由割裂转向统一，“集团级管控”成为采购数字化市场热门需求 | 爱分析报告

报告编委
张扬 爱分析联合创始人&首席分析师 李进宝 爱分析高级分析师 外部专家（按姓氏拼音排序） 孙建文 北京筑龙董事长兼CEO 童懿 北京天源迪科副总经理 姚一鸣 甄云科技总裁
特别鸣谢（按拼音排序）
报告摘要
两项政策推动下，国央企逐渐将采购数字化推向供应链数字化高度。第一项政策是央企采购管理对标，这是国资委从2015年开展的一项工作，通过一系列指标来衡量央企采购工作成绩并将其作为央企绩效评估的一部分。在央企对标工作的指标中，供应链相关指标占比越来越大。第二项政策是建设世界一流企业，一流供应链是打造一流企业中不可或缺的部分。
老树开新花，“集团级管控”成为采购管理系统市场热门需求。实现企业采购全流程管理闭环在企业侧属于基础需求，在厂商侧属于基础能力。不断变化的市场正在催生新的核心需求，可将其总结为“集团级管控”和“系统一体化”两项，其中“集团级管控”需求更为显著。
国家法律、国资委政策和地方政策同步发力，持续推进阳光采购工作。2022年是《中华人民共和国政府采购法》（简称政府采购法）颁布20周年。不久前，财政部就政府采购法修订草案再次公开征求意见，进一步完善政府采购法律制度。此次修法以完善采购管理机制和健全政策功能体系为主线，通过强化采购人主体责任、完善采购交易机制、优化政府采购营商环境等。
合规、在线、生态、管控——政企电子采购平台客户聚焦四大需求。B端客户采购数字化需求正在发生变化，带有G端色彩的政企客户虽然受政策因素影响一直保持对“强合规性”和“央企集团级管控”的需求，但其他方面的需求也正在发生变化。受供应链数字化趋势和疫情因素影响，“生态化”和“在线化”成为政企客户密切关注的要点。如今，传统政企电子采购平台面对新需求正在失效，G端采购数字化产品转型升级势在必行。
目录

1. 报告综述
2. 采购管理系统
3. 政企电子采购平台
4. 结语
5. 报告综述
   国央企是采购数字化市场的火车头。在投入方面，国央企是采购数字化市场的重要贡献者，2022年中国采购数字化市场规模为40.7亿元，相比去年呈现微弱增长态势，国央企功不可没。在采购数字化进程方面，国央企处于领先地位，对其他企业采购数字化工作有指导意义。
   两项政策推动下，国央企逐渐将采购数字化推向供应链数字化高度。第一项政策是央企采购管理对标，这是国资委从2015年开展的一项工作，通过一系列指标来衡量央企采购工作成绩并将其作为央企绩效评估的一部分。在央企对标工作的指标中，供应链相关指标占比越来越大。公开资料显示：2018年，对标指标有48项，其中提到供应链的有6项，大概占13%；2021年，对标指标压缩为33项，提到供应链的依然有6项，占比17%；2022年对标指标33项里有13项都提到供应链，比例已经达到39%。第二项政策是建设世界一流企业，一流供应链是打造一流企业中不可或缺的部分。
   冰冻三尺非一日之寒，供应链数字化建设也非一日之功。采购管理系统作为供应链数字化的基础具有重要作用。本报告将选取采购管理系统市场作为重点研究对象，围绕该系统在大中型企业的落地应用展开研究。
   国家法律、国资委政策和地方政策同步发力，持续推进阳光采购工作。2022年是《中华人民共和国政府采购法》（简称政府采购法）颁布20周年。不久前，财政部就政府采购法修订草案再次公开征求意见，进一步完善政府采购法律制度。财政部相关负责人表示：政府采购法不仅是政府采购行为的规范法，也是财政支出的管理法、公平竞争的交易法和防止腐败的阳光法。立足上述基本定位，此次修法以完善采购管理机制和健全政策功能体系为主线，通过强化采购人主体责任、完善采购交易机制、优化政府采购营商环境等，回应现实问题，对接国际规则，为深化政府采购制度改革提供法律引领和保障。
