npdp产品经理|从精益制造到精益产品开发
精益产品开发建立在丰田首创的精益方法（TPS，Toyota Production System）的基础之上。
TPS精益生产方式基于消除Muda（日语中的意思是无用，没用的、惰性的、浪费的）。
设计TPS的主要目的是从制造流程中去掉Muda或浪费。这一原理被引用至产品开发流程中。
【精益制造与传统企业的区别】
精益思想起源于制造业。精益制造可以追溯到上世纪40年代在丰田开始的一系列实践。“精益”这个概念体现的是如何将一系列的工具、技术等用于商业流程中，以优化时间、人力资源、资产及生产率，并改进提供给客户的产品或服务的质量水平。丰田生产方式采用了拉动式小批量生产，在质量、灵活性，甚至效率上明显提升。
目前，各生产车间已广泛采用精益制造的概念以提高生产率。实现“精益”是对新流程以及重要学习体验的承诺。
精益企业与传统大规模生产企业的区别对比：
精益制造的重点是消除或减少生产流程的浪费，有6个主要原则：
• 零等待时间——流程中没有排队等候；
• 零库存；
• 计划安排是基于客户拉动而不是推动系统；
• 将批量变成流，削减批量规模；
• 生成线的平衡；
• 削减流程时间（通过清除每项操作的浪费）；
为了实现上述6个原则，精益制造强调问题解决能力和持续学习能力。
【精益思想的5个原则】
在上世纪90年代中，精益思想开始超越制造业，进入到各行各业，精益思想对产品创新最大的贡献在于提出了削减浪费和时间缩短的概念，同时提出了可制造性设计（六西格玛设计，DFSS）
《精益思想》的作者总结了精益思想的五个核心原则，也是实施精益的五个步骤，即如何消除浪费、增加价值。
• 第一步，是定义价值，核心是站在用户的视角定义什么是价值，并且把这些价值描述为具体的产品或者服务，用户认为它是价值才是价值，比如刚才精益生产里，用户的订单才是价值。
• 第二步，在此基础上要识别价值流，识别组织创造价值的流动过程，或者说识别和映射创造价值的流程步骤，消除不增加用户价值的步骤和活动，比如说等待，比如说没有意义的审批和返工。
• 第三步，要让价值持续流动起来，使它们持续、顺畅地流向用户。
• 第四步，是用户价值拉动，由用户的最终价值拉动这个流动，避免不带来用户价值的浪费，让用户价值拉动整个价值流。
• 第五步，是精益求精，不断完善，不断重复第一步到第四步，识别其中的问题，追求完美的价值和价值流动，消除过程中所有的浪费。
【精益开发的3大系统】
精益产品开发模式适用范围于初创企业创业、企业内部创业等多种产品开发运营场景，不仅适用于创业公司，也适用于成熟企业创新，以激活企业内部的组织活力。
相较于传统的阶段-关口产品开发方式，精益产品开发具有如下特点：
-
产品开发流程是边开发，边验证，边创新；
-
产品开发思维方式不同，精益产品开发更多依赖于产品经理自查，产品可回溯到MVP阶段；
-
开发成本相对低，主张以最低的成本验证客户需求。
詹姆斯在《丰田产品开发系统——员工、流程和技术的整合》一书中给出精益产品开发的一些建议，我们把它归纳为三大系统13个原则：
一、流程
精益产品开发体系重视的不是书面化的流程，而是实际执行的流程，即：促使信息传递、改进设计方案、完成测试、制造原型样件及交付最终完成品等活动。
原则1：客户价值导向
客户是一切事情的起点，任何产品和服务的设计首要考虑的应该是消费者，而非技术本身。人们消费的目的是希望从中得到价值的享受，因此首先要确定客户对价值的定义，将增值活动与浪费区分开来。
原则2：多种可行性方案的研讨和选择
通过不同的设计方案满足客户的价值需求，通过跨部门的合作来寻求最合理的方案并防范后期可能发生的问题。前期阶段所花费的成本最低，对产品的成功上市有重大的影响。
原则3：均衡的设计流程
将产品设计看成是一个知识生产的车间，只要将精益生产中用来消除制造中的浪费、协调跨部门的那些工具改良后，就可用到设计流程中，进行持续改善。
原则4：设计标准化
在丰田的精益产品开发体系中有三大类的标准化：
设计标准化：主要是通过结构设计、模块化和共享零件来实现。
流程标准化：以类似于制造流程标准化为基础的方法来设计产品，并基于标准制造流程稳步建立生产设施。
工程技能标准化：这种标准化能更灵活地安排人员、更灵活的制定项目计划。
二、高技能员工
包括人员的招聘、工程师的培养、领导方式、组织结构及学习模式，同时隐含着企业深层次的东西：企业文化。
原则5：项目总工程师负责制
大部分的公司有多个负责产品开发不同模块的小组，但是没有一个部门或人能告知产品开发的进展精确状况。丰田的总工程师就是这样一个人，他能告诉你项目的精确状态。更重要的是他是一位领导者和技术集成者，对产品项目有关的重大问题有最终决策权，他既能代表客户的心声，也对产品的成败负最终责任。
原则6：建立组织结构，平衡功能部门内的技术专长与跨部门的整合
以功能来组织运作，也强调各部门的专业技能，并以此为基础进行等级划分。将传统的部门间的“壁垒”通过总工程师、模块开发以及“作战室研讨”等方式来加以打破，并能以此将目光聚焦于产品开发项目。
原则7：工程师的“知识体系”结构
采取严格的标准招聘人员，然后为其设计一条职业发展道路，专注于某个领域而获得极高的技术水平，专注于学习关键技能以支持技术卓越。
原则8：将供应商整合到产品开发体系中
供应商在制造业中的地位越来越重要，除了评估供应商的零件供应能力外，还评估其技术能力。在产品的前期，采购就会让供应商参与进来，共同解决在开发中的问题。
原则9：内部的学习和改进
学习和持续改进是精益产品开发体系中最强大的工具，也是日常管理中的基础工作。
原则10：追求卓越的企业文化
企业文化是员工的工作方式，以及员工对工作和产品的看法。精益产品开发体系的核心是“现场现物”、多方案的思考方式、反思以及从客户的角度来决定价值。
这些文化基因是推动精益产品开发体系的基础，当然也是挑战所在。
三、工具和技术
不仅包括CAD、机械技术、数字化技术等，还包括在项目开发中的“软工具”，如解决问题的工具、沟通的工具。
原则11：技术服务于人
技术很容易被复制，应该让技术去适合已经优化的流程，以及具有高超技能的人员。
原则12：目视化的沟通
很多问题之所以没有被解决，是因为我们根本就不知道它的存在。利用目标导向的设计管理，容易让设计团队看到问题。
在此过程中用一种简单的目视化工具来进行沟通，即产品开发中的问题报告限制在一张A3纸以内，也就是所谓的A3报告。
原则13：善用工具进行标准化和学习
标准化是一切改善的基本，设计也不例外。通过强大的工具来支持学习过程的标准化，比如设计审查检查表：每个工程师就自己的工作准备详细的设计审查检查表，并不断的更新，就其中的问题展开研讨，促进设计的经验和技术传承下去，设计过程有血有肉。
内容来源：《产品经理认证（NPDP）知识体系指南》2017年第1版、《产品创新7法则》、《精益思想》及相关网络资料整理。