(转)王福民：EAM驱动电厂管理变革
编者按：
EAM(企业资产管理)的概念早在上个世纪90年代后期便开始进入中国，经过十几年的发展，EAM在以电力为代表的资产密集型行业已经不是个陌生的概念。然而，对于中国数以万计的电力企业而言，实施应用了EAM系统的企业仍占据着很少的比例。更重要的是，作为中国电厂管理改进的一个驱动点，EAM系统如何能在中国电厂务实落地？现阶段，中国企业需要通过资产管理解决的核心问题是什么？EAM到底能为中国电力企业带来怎样的效益？带着这些问题，畅享网采访了北京恒信启华信息技术有限公司总经理王福民。王福民在企业资产管理系统实施和应用、尤其是电力行业EAM实施方面具有10年的丰富经验。
以下是访谈全文：
畅享网：EAM在中国的发展已有十年的时间，您觉得现阶段，中国企业需要通过资产管理解决的核心问题是什么？
王福民：相对来讲，中国企业在人员、技能、企业管理思路方面相比国际化大企业有很大的差距。作为咨询公司来讲，十多年来实施下来，我们认为现在中国企业的核心问题是通过计算机系统解决企业文化的建设过程，重点做企业的人员培训、流程梳理和基本IT管理技能建设。现阶段做管理信息系统的目标很简单，即确保企业能把这个系统用起来，这一点用户跟我们的意见是一致的。现有的方式核心问题是从手工向电算化转变，在这个过程中企业开始逐步建立基于IT的一种企业文化，例如以前拿着本子记了很多事情，出了会议室事情可能就都忘记了，而我们要做的是把这些东西都合理记录下来，在这个阶段没有解决之前，基于数字的企业文化没建立起来，谈很好的软件管理体系，是比较虚的。
畅享网：从原来的思路转到基于IT的企业文化需要多长时间？
王福民：就我个人的经验，从原来的思路转到基于IT的企业文化，如果管理比较妥善至少需要5年的时间，在这个过程中大家会逐步接受以后能用数字来讲话的管理模式，我今天干了多少事情我会知道，基于这个基础，我才能说我们今天做的事情有多好。我们很多项目中都是按解决“先说清楚我今天做了多少事情，然后管理上的趋势是怎样的，下一步怎么做会更好”的模式来进行企业资产管理系统建设的。我们实施的用户，最初的前几年都是解决应用上的问题。
从1998年到现在，每个客户根据使用的时间长短，都在进行一些持续地改善。这是一个过程，先解决用的问题，再解决数字量化的问题，然后是指标的问题，改善的问题。
畅享网：EAM到底能为中国电力企业带来怎样的效益？据了解，很多企业实际上还不能有非常明确的数字来说明系统到底能为企业带来怎样的效益？
王福民：很多企业都会问我上了系统到底会有什么效果，也许这个效果5年后才会体现出来。现在我们是要让系统能把基本的东西记录下来，重视基础数据，重视企业管理概念的变化，重视管理信息系统的落地，这是我们团队现在做业务的核心指导思想。KPI指标很重要的，但是KPI指标在管理金字塔顶尖这一层，如果企业想提升管理单单提KPI指标不现实。
畅享网：ＥＡＭ在向行业的纵深发展，但不同行业对EAM的理解与接受有很大的差别。电力行业是对EAM认知度最高的，而有些行业则认知度差些，而且EAM与ERP之争一直都存在着。您如何看待这样的争论？能否这样认为，EAM更适合电力行业？而像ERP这样的管理系统更适合制造业？
王福民：行业界有一个共识，即软件只是一个工具，电力行业也有ERP做得很好的企业。电力行业对EAM认可度高，是因为电力企业的核心是其资产。制造业所有员工都围绕生产过程来工作，因而制造业的核心是ERP。
举例来说，一个有400人的电厂，可以说300人的工作与EAM相关，而其余100人与ERP相关，一个有400人的制造企业，有350人与生产制造过程相关，50人与生产线的设备管理相关。这是企业性质的问题。
在国外，制造业、交通业、公共设施、药品、食品加工等行业，都有资产管理的概念存在。国外的制造业对EAM的认可度也是非常高的，如福特、通用等大型企业的软件体系里都有ERP和EAM系统，福特全球每个厂都要上EAM系统。
ERP与EAM没有任何冲突，只是说你怎么把工具在你的企业用好。作为管理工具不矛盾，取决于资产占的比重，你在管什么你在用什么，不是说50人不重要，50人干的活会影响到350人干的活上。在制造业，如果你的资产状况不能良好的反映出来，不能进行良好的管理，就算ERP系统用的再好，企业一样运行不善。使用不同的工具，解决不同的问题，ERP和EAM，完全不矛盾。
