出，H集团决意在ERP系统上进行深化应用的主要有三方面的应用：协同办公、竞争情报系统；人力资源、绩效管理系统；数据仓库、商业智能。

一、 协同办公、知识管理、竞争情报系统：H集团之前只注重于订单类型的、结构化的数据的收集，并不注重非结构化数据的传输，员工的知识共享、竞争对手情报信息的收集。而向管理要效益，意味着管理的精细化，对于提高员工的协作能力、注意员工知识的共享，关注市场及竞争对手情况，在业务运营的基础上，实现更顺畅的协同管理。

二、 人力资源、绩效管理系统：在保证所有数据(结构化、非结构化数据)通过ERP平台进行运转之后，还需要实现更为关注企业的运营绩效。那么，在ERP系统的基础上，HR管理、绩效管理，也是实现向管理要效益的保障手段之一。将企业的管理效益通过绩效评估系统，细分到每个流程、每个员工上，并可以通过绩效评估系统，对企业的管理效益进行持续改进。

三、 数据仓库、商业智能系统：H集团的ERP系统已经运营了几年时间，积累了大量的业务数据。在08年之前，由于H集团主要关注业务拓展，ERP系统也是作为业务管控平台来应用，并没有意识到这些业务数据对企业的重要性。即便是认识到数据分析的重要性，但因为没有比较完善的业务分析模型，无法对散落在系统中的数据进行有效利用。而H集团向管理要效益，就需要用利用BI(商业智能)技术对企业的运营状况进行整体分析。H集团通过知识管理系统、协同办公系统建立起了一个相对完善的业务分析模型，通过人力资源系统建立了绩效管理模型，为商业智能系统的实施提供了业务方向。使的商业智能系统成为上述两个系统的技术分析平台。

    在这里需要特别说明的是：服装行业是一个非常具有特色的行业，因此，H集团采用了符合服装行业特色的BI系统，该系统的整体业务模型如下：

四、 ERP系统深入应用涉及到的系统整合：无论是协同办公、绩效管理还是商业智能平台，都要考虑到与ERP系统进行有效整合。得益于H集团在ERP系统选型之前，选择的是基于WEBSERVICES平台的系统，因此该系统很容易就拓展成为基于SOA的ERP系统，并且在后续的协同办公、绩效管理系统上都基于SOA进行系统整合。并且H集团的软件供应商是一家技术强势型企业，也为H集团进行ERP系统扩展提供了技术保障。

成长型企业：电子商务拓展ERP应用范围

 

    自2008年7月以来，中国的网民人数已经超过美国，位居全世界之一。而面对着中国庞大的网民群体，越来越好的互联网环境，以及越来越普通的网上购物方式，使的任何一个传统行业的企业，都不应该忽视这一庞大的潜在客户群体，以及“电子商务”这一新的业务模式。传统行业与互联网如何整合，如何发挥“水泥+鼠标”的最大威力，这是任何一家企业都需要去面对及回答的问题。

    在鞋服行业，自2007年以来最热的一个名词是什么？叫“网络直销”，是一家叫PPG的公司烧起来的一把火。没有工厂，没有实体销售门店，仅仅凭呼叫中心和互联网，还有铺天盖地的平媒、电视广告，不足1年半的时间内，PPG已经跻身国内衬衫市场前三甲。可以说，PPG它开创了国内服装企业商业新模式。

    电子商务，一种新的业务模式，对于大多数成长型服装企业而言，在专卖店数量、店铺位置无法撼动行业领军企业的时候，在互联网开辟新的战场，采用新的业务模式以求在市场中占得一席之地，也成为很多服装企业的选择。

    B公司，成立于2006年的新服装企业，主要经营针对白领人士的高级正装、休闲装，也制定出了自己的电子商务平台方案，并确定了将电子商务平台与ERP平台进行有效整合，使ERP系统的应用插上电子商务的翅膀，帮助企业腾飞。B公司电子商务的规划如下：
 

    在上述的规划中，不仅可以为B公司提供集物流、资金流、工作流于一体的解决方案，帮助B公司开展网络直销提供完整的平台支持。同时还可以为B公司基于客户网上团购业务(B2G)，代理商网上订货业务(B2B)等不同业务解决方案。实现了基于ERP、B2B、B2G、B2C四位一体的整体信息化解决方案。

    在B2B方案中，通过Internet为分公司、代理商、经销商提供商品展示、样品评审、订货投票、在线下单、订单评估、订金支付等；同时将上述业务功能与 ERP进行整合，实现基于ERP系统的B2B业务拓展。