   近年来，国务院国资委多措并举推动中央企业提升采购交易集约化、规范化水平，推行“阳光采购”，采购交易的管理体系不断完善。
   在地方同样有阳光采购政策，比如四川省国资委为贯彻落实国企改革三年行动方案，推动新形势下省属企业阳光采购管理，构建“公开、透明、优质、高效”的阳光采购工作机制，进一步规范省属企业采购行为，降低采购成本，提高采购质效，防范廉洁风险，出台了《四川省省属企业实施阳光采购管理办法（试行）》。
   政策是阳光采购的核心驱动力，政企电子采购平台是阳光采购的承载体。本报告将选取政企电子采购平台市场作为重点研究对象，围绕该平台在政企的落地应用展开研究。
   2.采购管理系统
   老树开新花，“集团级管控”成为采购管理系统市场热门需求。
   采购管理系统可以帮助企业实现采购全流程管理闭环，是企业采购数字化转型的“常规武器”。如今对于采购管理系统而言，实现企业采购全流程管理闭环在企业侧属于基础需求，在厂商侧属于基础能力。不断变化的市场正在催生新的核心需求，可将其总结为“集团级管控”和“系统一体化”两项，其中“集团级管控”需求更为显著。
   集团级管控的需求热度持续提升，企业致力于借此解决管理割裂、业务割裂、系统割裂、数据割裂等问题。集团型企业是采购管理系统市场的核心客户群体，其虽然IT系统建设早，但受限于采购数字化整体设计方案时代局限性、集团发展历史问题等因素，仍有较多集团型企业未能实现采购业务的集团级管控。集团级管控有利于满足集团对规模效应、品牌效应、优化供应链管理、采购标准化、合规性等方面的需求，有利于解决集团级管控缺位易造成的管理割裂、业务割裂、系统割裂、数据割裂等问题。集团总部需要以集团整体视角统筹建设，拉通核心业务流程，实现采购方法、规章制度、人财物统一管理，集团采购主数据统一定义和管理。
   案例1: 中煤集团打造采购供应链一体化平台，实现管理、业务、系统和数据的四大统一
   中煤集团与天源迪科以采购商城为切入点建立合作关系，为后续的深度合作打好基础
   中煤能源集团有限公司(简称中煤集团)是国务院国资委管理的国有重点骨干企业，主要从事煤炭生产贸易、煤化工、坑口发电、煤矿建设、煤机制造、煤层气开发以及相关工程技术服务等业务。截至2021年底，中煤集团资产总额5023亿元，职工13万人，连续两年位列《财富》世界企业500强。
   2019年，中煤集团希望打造集团采购商城，实现自身采购业务可视化，并与集团ERP、招标、财务等系统高度集成，实现采供全程追溯、高效协同。在采购商城厂商选型过程中，中煤集团的核心考虑因素是“在B端用得起来”。采购商城兴起于C端，虽然已拓展至B端，但较多采购商城厂商仍有较强的C端思维，缺乏B端思维。央企具有部门权限设置繁琐、审批流程较长、合规性要求较高的特性，C端思维的产品在此往往用不起来，最终沦为摆设。
   通过深度考察，中煤集团最终选择了北京天源迪科网络科技有限公司作为采购商城的供应商。北京天源迪科网络科技有限公司（以下简称天源迪科）是一家专业的数字化采购和供应链一体化解决方案供应商，是上市公司深圳天源迪科信息技术股份有限公司的全资子公司。天源迪科于2015年起探索央企采购及供应链数字化转型领域，已为能源、航空航天、交通建设、石油化工等多个行业的大型央企建设数字化供应链平台。
