APO的全面进化之路（2）：走向IBP、建设端到端供应链计划体系

前一篇记录阐述了在供应链计划（Supply Chain Planning）领域里SAP的关键产品APO的不断进化之路，即部分产品从APO进化到S/4HANA，本篇将继续阐述进化之路上的另一大中坚产品力量SAP-IBP（Integrated Business Planning）。

作为SAP数字化供应链（Digital Supply Chain）中供应链计划SCP的左膀右臂，S/4HANA与IBP共同完善了计划域的完整闭环。本篇作为收尾，在先谈对IBP产品的个人认知之前，特别是在当今这个IT产品迭代多、技术革新快的时代，个人认为非常有必要先来了解下供应链计划的理论建设以及所认为的整体最佳业务实践及SAP整体产品技术架构；然后再来结合上一篇的“APO到S/4HANA”述说IBP的产品；最后再来以个人经验及认知谈谈在SAP提供的这浩瀚的供应链计划能力里，如何开启第一步的正式行动，即怎么开始供应链计划建设。

所以，本篇将主要由以下三部分构成：

· 供应链计划的最佳业务实践与 SAP 产品架构：

o 阐述供应链计划领域的理论认知与实践，明白 SAP 的产品（ IBP 、 S/4HANA ）的历史沿革、产品定位与能力；

· SAP 供应链计划产品的中坚力量 IBP ：

o 了解 IBP 的各模块的输入是什么、过程是怎么做的、输出又是什么，结合前一篇的记录，明白 IBP 与 S/4HANA 是如何完善了供应链计划的完整闭环 ;

· 如何开始供应链计划：

o 简述当前很多企业在建设供应链计划中的节奏与困境，如何突围、如何开始走出真正的第一步；

同前一篇一样，需要强调一下的是，本篇以及本公众号里的观点与思考，都只是个人的经验总结与个人观点，如有错误或纰漏，还望提醒与见谅。

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供应链计划的最佳业务实践与 SAP 产品架构

问题一：什么是“供应链建设的大脑工程”？

正如在很早前的一篇记录里所提到的，随着当今世界经济的发展、市场的变革，企业的供应链运营越来越需要从“量”向“质”的转向，同时也可以看到因为受各种经济、政治、市场的影响，例如市场需求的波动、体验经济的发展、企业监管、运营合规、绿色可持续要求等等，企业的供应链就更加需要经常所提到的诸如“柔性生产、精益制造、智能互联”等为代表的新型建设和运营能力。

我们知道，整个供应链运营，是一个非常庞大的话题，依据APICS-CSCP的理论，企业供应链其实就是企业”三流”(产品流、信息流、现金流)的综合体现，所以只要这“三流”所流过或被影响的地方广义上来说都可以算做“供应链Supply Chain” – 所以可以看到，供应链Supply Chain跟我们经常所说的以“业财一体”为目标的ERP的关系其实是一个相辅相成的过程，供应链成就“业财一体”、“业财一体”体现供应链执行 – 就像在很早一篇记录也说到，整条供应链包含着企业内部以及上下游的各个“玩家”Player，APICS将整个企业供应链的发展途径分成了以下4个阶段，每个阶段具有不同的运营特点，当然并不是说一个企业一定会经过这几个阶段，但是“存在也有着合理性”即每个阶段也都有其在企业某一特定历史时期的定位与作用。

但无论哪个阶段，“山永远在那儿、目标永远在那儿”，所以，建设一条或多条高效运营的、效果卓著的企业供应链，是一件非常值得投入但同时又是一件非常有挑战的工作。

SAP作为一个所熟知的ERP品牌，其实很早也就从纯粹的ERP延展到企业供应链运营方方面面的“大ERP”或“泛ERP”范畴，也很早就深耕供应链领域，如今提出了“从设计到运营”（D2O：Design to Operate）的理念，即规范并支撑从研发/设计Design、计划Plan、制造Manufacture、交付Deliver、运营Operate的完整流程，然后通过发布相匹配的软件平台及产品真正地用IT手段去承接去“落地”这些理念:

在这张总结的图中，可以看到在SAP的D2O理念中，计划Plan在各个业务环节是起到“衔接与润滑指导”的作用，即用计划将整个供应链运营有机地串联起来，从而真正打造企业供应链运营的闭环管理；

