有一个现象，让我印象很深刻：许多公司会聘请经验丰富的产品专家，希望他们能扩大产品规模。但在实际工作中，这些产品专家却有心无力，因为他们不是真正有决定权的人。
高层管理者总觉得自己很了解应该做什么，并希望产品经理服从他们的命令。所以在现实场景里，产品专家们只能根据指令完成「废话管理 Bullshit Management」，而不是产品管理。
没有决策权，产品经理就无法茁壮成长。
可要小心了！有些公司「说的」和「做的」总是截然相反。说是扁平化管理，但你可能会发现公司内部有层层决策链，最终还会因此陷入分析瘫痪；
你可能会被授予一定的决策自主权，但绝不会超出特定范围。比如你可以敲定如何更好地实施解决方案，但却无法决定先解决哪个问题。
凭借主观想法和管理层级推动业务，是让人震惊的。我特想知道，领导层聘请产品经理究竟是为了执行废话，还是管理产品。
下面我将举例说明什么是「废话管理」，以及产品经理们可以如何避免这些可怕的陷阱。
一、一直被误解，从未被实践的产品管理
随着公司的发展，内部政治化会逐渐加强，而敏捷性则越来越弱。有些时候，最重要事成了取悦内部的关键干系人，而不是弄清楚哪些终端用户的问题值得解决。
此时，你可能就会从「产品经理」降级为「待办所有者 Backlog Owner」或「故事写手 Story Writer」。这种情况下，取悦利益相关者比改善用户体验更有利于职业发展。
我时不时会看看招聘广告，了解企业如何看待「产品经理」一职。遗憾的是，我在其中看到了许多岗位误解，下面是我在最近发现的一些奇怪的要求。
- 您将会与组织中的利益相关者合作，获取他们的支持并满足他们的需求。
我以为产品经理必须要满足的是用户的需求，而不是内部利益相关者的需求
- 您需要在全球/区域基础上，制定商业计划和产品推广计划。
认真的吗？大多数商业计划本质都是瀑布式思维；创建一个计划、做几个漂亮的 PPT 和在线表格。那只能用来骗自己，计划越多，失败越大。
好的产品管理要有明确的愿景，能用很少的资金测试各种想法，并在得到客观的佐证后，逐步提升它们。目标服务于愿景，但也要拥抱试验才能发现隐藏的机会。
- 制定用于提高开发效率的工具和流程。
这点让我很困惑。我从没想过产品经理需要负责制定流程，提高开发效率。这是典型的产出导向（Output-oriented）的要求，而不是结果导向（Outcome-oriented）。
- 您需要为您的产品小组规划活动和资源，并与工程、市场、质量或销售等跨职能团队进行协调。
产品经理不计划具体的活动，而应该设定目标，并授权团队做出决策。这要求听着更像项目管理，而不是产品管理。
同「Context, Not Control」一般，优秀的产品经理主张情景管理，绝非控制管理。
- 使用全面的验收标准，定义史诗和用户故事。
将产品经理视作需求工程师是一个常见的陷阱。一些公司希望产品经理可以架起业务端和技术端的沟通桥梁。瀑布开发就是这样，但我们都知道它的效果并不好。
卓越的产品经理应该打造一个可以滋养伟大想法的环境和氛围，而不是设定实施要求。
- 您将确保整个公司展开强有力的协作和沟通，并就产品路线图达成共识。
追求共识除了会让团队速度变得超级慢之外，还会让大家趋于平庸。产品经理争取的从来不是共识，而是承诺。大家同不同意都没关系，经验和客观证据永远比主观想法和职位更有说服力。
我在阅读以上这些产品经理的岗位描述时，我知道我们还有很多机会，可以帮助公司实践良好的产品管理。尽管这极具挑战，但回报很可观。
其中的关键就在于了解预期的可能结果并调整方法，帮助企业取得产品管理方面的进步。过程可能会挑起一些争吵，但这听起来就很刺激。
二、什么是「废话管理」？
花时间做与产品管理无关的事情，我都称之为「废话管理」。展开详细解释之前，我想先分享一下「什么造就优秀的产品经理」。
通过确定要解决的重大问题，发现未开发的潜在机会，领导团队为终端用户和业务创造价值。
在我看来，一个优秀的产品经理善于鼓舞人心。TA 会舞动大家行动起来，有些事情甚至连行为人都不知道自己能做成；TA 还会设定振奋人心的目标，授权团队决定如何实现目标；TA 不是老板，而是团队追随的领导者。