   历时60天，中煤集团的采购商城于2019年5月1日上线，一期对接了京东、得力、苏宁、西域、震坤行、固安捷6家电商，上线类目200多个，商品数量超过200万，并且取得了良好的实际应用效果。
   在央企采购数字化市场，央企和厂商一般不会直接进行深度合作，而是通过常规合作建立认知，之后再向深度合作拓展，中煤集团和天源迪科的合作情况亦是如此。通过采购商城项目，中煤集团认可了天源迪科在采购数字化领域的实力，为后续双方更深度的合作打下良好基础。
   中煤集团“四大统一”需求凸显，打造采购一体化平台刻不容缓
   中煤集团在发展过程中部署了多套采购数字化相关软件系统，包括采购商城、采购合同管理系统、招标系统、非招标系统、财务管理系统等。这些系统部署于不同时期，并且供应商大多各不相同，系统之间难以互通并产生诸多困扰。新问题产生新需求，中煤集团对于采购数字化的新需求可以总结为“四大统一”：管理统一、业务统一、系统统一和数据统一。
   图 1：中煤集团的“四大统一”需求
   为了实现四大统一，中煤集团研判认为打造采购一体化平台已经刻不容缓，需要把采购商城、采购合同管理系统、招标系统、非招标系统、财务管理系统等全部打通，并建设采购一体化门户，将原有采购相关系统纳入平台统一管理，统一登录、统一发布信息、统一业务入口。
   在采购一体化平台厂商选型过程中，中煤集团的核心考虑因素是“经验丰富”，体现为两个方面。一方面，厂商需要具备丰富的央企合作经验，另一方面，厂商需要具备丰富的采购一体化平台项目经验。
   通过深度考察，中煤集团最终选择了天源迪科。在央企合作经验方面，天源迪科服务过中交建、中石油、国家能源集团等央企，并且与中煤集团有过采购商城方面的成功合作经验。在采购一体化平台项目经验方面，天源迪科服务过国电集团（已并入国家能源集团），中煤集团高度认可国电集团采购一体化项目的成果。
   一张网+一个平台，天源迪科打造一套专属于中煤集团的定制化解决方案
   根据中煤目前现有建设现状以及业务、管理需求，天源迪科基于旗下迪易采平台进行深度开发，计划打造一套专属于中煤集团的定制化解决方案。
   天源迪科深知中煤集团业务的复杂性，因此没有急于进行产品开发和测试上线，而是进行深度调研，充分吸纳来自各级领导，各采购执行单位的意见，绘制出符合采购一体化平台的管理者和使用者需求的解决方案蓝图。通过调研，天源迪科研究清楚了中煤集团的业务流程、流程规则、业务场景、系统边界等，并进行页面原型设计。天源迪科在这一阶段共计花费2个月左右的时间，虽然时间较长却是值得的。通过这一阶段的工作，天源迪科对中煤集团采购相关的业务知识和现存系统知识进行了深度了解，并与各参与方达成共识，为接下来的快速推进做好铺垫。
   在架构方面，中煤集团提出“一张网、一个平台”的总体架构，致力于实现采购管理、采购业务、交易管理、财务结算一体化的需求。“1张网”指12个业务中台组成的供应链管理体系，实现集团采购和交易一体化管理。“1个平台”指中煤采购一体化平台，统一门户、统一管理 、统一运营，并深化移动办公应用。天源迪科基于旗下迪易采平台进行深度开发，为“一张网、一个平台”总体架构的成功落地保驾护航。
   图 2：总体架构图
   在业务流程方面，天源迪科通过采购一体化平台建设，帮助中煤集团实现了需求管理、寻源管理、合同管理、交易管理、结算管理全流程在线流转，实现高效的统一业务处理。
   图 3：总体业务流程图