这也就是为什么常说“ 计划是供应链的大脑工程 ”。

问题二：什么是“最佳业务实践”？

针对于这个“大脑工程”，在特定的供应链计划领域里，经过这么多年的实践，就像很早前的一篇记录所言，结合着供应链管理的理论，个人认为以下 SAP 所推崇的的供应链计划流程当属通用型的最佳业务实践：

从这个 SCP 的架构来看：

· 首先计划是一个平衡“需求”与“供应”的过程，完成“需求驱动供应、供应反哺需求”的闭环；

· 其次计划是一个分层的过程，需求端的计划、供应端的计划都存在着不同层级，从战略到战术到运营，从需求计划到产销平衡计划到主计划到生产计划到采购计划、拉料计划，层层相扣、步步为营，合力打造供应链的大脑；

· 最后计划是执行的前提、执行是计划的体现，同时执行也是计划的前提， 计划与执行二者并不割裂，相反需要更加的集成，“没有计划的执行”或者“没有执行的计划”对于企业来说都将是莫大的浪费。

当然，大千世界形形色色，没有完全一样的企业，最佳业务实践只是一个Reference一个Benchmark，并不是一个放之四海而皆准的定律，在实践中不同的企业需要依据自身的情况来进行灵活设计与规划（本篇的第三部分也将会讲到）。

问题三：SAP使用什么样的产品来承载这个“最佳业务实践”？

没有落地的方案总归只是停留在PPT或者纸面之上，只敢远观而不敢把玩。正如前一篇中介绍的那样，SAP通过这些年的不断业务实践，跟大量客户的联合创新，不断地推陈出新，从最初的APO（Advanced Planning and Optimizer）单独部署的软件到如今的IBP（Integrated Business Planning）和S/4HANA（全新的SAP ERP平台）或单独Standalone或联合Embedded、或本地On Premise或云端On Cloud部署的完整供应链计划套件，真正地做到了“端到端End to End”（从需求端到供应端）一体化的智慧解决方案。

这里并不是自己故意给SAP做广告或者吹嘘，计划类的产品不应该仅仅只是“头痛医头、脚痛医脚”的“单一个功能点”的功能开发或完善，而应该是以上所谈到的整个供应链计划领域的前后上下的跨度。当然很多的其他产品厂商也在努力建设其产品的能力，也有很多的应用和积淀，非常优秀。但单就SAP而言，无论是打算改善销售预测或需求计划Demand，还是打算提升产销平衡能力S&OP，还是赋能更大能力的主计划Master Plan，抑或是深入最精细的工厂级工序级的详细生产排程与调度PPDS，更甚至是最全面的提升供应链响应水平、供应链全局可视与监控，SAP的确都可以“因材施教”地用一种“理念构建+产品落地”的方式进行满足或者更准确地说是“赋能”，即赋能有此需求的企业更快更好地建设自己的供应链计划体系。当然这里作为实践者也还是要强调一下，并不是说使用SAP的这些产品就真的“包治百病”的一定会非常满意地达到预定的目标，因为IT产品永远只是一个“工具”或者“高级工具”而已，工具的应用好坏需要有除产品之外更多关键的因素来共同决定。

所以，结合前一篇的介绍，做个总结，SAP是使用什么样的产品来承接最佳业务实践？

在前一篇里，已经记录了APO到S/4HANA的产品进化；接下来，就主要简单阐述一下IBP的各功能模块。

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SAP 供应链计划产品的中坚力量 IBP

说到IBP，通过上面的产品进化图也可以看到，虽然现在APO不断地被进化了，但SAP还是提供了S/4HANA与IBP这两大产品，那么首先第一个问题：

问题一：为什么会有IBP与S/4HAN之分？

由于自己不是SAP产品部的人员，无权也无意去猜测为什么会有这两产品的研发与架构。

仅从实践者的角度，其实也是比较容易进行区分和理解的：SAP对供应链计划强调的是“端到端”、强调的是“整体”，而上面也提到计划是分层次的，首先越往上的计划（例如主计划、需求计划、产销平衡，甚至年度规划、战略计划）需要着重的是一个“面”，即需要“掌控全局”、“更全面地做出准确的计划”，而越往下的计划（例如生产计划、采购计划、拉料甚至配送计划）更着重的是一个“点”，即需要在“具体功能上深挖细化”、“更精细更精益地做出准确的计划”；其次，不同层次的计划维度、时间跨度也是有所区分的，现代企业运营特别是发展到一定程度，不可能胡子眉毛一把抓，不可能直接从长达多少月/年的纷繁复杂的需求订单中直接让车间让产线进行排产来定交期来定生产，所以无论是作业分工的要求还是轻重缓急的管理，不同层级的计划所覆盖的范围以及其所需要产出的结果必然是不一样的；

