减员云售前可降本增效

本文目录

1. 主议题和背景知识
2. 云售前的成本过高
3. 云售前的本职工作
4. 云售前的实际工作
5. 客户和产品的新变化
6. 减少售前的实证优点
7. 售前团队的职责调整
8. 离岗售前的去向
9. 文末总结和预告

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1. 主议题和背景知识

各大公有云都在裁员瘦身力图扭亏为盈，我很严肃认真的提个建议——“把大部分售前转岗分流”，这不是个暴论噱头，而是个降本增效的好方法。

岗位削减不代表售前要去讨饭，大家都该找一找更优雅舒心的吃饭方法。

• 某10人精英售前团队，3年间转了4个产品经理岗和2个甲方管理岗，仅有3人还在做售前，这个转岗比例带给我思考和震撼。

• 现在有个朋友想组建公有云售前部门，我用本文建议他别搞人海战术，保持一个精英顾问小组就够了。

• 我在2017年前就写过《技术转售前》的分析文章，文末明确提出售前要“缩短产品到客户使用的距离”，这个距离一直在缩小，现在已经5年时间了。

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2. 云售前的成本过高

谈到公有云的成本问题，不仅是售前单人价格高，不仅是售前总人数多，关键是大批售前掩护了更多的职场盲流，这些盲流给公司造成的损失无法估计。

• 单人成本高很好理解，“销售是流水（随时辞退）的三万五（月薪），售前是铁打（旱涝保收）的五万三（月薪）”。这里有20%的精英售前是有尊严的劳动者，但80%售前的技能难度和业务产出，嘿嘿……

• 售前总人数多也好理解，售前和销售的人力配比大约是1:3到1:5，但重点不是售前人太多，而是一个售前的辛勤工作，能掩护5个划水销售和2个摸鱼产品经理。那些被掩护的摸鱼大师为了自己职场生存，大肆提高公司的销售成本、运营成本、人力成本、高管决策成本。我们的目标是业务上冲出国门走向海外，产品上提高IT生产效率，但这些划水大师稳坐钓鱼台，就是要坐沉诸位的梦想。

• 我在《公有云成本危机》4.c段落明确提及，老式IT售前的工资很低，但云售前的工资高到惊讶。

• 我在《欢迎甲方跳槽到云厂商》4.4段落提出，售前是危险的过渡岗，售前现在很重要，但这是个不可持续的畸形容错。

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3. 云售前的本职工作

管理层要评估云售前是否在浪费钱，为什么能浪费钱，我们先分析售前岗位的“业务产出”和“技能难度”。请大家认真读完这段本职工作的定义，最终能理顺全文的逻辑。

• 前文说售前的意义是“缩短产品到客户使用的距离”，其实有点晦涩，每个岗位的价值都是从外部体现的。我有一篇分析多岗位配合的《销售-售前-产品的打单铁三角》，分析售前如何同销售产品配合来体现自身价值：

  • 产品经理负责设计生产狙击枪，需要说明枪能打多远逆风有衰减；

  • 售前是辅助狙击手的观察哨，需要分析敌情和描述环境，给出攻击建议；

  • 销售就是狙击手，是否采用某型号狙击枪，还有几发子弹，是开枪还是撤退都是他的责任。

• 这篇《铁三角》也写明了售前的岗位职责和技能难度：

  • 售前是唯一能掌握客户现场技术环境的岗位，可以按需推荐自家产品方案；

  • 精英售前能和客户的技术总监平等沟通，精英售前要有跳槽去甲方做技术的能力和底气。

• 售前在打单三角中是“关键连接岗位”但“不负担主要责任”，那售前岗位可能挺身而出做成金牌辅助，但也可以退化成赚信息差价的中间商。

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4. 云售前的实际工作

售前的配合工种是销售和产品，这俩工种都比售前强势，售前团队人员素质也良莠不齐，这导致各大云真实的售前的工作是非常搞笑和扭曲的。

• 很多售前喜欢给销售当助理，特别是萌新型CDN售前。他们以工程师的身份和客户套近乎系，帮销售协调内部资源，为销售一句话忙上三五天，帮销售想客户关系突破口。但这本质上是拿着本岗高薪给别的岗位做补位，他们就是让月薪3万5的销售挡KPI的暴雷，自己安心挣5万3的无KPI底薪。