   在技术方面，天源迪科采用分层提供服务支持的设计思想，将系统划分为应用层、中台层。
   应用层负责展现和用户交互，针对不同的应用对象（游客、客户、供应商、运营、运维、管理等），统一规划、并行开发。
   业务逻辑在中台层实现，通过对企业级基础业务域的沉淀和建模，将整体系统按照业务领域垂直划分为相互独立的共享服务中心，中心通过服务向外部提供业务能力的支撑。
   图 4：技术架构图
   采购一体化平台助力中煤集团实现四大统一
   管理统一：天源迪科以中煤集团整体视角统筹建设，拉通了核心业务流程，实现了方法、规则、口径、人财物统一管理，集团基础数据统一定义和管理，集团经营指标统一梳理。
   业务统一：天源迪科整合了各个独立的核心业务系统，形成一体化平台，覆盖了核心业务领域，实现高效协同。
   系统统一：天源迪科帮助中煤集团打破烟囱式系统架构，实现系统间的贯通，以统一门户的方式让使用者无需切换系统，提升操作效率。同时，各业务系统遵守统一技术标准与实施原则，可降低未来系统运维成本。
   数据统一：采购一体化平台保证了数出同源、口径统一、指标统一、形成了统一权威的数据源，保证了数据质量。并且实现了上下游及横向不同业态之间数据拉通，部门间数据线上可共享，系统间数据可追溯。
   截至2022年8月底，中煤集团采购一体化平台累计服务超400家采购单位，引入供应商数量超9万家，已上架商品数量将近50万。采购一体化平台的建设实现了中煤管理、业务、系统以及数据上的统一，全面提升了采购业务覆盖面、采购执行效率值、采购决策精准度。
   系统一体化作为一种“继承性”采购数字化升级方式，得到较多企业关注度。就采购标的而言，可大致分为物资、服务、工程三类，就采购方式而言，可分为招标、询价、单一来源等类别，同时因为早期采购管理系统能力较为单一，导致市场上存在多种细分类别的采购管理系统。企业在实现采购全流程管理闭环的过程中，大多会采购多个系统，并且很可能源自不同厂商。随着企业发展，“离散系统”带来诸多问题，比如数字断点多、人工介入多、重复工作多、流程堵点等，但将当前采购管理系统乃至整个采购数字化体系推倒重建代价过大，因此企业常采用“系统一体化”解决思路。

案例2: “辣条一哥”卫龙携手甄云科技，打造食品行业标杆级采购数字化案例
卫龙创办于1999年，专注于辣味休闲食品21年。发展至今，卫龙已跻身一线食品企业阵营，拥有卫龙美味一期园区漯河平平工厂、漯河卫来工厂、驻马店卫来工厂，卫龙美味二期园区卫到工厂、乐味工厂、卫龙美味三期园区杏林工厂（在建）、卫龙美味云南工厂（在建）等多个生产园区和工厂。第三方机构数据显示，2020年卫龙以5.7%的市场份额在中国辣味休闲食品市场排名第一。
卫龙采购数字化升级，提出“四项需求”&“四个厂商选型要点”
近几年，卫龙在流程在线、业务在线、智能制造等方面不断加大投入，积极借力“数智化”帮助企业发展。在采购数字化方面，过往卫龙主要通过“ERP MM模块+OA”实现业务需求，随着市场规模不断扩大，卫龙在生产物资、MRO物资等采购方面的需求和要求不断提高，传统的采购模式面临挑战，卫龙需要专业的采购数字化产品和解决方案，更需要一个采购数字化方面的长期合作伙伴，伴随卫龙成长，提供长效支撑。采购数字化升级是中国食品行业升级以及卫龙迈入发展新阶段的必然选择。卫龙在采购数字化升级方面的需求可以总结为“更强的供应商管理能力”、“更高的人效”、“更规范的运营”和“更优的采购流程”四点。
图 5：卫龙关于采购数字化升级的需求