    在B2G方案中，通过Internet为公司团购业务人员以及团购客户提供了一个全新的网上业务平台，包括客户信息、量体数据、业务跟踪、网上下单、订单跟踪、售后服务等功能。实现团购业务人员随时随地都可以实现业务跟踪与反馈；同时也提供了一个完善的业务平台，供团购客户自主完成网上作业。

    在B2C方案中，通过Internet为消费者提供了一个新型的购物环境--网上商城，包含网上购物、在线支付、积分、促销、物流等功能；同时基于 ERP系统，集成强大的后台管理系统，实现与ERP 系统业务流程管控的无缝连接，将电子商务业务信息与 ERP实时交互，从而构建网上网下相结合的完整信息化解决方案。

    当然，在实施该方案的时候，B公司也碰到了如下问题：ERP系统如何与电子商务系统，特别是网上直销系统的整合？B公司，或者与B公司在电子商务上做的第一步工作就是，在公司的网站上增设了网上直销的模块，直接找原来的网站设计公司，花上半月一月的时间就把功能给完成了，而且界面做的也非常漂亮。但在做完才发现，网上直销的订单如何流转到ERP系统中？网上销售的货品仓库中还有没有？是否要展示出来？剩余库存，在代理渠道内库存有多少？库存结构是怎么样的？这些产品在网店中如何陈列与搭配？订单流转到ERP系统之后，如何让客户查询到该订单的进度？是在处理订单中？还是配发中？或者是已经发货？发货物流公司是哪家？单号是哪个？哪天能到货？所有的这些问题都需要ERP系统与网店进行整合应用才能回答。

    因此，B公司又将电子商务系统进行更进一步的升级，实现电子商务系统的所有流程与ERP系统对接，包括订单、库存、支付、商品搭配、积分兑换、物流进度等，实现ERP系统从业务支撑平台到业务运营平台的转变。

转型企业：从制造到品牌管理的ERP应用

 

    在2008年消失的服装企业中，大部分以代工厂为主，由于不再有低劳动力成本优势，不再有人民币的低汇率优势，像往年一样，挣个10%-15%的利润空间已经不复存在了，也就只有关门大吉了。但还有更多的代工服装企业选择了坚决生存，坚决在求变中生存。这类型的企业，之前除了有一定的低成功优势之外，也积累了一定的产品设计与工艺能力。

    在08年出口不畅的情况下，他们勇敢地选择了内销，选择了加入运营自有服装品牌的策略，决心通过品牌得到高溢价，而不只只是靠“血汗工厂”的名头挣一点加工费。此时颇有一些“做品牌找死，不做品牌等死!”的意味，反正是死，找死总比等死要来的强，至少死前还能折腾一把吧!再说，折腾一把说不定就把企业给救活了呢？

    要想挣品牌溢价，就得有大量投入，而且这些投入不像建工厂，招工人原来这些熟套的活，而更多的是在人力资源及品牌知名度上进行投入，建团队、找设计、做品牌宣传，当然，还有非常重要的一点是：ERP系统改造。

    之前做代工的，ERP系统只是一个MES(制造执行系统)，有订单过来，能算出这个单的成本是多少，利润是多少，什么时候能够出货。解决这三个问题就算达到系统的目标了，以提高生产效率、控制成本为主的MRP系统就是典型代表。

    但做品牌之后，发现自己原有的工厂只是供应链上游的一环，在品牌管理中，如何做销售计划？如何做上市计划？如何做配发计划？如何做促销计划？如何组织好一盘货？如何实现在正确的时间将正确的商品配发到正确的地点，实现高效物流？基于品牌管理的ERP系统是势在必行了。如若不然，只怕要达到企业又快又稳地运营的目标，没有一个业务流程执行工具，业务分析平台恐怕不行。这就是从制造型企业转到品牌型企业，在ERP系统应用深度上的一个拓展。
 

    J公司，山东青岛的一家服装外贸集团下属企业，新成立不久，担负着该集团实现品牌业务突破的任务。在其ERP系统应用的路线图上(如上图所示)，清晰地标注了，企业在不同时代，对于ERP系统应用的不同要求。如今，J公司已经实现了自有品牌运营，并代理了日本、韩国等知名品牌在国内的运营，从单品牌运营时代跨入了多品牌运营的时代。同时，J公司也在着力打造自己的供应链系统，将集团公司下属的工厂，外协OEM工厂、代理商、门店都纳入供应链管理的范畴之内，实现物流极速化的大目标。