• 售前经常要给产品经理做蹩脚补位。比如一些产品资料有缺失、错误和过时落伍，售前要检查和要求修改；产品经理中更有败类用“直钩炸鱼”，适用场景、实施表格、性能工期统统靠猜。但销售和客户并不在意产品岗位的责任缺失，只会是逼着售前去哭着喊着跪着舔着求产品线补充材料；而且失职的产品经理大多失智，它们给材料的态度傲慢还容易二次三次四次出错，还极易反咬投诉售前给客户过度承诺。

• 在销售眼里，售前和产品都属于“技术”，特别是售前更好使唤。售前需要通过“转译”销售和产品的矛盾，来转移生存压力。销售默认只能用价格和稳定性来责难“技术”，如果销售骂产研骂得“有理有据、井井有条、层次递进、循循善诱”，一定是售前帮理顺的逻辑。资深产品经理也能看透售前需求描述的画外音，不用见客户也可以驳回销售的伪需求。

• 售前本职工作是：了解客户技术环境，组合方案并向客户讲解。但在前文的三板斧重压之下，他们把时间都用来应付职场和修身养性了，大量售前缺乏本职工作技能。我见过朋友做售前招聘，五个候选人里选了脾气最好能力最差的两人。

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5. 客户和产品的新变化

云计算行业的产品在发展、客户也在成长，营收占比超过90%的公有云大件，和客户使用的差距逐渐缩小到不需要售前了，仅有10%的定制化和新兴产品营收还需要售前支持。

• 大部分用户上云历史超过五年了，客户对云产品的需求务实清晰。客户不相信售前能推动复杂的技术方案方案，要定制得找产品经理拍板。我在《解析云产品SLA的价值》的第4段结尾提到，大客户有时连SLA都要各厂商抹平对齐拒绝差异。没有差异化的产品、没有特殊化的环境，只有各云执行力上的火力对轰，此时售前做为侦察兵和预警机的价值就很小了。

• 很多朋友会提到政企医教厂客户需要一站式包揽IT服务，他们的项目环境需要认真勘探对齐，所以这些行业需要大量的售前，这就是拍大腿和想当然。公有云根本做不到一站式服务，最终都要依赖行业集成商去做业务包揽落地。现在集成商做不好云项目，一个原因是云产品太烂，一个原因是友商砸钱乱搅局，云售前比集成商更缺乏灵活性。

• 如果产品经理在主持“创新探索产品”，他本人去见客户诚意更足能现场拍板，比通过售前转述需求效率更高。有一部分产品要做环境勘查和定制，比如我有朋友就是做私有云大数据产品售前，但他们汇报归属在产品线，本质上是特化职能的产品经理加项目经理加技术实施。

  

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6. 减少售前的实证优点

我这一段不是推演而是实证总结，有些云厂商和代理商因成本过高无力支撑庞大的售前团队，歪打正着减少了销售产品矛盾，降低了整体人力成本，摸鱼大师也很快暴露和淘汰。

• 过去卖IDC卖带宽卖服务器，现在卖主机带宽类的硬通货产品，销售和产品好像也没什么矛盾。产品质量不错就卖，产品价格过高就算，无法获得客户信任就只测试不落单。某些有严重缺陷的云产品，云厂商逼着售前做虚假包装去忽悠客户碰运气，当友商都是哑巴不给你拆台吗？如果没有售前引导销售承诺，客户哪来那么多无法收拢的定制需求？

• 裁撤大部分售前，不仅是省售前那点工资，更重要的是让摸鱼销售和划水产研更早暴露更早被淘汰。我在《懒虫毒虫销售》中明确提及，销售混底薪要拖要骗，但他们讲故事的素材都是售前提供的。至于客户业务故障，售前和销售也就能产品经理吵架，但你们谁能威胁到导致故障的研发？云售后现在很弱势，但终究是个能《同时代表客户和公司的狠角色》，售后做故障追责可以连产品带研发加技术主管一起收拾。

• 当一个公司的销售和产品从业者的素质高了，争执也少了，云厂商的管理层才能聚焦于战略规划和资源布局，而非天天劝架天天仲裁。

  

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7. 售前团队的职责调整

售前团队应该缩小，减员能够降本；但售前和销售产品的协作模式必须改得彻底，这才能实现增效。经过减员增效之后，售前总监的权限更大位置更超然，售前团队可以更好的支持大销售体系。