畅享网：当前，EAM项目在实施中存在哪些阻力？
王福民：在信息系统的建设里，老一点的工程师或顾问都有这个感触，阻力是一定有的，这种阻力来自于人的本身的阻力，如来自思想变化，工作习惯改变的阻力。很多咨询专家都在讨论，在系统实施中，看上去很微不足道的事务都极有可能使项目停下来，如工作人员会不会熟练使用鼠标？某人手头有个小账本，记得很好，不愿意给你看。对咨询顾问来说，技术很重要，人性本身也很重要，要细心、有耐心去解决使用中的问题，要让他把小本给你看看，你如果不了解这些东西，就会把你整个过程延误在原地，或者这个过程你走过去后回头一看还有这么多问题没有解决，必须有很好的耐心和细心，很谨慎很小心，因为触及管理的问题，需要把看上去与技术无关的东西考虑周全。很难单纯去说软件系统好不好，或者单纯说企业有没有用好，这其中有很多潜在问题，你想确保项目成功，实施过程中的项目日常管理非常重要，所谓的企业的阻力大是由很多小问题组成的。
畅享网：在选择系统供应商和实施商方面，您有哪些建议？EAM系统成功实施应用的关键是什么？
王福民：好的系统软件一般有合理的架构，足够的经验，足够的客户群，足够的支持能力等。在实施方选择方面，我觉得实施团队本身的管理方式，尤其是团队工作中任务细节的管理很重要。没有任何一件事情是依赖于人成功的，而是依赖于一个组织成功的。团队的管理方式，比如有没有足够的细节管理，有没有足够的经验，个人的知识体系，团队的知识体系对实施很重要。如果想做得好选择成熟的团队是必要的前提。
系统软件属于技术范畴，相对比较容易统计，反而企业因素不容易判断，没有固定的可评价的指标。如果说一个项目成功的关键有10个，团队能排在第4、第5位，软件占到第7、8位，企业自己是最关键的，企业自身得有需求，有管理，有把这个项目贯彻下去的决心。IT项目实施可能只有5个月的时间，但是企业可能会使用是5年甚至10年的时间，所以要有贯彻下去的决心。
畅享网：作为专注做EAM实施的咨询公司，恒信启华的团队管理方式是怎样的？
王福民：要有自上而下的细节管理的手段，每天顾问做的事情要有人去做评判，能看到工作细节，对每一个团队成员有个合理的使用和培养计划。
畅享网：十年多的时间，EAM在中国电力等行业的应用越来越多，从电厂应用方面来看，未来的趋势是什么？
王福民：EAM是电厂管理改进中的一个经历，一个小的驱动点，把不规范的没有数据记录的纳入EAM系统中， 把手工账全部纳入管理信息系统，每个工作环节有个合适的流程，有企业自己完整的数据体系。从纸笔到计算机的改进，开始有数字化经营指标、管理指标，开始有数据优化，十几年EAM项目建设的过程，是从比较原始状态到趋向基于IT的企业文化构建的过程，在软件上工作，用数字说话，在同一个数据平台上共享管理信息，已经完成这种改革的中国企业并不是很多。先解决工具变化的问题，提升管理手段，解决数字企业文化建设的问题，在此基础上逐步建立更好的行业标准，更深层次的提高企业的管理效益。这依然是目前工作的重点和趋势。
畅享网：当前EAM在电力集团实施应用情况是怎样的？
王福民：目前，EAM在主要还是在电厂分别上EAM系统，基本没有形成集团性的统一标准。在一些区域发电集团，如浙江能源集团，EAM的应用比较好，规范比较统一，各个电厂之间也有很好的可比性，系统管理成本也比较低。
在EAM的实施应用上还没有电力集团集中往下推的典型范例。集团管理有很多好处，但过程中存在的致命的缺陷是：很难解决变革中的人的问题。管理金字塔尖上10个人达成共识，但是往下走会遇到很多使用中的难题。资产管理系统最终是要与基层打交道的，这样系统才有生命力。基于这样的理由，可以说，集团管理是未来的趋势，但是目前实现的条件，并不是很充分，还是有很多人员、管理上的制约。
畅享网：电力企业如何规划EAM系统的建设？您有什么建议？
王福民：我觉得规划是要实事求是解决企业的问题，能够把企业存在的不足、困难提出来，通过研讨，来指导实际工作，规划一定要有落地策略，不太建议做很大很全很远的规划，从实际问题为出发点，规划过程以先进思路为出发点，要找出解决问题的策略，并能把这种策略快速在企业推进。不能因为规划而规划，最终还是必需要解决实际管理中存在的问题。