所以，从这两角度出发，因为计划的目标、维度、宽度、深度都将会不一样，更加贴近于立即执行即ERP“业务系统”一端的计划，例如最近x周的短期的详细生产排程、销售订单答交承诺、拉料计划等，就集成内嵌入了ERP平台即S/4HANA形成了上面图中所示的ePPDS、aATP，这样计划出来便无缝地衔接ERP开始执行；而远离立即执行更看重中长期管理的计划，例如周度的主计划、T+X月的需求计划、月度/周度的S&OP产销平衡计划等，就通过IBP这样的平台进行更加偏全局偏流程偏管理的过程来进行输出。

当然，正如前一篇文章也述说，SAP的产品也在不断的迭代更新，更多的功能甚至更多的产品不断地集成与深化应用，例如这里提到的“短、中、长期”还有经常也会提到的“RCCP粗产能计划、CRP精细产能计划”等，这些概念或边界并不是一成不变地像一堵墙永远横亘中间，它也是跟随着产品、更多的是跟随着项目实施以及企业运营而进行灵活变化的，所以并不是说IBP只能做中长期、PPDS就做不了中长期，IBP只能做RCCP、PPDS就不能做RCCP等等的话题；

但无论怎样，通过IBP与S/4HANA的紧密结合，特别是现在提到的“同步计划Synchronized planning”即将IBP与S/4HANA以一种用户无感地体验来支撑企业的各层计划，因为您体验到只是不同的“页面”或事务Transaction而已，而这些“页面”都是SAP。

问题二：IBP各模块的功能是怎样的？

通过上面产品演化图可以看到，IBP最主要可以承接的计划有：需求计划Demand、供应计划Supply、库存优化Inventory、产销平衡计划S&OP、响应计划Response、需求驱动DD-MRP、供应链控制塔SCCT。以下面SAP官方给出的产品图为示例：

IBP基于SAP HANA的数据平台，部署于云端。

以下将简单阐述各模块的主要功能，包括各模块其主要的目标、输入、过程以及输出。

• · IBP Demand 需求计划

通过在IBP Demand中定义预测的策略（统计预测？目标分解？各方协同？等等），依据不同的算法及数据，完成对预测到共识需求的管控，即输出与管理：

• · IBP S&OP 产销平衡计划

通过在IBP S&OP中将固化的S&OP业务流程进行IT系统支撑，对全供应网络进行建模，真正地将供需两端拉入一起，以数据驱动、流程驱动的形式促进更有效的协同与决策：

• · IBP Inventory 库存优化

通过在IBP Inventory里对需求、供应的波动、客户服务水平的综合考虑，通过科学的算法计算出应该在整个供应网络上的哪个节点（即哪个物料哪个工厂/位置）上布置多少安全库存：

• · IBP Response & Supply 供应与响应计划

IBP R&S，可以同时支撑Supply即时间序列Time-series的供应计划（例如主计划）以及Response即订单层级Order-based的响应计划（例如销售订单ATP、确认Confirmation、调拨Deployment），通过对需求的处理，在整个供应网络上寻找考虑或不考虑约束（例如产能约束、物料供应约束、总量约束等）的供应建议，即主生产计划、产能规划、物料备料计划等，从而可以得到诸如如下的“需求-供应”的分析：

• · IBP DDMRP 需求驱动的 MRP

IBP DDMRP，与S/4HANA DDMRP，都作为DDI研究机构最新推出的补货理论，将传统的全由终端预测/需求在整个供应网络进行逐层逐级的传导即传统MRP的过程进行革命性地改造为“解耦式供应链”即通过对解耦点进行库存水线的补货MRP过程，从而极大地改善因牛鞭效应所带来的“因需求波动而造成的要么货备多了、要么货备少了”的尴尬境地：

• · IBP SCCT 供应链控制塔

IBP SCCT，是作为对供应链全局监控分析的定位所在，它通过对IBP平台内的需求端、供应端的数据进行利用、建模，并结合SAP所落地的诸如SCOR理论的指标等，以更加智能、更加集成的方式提供从上到下、从前到后的全局可视、快速决策的能力：

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如何开始供应链计划

至此，通过前面一篇以及本篇的介绍，SAP的产品包括S/4HANA与IBP的功能、能力都已清晰。而前面也提到，愿景很美好，但要建设好供应链计划体系却并不容易，因为计划是分层也是跨业务域的，它需要有强力的供应链建设的思想、理念以及行动来支撑。