除上述四项需求外，卫龙采购数字化项目还面临四个厂商选型要点：
1.高效协调：项目涉及业务优化和调整，覆盖较多部门和分支机构，采购数字化厂商需要具备高效协调能力；
2.行业Know-How：食品行业的采购业务具有一定特殊性和复杂性，例如产品送样、试车等环节，厂商需要具备食品行业Know-How；
3.对接&协调：卫龙并行十余个数字化项目，厂商需要做好对接和协调工作；
4.应对疫情：反复疫情对项目带来不确定性，厂商需要具备应对策略。
卫龙经过深入了解和对比分析，最终选择甄云科技作为采购数字化合作伙伴，主要看中甄云科技在经验和模式方面的优势，符合厂商选型要点。
图 6：甄云科技优势和对应厂商选型要点
甄云科技采用“1+2+3”三步走模式，给卫龙量身定做一套完整解决方案
结合卫龙实际情况，甄云科技给出一套完整的解决方案，可以总结为“1+2+3”三步走模式。“1”指思想对齐，“2”指项目分两个阶段实施，“3”指三个发力点。
“1”指思想对齐。卫龙项目涉及业务优化和调整，覆盖较多部门和分支机构。同时，卫龙并行十余个数字化项目，甄云科技需要做好对接和协同工作，这并非易事。甄云科技首先需要提升卫龙对采购数字化项目的重视程度和优先级，认识到这是集团战略级别的问题。除此之外，甄云科技还需要全面梳理卫龙各方需求，通过现场调研、座谈、数据分析等方式，绘制出各方都能认可的数字化采购蓝图，为之后的实施铺平道路。甄云科技致力于项目各方达到“心往一处想，劲往一处使”的最佳状态，这是保证项目实施进度和效果的必要保障。
“2”指项目分两个阶段实施。卫龙对生产性及非生产性物资都有采购数字化需求，其中生产性物资在采购总额中占绝对主力地位。甄云科技研判决定，先解决生产性物资采购数字化这个当务之急，再解决非生产性物资采购数字化的相关需求。
“3”指三个发力点，分别为“业务闭环”、“系统建设和流程优化”和“全链路可视化和数据价值挖掘”。
业务闭环
帮助卫龙拉通端到端流程，形成业务闭环及所有业务在线，实现零手工和零死角，具体包括：

•  全流程闭环：端对端无死角覆盖采购业务全流程及供应商管理全流程，打通数字化采购管理平台与内部OA、ERP等系统，实现从供应商管理、寻源报价到订单管理、送货管理、对账结算等全链条数字化。
  

•  采购全品类闭环：生产及非生产全部品类覆盖。
  

系统建设和流程优化
通过系统建设和流程优化，提升人员效率，解放采购人员生产力，减少重复工作，信息更快触达，消除流程卡点。同时，帮助卫龙引入自动化和智能化技术，实现自动申请、自动报价、自动计划拉单、自动下单及财务自动化等，进一步提高效率和使用体验。
全链路可视化和数据价值挖掘
完成全链路可视化建设，实现过程可视可追溯，数据可视可洞悉，建设完成执行层报表体系，管理层报表体系及决策层报表体系，三大报表体系。

•  单据信息可视：采购全过程可视可追溯，用户与供应商一目了然，系统实时易用
  

•  业务状态可视：业务执行进度、状态、待办事项清晰可视，精准高效
  

•  数据可洞悉：提供总数不少于39份的业务执行层、管理层、战略决策层三类系统报表
  

•  数据价值挖掘：通过丰富的模板库和规则引擎，实现对供应商准入、绩效考核等多方的精确化管理，同时进行采购大数据输出，通过可视化和可追溯技术强化企业对供应链的管控能力。
  

甄云科技为卫龙长远发展提供更长效、有力的数字化支撑