EAM(企业资产管理)的概念早在上个世纪90年代后期便开始进入中国，经过十几年的发展，EAM在以电力为代表的资产密集型行业已经不是个陌生的概念。然而，对于中国数以万计的电力企业而言，实施应用了EAM系统的企业仍占据着很少的比例。更重要的是，作为中国电厂管理改进的一个驱动点，EAM系统如何能在中国电厂务实落地？现阶段，中国企业需要通过资产管理解决的核心问题是什么？EAM到底能为中国电力企业带来怎样的效益？带着这些问题，畅享网采访了北京恒信启华信息技术有限公司总经理王福民。王福民在企业资产管理系统实施和应用、尤其是电力行业EAM实施方面具有10年的丰富经验。
以下是访谈全文：
畅享网：EAM在中国的发展已有十年的时间，您觉得现阶段，中国企业需要通过资产管理解决的核心问题是什么？
王福民：相对来讲，中国企业在人员、技能、企业管理思路方面相比国际化大企业有很大的差距。作为咨询公司来讲，十多年来实施下来，我们认为现在中国企业的核心问题是通过计算机系统解决企业文化的建设过程，重点做企业的人员培训、流程梳理和基本IT管理技能建设。现阶段做管理信息系统的目标很简单，即确保企业能把这个系统用起来，这一点用户跟我们的意见是一致的。现有的方式核心问题是从手工向电算化转变，在这个过程中企业开始逐步建立基于IT的一种企业文化，例如以前拿着本子记了很多事情，出了会议室事情可能就都忘记了，而我们要做的是把这些东西都合理记录下来，在这个阶段没有解决之前，基于数字的企业文化没建立起来，谈很好的软件管理体系，是比较虚的。
畅享网：从原来的思路转到基于IT的企业文化需要多长时间？
王福民：就我个人的经验，从原来的思路转到基于IT的企业文化，如果管理比较妥善至少需要5年的时间，在这个过程中大家会逐步接受以后能用数字来讲话的管理模式，我今天干了多少事情我会知道，基于这个基础，我才能说我们今天做的事情有多好。我们很多项目中都是按解决“先说清楚我今天做了多少事情，然后管理上的趋势是怎样的，下一步怎么做会更好”的模式来进行企业资产管理系统建设的。我们实施的用户，最初的前几年都是解决应用上的问题。
从1998年到现在，每个客户根据使用的时间长短，都在进行一些持续地改善。这是一个过程，先解决用的问题，再解决数字量化的问题，然后是指标的问题，改善的问题。
畅享网：EAM到底能为中国电力企业带来怎样的效益？据了解，很多企业实际上还不能有非常明确的数字来说明系统到底能为企业带来怎样的效益？
王福民：很多企业都会问我上了系统到底会有什么效果，也许这个效果5年后才会体现出来。现在我们是要让系统能把基本的东西记录下来，重视基础数据，重视企业管理概念的变化，重视管理信息系统的落地，这是我们团队现在做业务的核心指导思想。KPI指标很重要的，但是KPI指标在管理金字塔顶尖这一层，如果企业想提升管理单单提KPI指标不现实。
畅享网：ＥＡＭ在向行业的纵深发展，但不同行业对EAM的理解与接受有很大的差别。电力行业是对EAM认知度最高的，而有些行业则认知度差些，而且EAM与ERP之争一直都存在着。您如何看待这样的争论？能否这样认为，EAM更适合电力行业？而像ERP这样的管理系统更适合制造业？
王福民：行业界有一个共识，即软件只是一个工具，电力行业也有ERP做得很好的企业。电力行业对EAM认可度高，是因为电力企业的核心是其资产。制造业所有员工都围绕生产过程来工作，因而制造业的核心是ERP。
举例来说，一个有400人的电厂，可以说300人的工作与EAM相关，而其余100人与ERP相关，一个有400人的制造企业，有350人与生产制造过程相关，50人与生产线的设备管理相关。这是企业性质的问题。
在国外，制造业、交通业、公共设施、药品、食品加工等行业，都有资产管理的概念存在。国外的制造业对EAM的认可度也是非常高的，如福特、通用等大型企业的软件体系里都有ERP和EAM系统，福特全球每个厂都要上EAM系统。
ERP与EAM没有任何冲突，只是说你怎么把工具在你的企业用好。作为管理工具不矛盾，取决于资产占的比重，你在管什么你在用什么，不是说50人不重要，50人干的活会影响到350人干的活上。在制造业，如果你的资产状况不能良好的反映出来，不能进行良好的管理，就算ERP系统用的再好，企业一样运行不善。使用不同的工具，解决不同的问题，ERP和EAM，完全不矛盾。