如果你的日常工作与上面提到的有关，我相信你在做产品管理；但如果不相关，那大概率就在进行「废话管理」，就像这些常见情况一样：
- 收集和解决干系人的需求，而不与他们建立关系，满足终端用户的需求。
- 保留大量的产品待办列表，只为了告诉干系人「需求已登记」，却不删除与当前目标无关的待办事项。
- 频繁地为管理层准备绩效报告，却不评估交付物的效果。
- 努力地追求共识，取悦所有干系人，却不为产品找一个最优选择。
- 签署团队交付的所有项目，以确保他们符合你的质量控制标准，而不授权他们实现目标。
- 参加会议只是为了避免激怒干系人。
- 害怕拒绝无意义需求，因为你的老板可能因此收到「问候」。
- 承担业务干系人和开发人员之间的沟通，而不是成为促进协作的催化剂。
- 不了解终端用户的意见，基于主观想法就完成需求的优先级排序。
- 专注于功能模块的交付，却不追求价值最大化。
- 花时间为计划失败找原因，从不分享从失败中学到的经验和教训。
每当看到任何一个「伪产品管理」的迹象，产品经理都应该站出来，帮助团队扭转功能失调的管理，向可靠和稳固靠拢。别向错误模式低头，莽它！
三、如何避免陷入「废话管理」？
前面列举了一些常见的产品管理的错误模式，下面将提供一些纠正错误的实践技巧。
01 改掉主观想法，追求客观证据
干系人可能会步步紧逼，要求产品经理实现他们想要的功能。在做出任何决定前，你可以向他们提出以下问题：
- 这个功能与我们的目标有什么关系？
- 哪些证据能说明此功能解决了用户问题？
- 您想用这个功能解决哪个问题？
- 如果实现了这个功能，该怎么评估它的效果？
- 如果不做这个需求，会发生什么？
这些问题的答案可能会让你和干系人都大吃一惊。也许他们会撤回之前的请求；如果在缺乏有力证据的情况下他们仍旧坚持，那么坚持客观证据就是你的职责。主观想法不应该成为产品团队的驱动力。
产品经理要带领团队为终端用户提供解决方案。通过打造产品和服务，让用户的生活更美好。想要获得成功，就要从「取悦利益相关者」，转变为「帮用户获得进步」。
02 避免成为「传话筒」，鼓励直接交流
将产品经理视为业务团队和技术团队的桥梁，是一个常见的错误。更好的方法是为技术团队提供正确的上下文信息，授权他们自主决策，并鼓励他们在需要时，与业务利益相关者直接沟通。
你可能认为，让开发人员与干系人直接交流有点危险，他们可能尝试将干系人的需求劫持到冲刺中。
这确实有可能发生，但相比敢于解决问题的伙伴，循规蹈矩的团队更为危险。如果干系人试图劫持某些东西，请及时给予反馈，鼓励开发伙伴将此类讨论重定向给你，因为他们可能也不愿意处理它。
03 聚焦用户学习，摆脱无效计划
每个人都喜欢安全感，没有什么比为面前的一切制定一个按部就班的计划更好了。干系人会要求你制定规范性计划，并对截止日期做出承诺。
不要掉入这个陷阱！
没有任何计划能在与用户接触后还继续存在。与其费劲做计划，不如拟定一个假设清单，将想法实现必须要完成事情都列出来。再找一条能快速验证假设的捷径，你越快地了解清楚用户，就能越早迎来产品成功。
可靠的产品管理与计划无关。不要沉迷计划；把你的精力放在确定着陆点，和迈向它的第一步上。
除此之外，你的项目启动无需任何东西。之后根据你了解到的内容，调整具体行动。下面是聚焦用户学习，摆脱无效计划的几点标志：
- 产品待办列表很精简，工作量不超过几个月。
- 删除了待办列表中与学习成果无关的事项。
- 叫停了某些功能和需求，因为证据表明它们不会创造任何或令人满意的价值。
写在最后
产品经理的竞争比以往任何时候都要激烈，许多公司都在向优秀的专业人才抛出橄榄枝。如果你想加入，没有比现在更好的机会。
但是，准备好应对许多「伪产品管理」和实践挫折。尽管公司会招致优秀的产品专家，但这不意味着他们会提供一个良好的发展环境；你必须与错误模式对抗，帮助他们克服功能障碍。
伟大的产品经理永远不会向错误模式低头。他们将始终保持战斗状态，以确保能够为用户带来改善和提升。
原文作者：David Pereira
文章出处：Medium
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