甄云数字化采购平台上线后，卫龙的需求得到有效满足。甄云科技帮助卫龙实现供应商协同的信息化、规范化以及闭环的生命供应商周期管理体系，大大缩短卫龙与供应商的对接周期，提升企业整体运营效率。在甄云科技多年经验与甄云数字化采购平台加持下，卫龙完善了采购流程，扫清流程堵点和数字化断点，实现采购端到端的电子化，做到采购零死角、零手工。卫龙实现了生产性及非生产性物资的合规、高效的采购执行流程，避免重复工作，释放员工工作潜力，人效显著提升。甄云数字化采购平台依托强大的数据能力，帮助卫龙建立全面、透明的采购数据体系，让企业在规范化运营方面更进一步。
甄云科技帮助卫龙建立起一个公平、公开、公正、透明的采购业务体系，在实现进一步降本增效的同时也将为卫龙长远发展提供更长效、有力的数字化支撑。
3.政企电子采购平台
合规、在线、生态、管控——政企电子采购平台客户聚焦四大需求。
过去到现在，强合规性一以贯之。政企客户面临严格的采购监管要求，相关政策文件包括《政府采购法》、《中央企业合规管理办法》等，相较于其他采购主体有更强的合规性需求。
常态化疫情对政企采购工作造成一定影响，政企对“在线化”需求程度进一步加深。政企电子采购平台具备全程信息化和无纸化操作的能力，但实操中部分环节能通过线下完成，例如线下招投标、评标。疫情常态化，减少此类线下环节已成必然趋势，可以预见政企对“在线化”需求程度将进一步加深。
供应链数字化趋势影响下，政企搭建电子采购平台时不局限于基本采购职能，而是延伸服务链条，致力于打造凝聚产业力量和社会力量的“生态化”平台。例如以下三项：①以政企电子采购平台以依托，实现产业链上下游的数共享，实现产业升级；②搭建信用平台、融资平台等，为平台使用者提供更完善的服务；③向社会商户开放平台，实现更大范围的集中采购，强化议价能力。
政策驱动，央企对集团级管控有强烈需求。在央企采购管理对标、世界一流企业建设工作等政策因素驱动下，央企需要逐步做到所属企业在统一的电子采购平台上开展采购业务，实现采购交易管理的电子化。
案例3：招商局集团打造集团级采购与招标交易平台，采购数字化事业迈入新阶段
招商局集团创立于1872年洋务运动时期，发展至今已有一百余年的历史。2021年，招商局集团实现营业收入9292亿元，净利润1695亿元，资产总额11.5万亿元，其中净利润和资产总额蝉联央企第一。招商局集团是一家业务多元的综合企业，拥有20家二级公司，近3000家下属企业，业务主要集中于综合交通、特色金融、城市与园区综合开发运营三大核心产业。
招商局集团各级单位采取分散采购模式，亟需集团级采购数字化系统作为支撑
招商局集团下属单位众多，它们采取分散采购模式，集团范围内未实现采购集中统一管理，亟需一个集团级的采购数字化系统满足业务发展的需求。招商局集团敏锐发现这些“问题萌芽”，并决定建立集团级采购与招标交易平台来突破限制业务发展的瓶颈。招商局集团对集团级采购与招标交易平台有如下需求：
图 7：招商局集团对集团级采购与招标交易平台的需求
招商局集团的净利润和资产总额蝉联央企第一，卓越的地位使得他对供应商的要求也是独一档的。经过深入调研和对比分析，招商局集团选择了在采购供应链领域具有丰富经验的北京筑龙。北京筑龙成立于2004年，是一家采购供应链数字化产品及服务提供商。成立18年，北京筑龙业务已由政企招标采购发展成为覆盖采购供应链全流程的数字化产品及服务。在团队规模方面，北京筑龙具有近700人的专业团队，团队能力在采购数字化领域处于领先地位。目前北京筑龙已为集团化企业、烟草、地产、医药、地铁、汽车、能源、乳业等多行业客户提供采购供应链全流程数字化产品及服务。同时，北京筑龙也参与了采购与招标领域相关办法规范及标准编写工作，包括《电子招标投标办法》、《国有企业采购操作规范》、《国有企业采购管理规范》、《国有企业网上商城采购交易操作规范》和《国有企业采购供应链数字化成熟度评估模型》等。