畅享网：当前，EAM项目在实施中存在哪些阻力？
王福民：在信息系统的建设里，老一点的工程师或顾问都有这个感触，阻力是一定有的，这种阻力来自于人的本身的阻力，如来自思想变化，工作习惯改变的阻力。很多咨询专家都在讨论，在系统实施中，看上去很微不足道的事务都极有可能使项目停下来，如工作人员会不会熟练使用鼠标？某人手头有个小账本，记得很好，不愿意给你看。对咨询顾问来说，技术很重要，人性本身也很重要，要细心、有耐心去解决使用中的问题，要让他把小本给你看看，你如果不了解这些东西，就会把你整个过程延误在原地，或者这个过程你走过去后回头一看还有这么多问题没有解决，必须有很好的耐心和细心，很谨慎很小心，因为触及管理的问题，需要把看上去与技术无关的东西考虑周全。很难单纯去说软件系统好不好，或者单纯说企业有没有用好，这其中有很多潜在问题，你想确保项目成功，实施过程中的项目日常管理非常重要，所谓的企业的阻力大是由很多小问题组成的。
畅享网：在选择系统供应商和实施商方面，您有哪些建议？EAM系统成功实施应用的关键是什么？
王福民：好的系统软件一般有合理的架构，足够的经验，足够的客户群，足够的支持能力等。在实施方选择方面，我觉得实施团队本身的管理方式，尤其是团队工作中任务细节的管理很重要。没有任何一件事情是依赖于人成功的，而是依赖于一个组织成功的。团队的管理方式，比如有没有足够的细节管理，有没有足够的经验，个人的知识体系，团队的知识体系对实施很重要。如果想做得好选择成熟的团队是必要的前提。
系统软件属于技术范畴，相对比较容易统计，反而企业因素不容易判断，没有固定的可评价的指标。如果说一个项目成功的关键有10个，团队能排在第4、第5位，软件占到第7、8位，企业自己是最关键的，企业自身得有需求，有管理，有把这个项目贯彻下去的决心。IT项目实施可能只有5个月的时间，但是企业可能会使用是5年甚至10年的时间，所以要有贯彻下去的决心。
畅享网：作为专注做EAM实施的咨询公司，恒信启华的团队管理方式是怎样的？
王福民：要有自上而下的细节管理的手段，每天顾问做的事情要有人去做评判，能看到工作细节，对每一个团队成员有个合理的使用和培养计划。
畅享网：十年多的时间，EAM在中国电力等行业的应用越来越多，从电厂应用方面来看，未来的趋势是什么？
王福民：EAM是电厂管理改进中的一个经历，一个小的驱动点，把不规范的没有数据记录的纳入EAM系统中， 把手工账全部纳入管理信息系统，每个工作环节有个合适的流程，有企业自己完整的数据体系。从纸笔到计算机的改进，开始有数字化经营指标、管理指标，开始有数据优化，十几年EAM项目建设的过程，是从比较原始状态到趋向基于IT的企业文化构建的过程，在软件上工作，用数字说话，在同一个数据平台上共享管理信息，已经完成这种改革的中国企业并不是很多。先解决工具变化的问题，提升管理手段，解决数字企业文化建设的问题，在此基础上逐步建立更好的行业标准，更深层次的提高企业的管理效益。这依然是目前工作的重点和趋势。
畅享网：当前EAM在电力集团实施应用情况是怎样的？
王福民：目前，EAM在主要还是在电厂分别上EAM系统，基本没有形成集团性的统一标准。在一些区域发电集团，如浙江能源集团，EAM的应用比较好，规范比较统一，各个电厂之间也有很好的可比性，系统管理成本也比较低。
在EAM的实施应用上还没有电力集团集中往下推的典型范例。集团管理有很多好处，但过程中存在的致命的缺陷是：很难解决变革中的人的问题。管理金字塔尖上10个人达成共识，但是往下走会遇到很多使用中的难题。资产管理系统最终是要与基层打交道的，这样系统才有生命力。基于这样的理由，可以说，集团管理是未来的趋势，但是目前实现的条件，并不是很充分，还是有很多人员、管理上的制约。
畅享网：电力企业如何规划EAM系统的建设？您有什么建议？
王福民：我觉得规划是要实事求是解决企业的问题，能够把企业存在的不足、困难提出来，通过研讨，来指导实际工作，规划一定要有落地策略，不太建议做很大很全很远的规划，从实际问题为出发点，规划过程以先进思路为出发点，要找出解决问题的策略，并能把这种策略快速在企业推进。不能因为规划而规划，最终还是必需要解决实际管理中存在的问题。