• 售前的岗位定位，不要做销售全员助手，而应该是少数大佬的顾问，稀缺的技术支持资源。对于普通销售，售前要能自行判断和拒绝服务，售前的薪资待遇应该和精英销售重度绑定，而不是拿死工资。
  

• 云销售很大一块工作就是“协调内部资源”给自己的客户，让资深售前做萌新销售的全员助手这就是管理失职和资源浪费。如果萌新销售找售前支持被拒绝，此时销售老大先别质疑是售前懒惰，明显是这个销售能力有问题项目不靠谱。

• 精英销售禁止售前乱包装误导客户，也不需要售前去给产品经理补位，自己就能协调公司各种内部资源。此时售前只做好客户现场环境分析，思考组合技术方案，推进项目实施和验收，这是售前的最大本职工作，精英售前和普通售前的差距立竿见影，大家拿高薪拿的也踏实体面。

公司要保留几名资深售前做产品准入评定、统一资料和销售培训筛选，该工作可以是专职专人也可以是资深售前的兼职余热。。

• 资深售前可以拿着销售大BOSS的授权，代表销售体系做产品成熟度评估。此时售前和产品经理对话的底气十足，标准要求很高但清晰合理，产品不达标就没任何销售去浪费客户关系，这是个很好的产品质量倒逼机制。

• 资深售前可以做出公司统一的陌拜客户和产品介绍标准PPT，内容找高管确定法务审核，美化找专业设计师，备注精细到像剧本排练。这些公司统一PPT覆盖大客户80%和小客户100%的拜访需求，也比普通售前匆忙赶制的文档质量高。大客户另外20%的PPT需求是消费回顾和售后回顾，售前也做不出别的花来。

• 因为收拢了产品准入，也提供了清晰文档，公司就很容易组织销售培训和考试了。

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8. 离岗售前的去向

大部分公有云售前应该是转岗和跳槽，很多人吃的不是技能饭而是运气和态度饭。但我们放弃了憋屈的售前生活，有的是新活法新机遇。

• 人缘最好朋友最多但技术很差的那些售前，完全可以直接转型做销售。我知道你们是嫌做销售有风险没额外收益，但是你们咬死了不离开舒适区，这些公有云公司还能亏损扛多久哪？扛上KPI做销售去吧，这会让你增加10%的风险，但会获得了100%的尊重和踏实。

• 一些有技术追求和行业积累的售前，可以离开公有云团队去行业定制云、私有云和大数据这类团队或者公司。这些产品和常规公有云调性不同，始终保持着大量的环境摸排和需求定制工作，我在前文也提到了这两类团队。

• 精英售前是产品经理的最佳候选人，熟悉客户需求熟悉友商动态，产品价值定义，卖点提炼，优势包装和产品组合，这都属于《产品经理的核心技能》，而精英研发背景的产品经理很难学到这类技能。即使在常规硬通货的云产品设计领域，这些产品定义都需要经常更新检查，而新兴领域产品设计领域，更是翘首以盼求产品人才。

• 技术型售前可以去做实施和售后，同样可以配合销售和服务客户，工程师继续去做工程师挺好的。

• 软件厂商和集成商来的售前朋友，现在来公有云赚快钱是好事。但潮水退去平复心态，你们可以跳回集成商那里，继续当常规售前。随着云厂商不再乱搅局，集成商的生意会好很多，做集成商售前的钱少一些，但环境稳定预期合理。

• 极少数精英售前去甲方做了技术管理岗，我不缺相关案例，但没必要展开细聊。大家萍水相逢在一个叫“解决方案架构师”的团队里，你擅长“解决需求”，我擅长“方案规划”，他是“写代码调系统的架构师”，现在劳燕分飞各归其位很正常。

            

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9. 文末总结和预告

我通过分析云售前岗位的降本增效可行性，是在论证：

• 冗员不仅是成本的压力，更是效率的敌人。

回顾全文，请大家跟我念这段绕口令，最好念三遍：

• 产品型公司需要售前型产品，不需要专职的资深产品。

• 平台型公司需要产品型售前，不需要专职的辅助售前。

• 公有云就是最典型的平台型公司，私有云就是最典型的产品型公司，大家有闲心可以看看这篇《公有云和私有云对比》。

后续预告规划：

• 聊完了平台型公司不需要专职售前，我在思考要不要写一篇《不推荐产品经理跳槽去产品型公司》。

• 但这个议题的原因比较简单危害也不大，更像是个职场规划，肯定没有本文这么长了，所以我配图用了个小蜂鸟。