先医后药，北京筑龙帮助招商局集团将其面临的7大采购问题逐一解决
面对招商局集团面临的情况，北京筑龙的整体解决思路是“先医后药，逐一解决，持续运营”。
先医后药：本质是优先发现问题和做好蓝图规划。北京筑龙对招商局集团的企业战略、组织文化、产品技术、企业运营和商业模式等多个维度进行综合评估，充分了解其当前的采购数字化成熟度水平，定位不足之处，综合考量后再为招商局集团制定合理、可行的解决方案。
逐一解决（解决方案）：将招商局集团面临的7大采购问题逐一解决，最终为招商局集团提供集团级管控的，支持公开招标、邀请招标、询价、竞争性谈判、竞价等多种采购方式的全流程电子采购服务。
持续运营：北京筑龙认为电子招标采购交易平台建设完毕不是双方合作的终点，而是起点。当前的平台符合当前状态，但新变化不断发生，新需求不断出现，平台也需要持续迭代，北京筑龙希望以“持续运营”的思路和行动为招商局集团的采购数字化事业保驾护航。
具体而言，本项目的解决方案包括以下七个方面，致力于将招商局遇到的7大采购问题逐一解决。
1.助力招商局集团采购制度建设，“制度+技术”相互支撑：北京筑龙基于招商局集团在采购管理制度方面的问题，结合服务企业客户的丰富经验，为集团提供了完整的采购管理制度及相关指引类操作规范建设经验。建立自上而下的制度体系，规范严谨的业务流程，统一的数据标准，多层级的文件模板；同时完善各种制度、流程、标准的过程改进与优化通道；将制度与流程内嵌至产品功能中，是构建集团级数字化平台不断向前发展的基础条件。
2.为招商局集团下属单位释放采购活力：通过招标采购平台的搭建，帮助招商局集团明确采购“执行准绳”，发挥下属单位的主观能动性和灵活性，在不损伤合规性的前提下释放下属单位的采购活力。
3.实现供应商集中统一管理：招标采购平台实现了从供应商入库、资质审核、供应商管理等多环节打通，同时将供应商诚信管理应用于评标系统，通过系统推送不良供应商信息，辅助评审。
图 8：供应商管理流程
4.建立远程异地评标系统，实现专家资源统一调度：招商局集团招投标中心分别在漳州、武汉、上海、北京设立分中心，海门设立独立评标室。如何通过招采平台有效将各分中心联结起来，充分发挥各地专家以及场地优势是集团面临的重要问题。北京筑龙具备成熟的远程异地系统建设经验，结合该系统及综合监督系统，招商局集团招标采购平台实现了不同区域的评标需求，大大降低了系统重复建设成本。招标采购平台按照《招商局集团电子招标交易平台评标专家库和评标专家管理办法》进行集团范围内的统一专家管理，专家全流程线上评标，来实现远程异地评标。
5.筑龙智物为物料管理提供强力“武器”：招商局集团在物料管理方面有四大痛点：①物料分类不标准，物料描述不规范；②物料管理少工具，数据质量有差异；③管理体系未建立，管理职责不清晰；④信息共享程度低，数据资源难整合。筑龙智物是北京筑龙自主研发的智能化产品，基于企业实际物料管理现状及未来业务拓展需求，提供所需的物料数据治理标准化、智能化解决方案。筑龙智物以打造“标准、统一、智能、高效”的物料全生命周期管理为目的，结合北京筑龙标准化物料数据库、甲方企业存量物料数据和历史招采数据进行标准化处理，解决甲方企业众多业务场景难题，以智能化识别技术为手段，满足甲方企业多场景应用需求。
6.招采大数据平台全面洞悉招商局集团运行状态：北京筑龙为招商局集团搭建了行业领先的招采大数据平台。通过分析招商局集团招标采购及非招标采购交易数据，结合项目实际业务需求，重点围绕交易、主体、专家、材料、监督等主题，实现了交易数据洞悉，供应商行为及关系剖析，同时可预测专家抽取效率，快速查找供应商及材料价格。京东作为北京筑龙的战略投资者之一，除了资金支持外还提供技术赋能，以“北京筑龙+京东”的大数据技术为依托，甲方企业可以轻松实现智慧招采。除汇聚招采数据外，北京筑龙还将招标采购平台与招商局集团其他系统乃至外部系统进行打通，实现更大范围的数据统一协调和规范管理。
图 9：数据协同体系
7.“同城双活+异地灾备”让系统及数据安全得到充分保障：招商局集团希望按照电子招投标系统技术规范中最高要求，并参照银监会、人行以及信息系统等保三级等要求，进行系统架构优化并整体迁移上云、打造“两地三中心”体系，北京筑龙积极配合并实现招商局集团在安全方面的“同城双活+异地灾备”要求。
至今，招标采购平台累计完成采购项目30+万个，累计成交金额7520多亿元，入驻供应商近15万家
招商局集团电子招标采购交易平台历经3个版本的迭代，累计完成采购项目17+万个，累计成交金额4100多亿元，入驻供应商近16万家，在数字化采购应用方面取得了较为突出的成就。（数据截止2022年9月份）
招商局集团电子招标采购交易平台建成以来，已有包括华润集团、南光集团、中旅集团、中粮集团等在内的数十家大型国央企前来交流学习，起到了榜样带头作用。2020年初，新冠疫情来临之际，很多地方和企业的招标采购工作被迫按下了暂停键，而招商局集团及其下属单位通过招商局集团电子招标采购交易平台开展全流程电子招标、采购活动，确保采购工作持续进行。此外，招商局集团电子招标采购交易平台良好的运行效果吸引了包括南光集团、中旅集团等外部企业上线交易，实现全流程电子招标采购。
在荣誉方面，招商局集团连续获得“2018 年度十佳电子化采购平台” 、“2019 先进电子化平台”、“2020 年度十佳电子化采购平台”、“2020-2021 中国大数据产业招标采购行业创新应用样板工程”“中国物流与采购联合会科技进步二等奖”等奖项，并在2017-2020 年的国资委采购管理对标中，连续四年排名小组第一。
4.结语
采购数字化正在向供应链数字化演进，该变化在未来一段时间仍将持续。在迈向供应链数字化之路上，企业与供应商之间的关系、供应商与供应商之间的关系可能发生变化。
过往，企业以自身为中心，以采购关系为基础与供应商构建链式关系，并且一个企业有多个“链”，链与链之间的供应商几乎没有稳定交集，每个供应商如同孤岛一般散落在企业的采购领域内。如今，一种协作网络正在兴起，或许是供应链数字化在下个阶段的主要形态。这种协作网络并非企业自建自用，而是由第三方构建，将众多企业纳入一个网络之中，破除供应孤岛，众多企业在网络中相互联通、协作，“网”比“链”天然具有更强的韧性。在协作网络中，对于任何一个企业而言，这里不是单纯的采购领域，同样是销售领域，任何一个企业都有买与卖两种身份。
从落地维度分析，中小微企业可能是第一批“上网”用户，主要因为他们的采购数字化进程慢，没有太多“包袱”。同时，协作网络构建者对中小微企业群体比较看好，在前期倾向吸纳他们，因为中小微企业丰富的采购输入和产品输出可以快速充盈协作网络，释放实用价值。在协作网络初步建成之后，更大型的企业乃至政企可能会逐步加入进来。
上述协作网络初见端倪，仍处于探索阶段，未来还有比较长的路要走。爱分析将展开持续研究，敬请期待！