所以，接下来的问题便是，在如此浩大冗长的供应链计划领域面前，就像登山时面对着前面的高山，目标就是山顶，但脚下的却是一些羊肠小道，该如何选择哪条道，选择左还是选择右，应该如何迈出第一步呢？

显而易见，这里面当然没有一个非黑即白的绝对，通过前面提到企业需要做好理念与行动的执行后，我相信殊途同归也许便说的是这种场景。但可以肯定的是，不同的“途”，却会欣赏不同的“景”。以下将纯粹是自己的经验和认知所谈。

就像在记录中所言的那样，通过分析市场与客户，很容易可以总结出如下的供应链计划建设的过程，由最初的第一阶段的纯手工计划如EXCEL到最后的第四/第五阶段的端到端的供应链计划SCP，每个阶段也都有非常明显的特点，或没有系统或有孤立的系统或有全面的系统：

就像圈出来的那样，很多企业已经由第一阶段过渡到了第二阶段，特别是比如上了ERP系统的企业，都在努力地去应用ERP所能提供的如MRP、MPS，但用着用着，然后就开始不断地听到特别是后端（即供应端）在“叫唤”了：ERP计划太简单了、还是不能更有效的做计划，总是无限产能、总是非约束、总是约束不了物料供应、生产排产实在是太难了…

所以，从这一点上其实可以看出，虽然是身处第二阶段，虽然可以做些如MRP炸BOM等操作，但其实与第一阶段“完全没有系统”并没有本质上的差异：IT/ERP系统都还只是一个记账的工具（即线下排好计划，人工导入或抓取到IT系统中去，“计划”的过程以及“计划”的精髓依然是线下）。

所以，此时就像前面说到的登山面临的选择一样了：到底是向左还是向右？是提出问题就赶紧解决问题（例如上面的路径B，用APS系统先把供应端排产的问题解决掉、最后来优化需求端的计划）？还是全面审视、统一规划（例如上面的路径A，即用SCP的理念从需求源头进行驱动，构建完整的供应链计划体系）？

但是，也很显然，路径不一样、风景不一样，所面临的过程也将不一样，虽然说可能“殊途同归”，但最终的目标也可能不一样（例如B成了，但A因为管理问题就做不成；或者A倒做成了，B却因各种原因导致陷得太深没做成；）。

但是，无论选择哪条路径，立在此时的这个档口，都建议行动之前一定要进行很好的业务思考与审视：

· 首先分析提出需求的来源。分析所隐藏在需求背后的真实“问题”，是数据问题、流程问题、组织问题、管理问题还是 KPI 问题等等，都会给决策带来不一样的影响；

· 然后再分析路径的优劣与 ROI 。例如如果选择走 A 这条路，势必需要将前端特别是销售纳入一起计划与管理，前端的销售配合否、需求计划的归口是依然属于销售还是属于供应链（ Demand Manager ）、流程与 KPI 是否有所奖惩等等；而如果选择 B ，那就意味着在一定时间内如果前端需求计划有错误依然会“传导或惩罚”到后端的供应计划，此类问题的答案也将给决策带来不一样的影响；

· 再然后便是回答目的与目标了。是为了单一指标例如提高预测准确度、提高库存周转率、提高计划达成率抑或客户满意率还是为了综合供应链管理指标例如整体供应链运营效率与成本的改善，是改善生产排产还是为了打造更全面的供应链计划能力，到底这些改变能改变到多少程度，这样的回答也会给决策带来不一样的影响；

最后，回答了这些问题，便是真正供应链计划的开端了，但此时并不是“撸起袖子就赶紧下场”的信号：正如前面说过，真正的计划它并不是一个单一功能点的建设，特别是如果要建设整体的供应链计划体系，其实哪怕只是后端供应计划的单点改善，都将会是一个“跨业务、跨部门”的综合性行动，借用大国之间所名的“三位一体核打击能力”之言，供应链计划也应该是“组织Enterprise +流程Process + 工具IT tool”三位一体的能力建设；显然，此时就不仅仅只是一个“工具IT Tool”的事情了，更不能只是一个单点功能的自研开发。

所以，真正地开始做业务流程梳理，将计划域里的组织也好、流程也好、KPI也好拉在台面上进行审视、分析与最终决策。但这里又要厘清“纯粹的业务咨询”与“落地的咨询与实施”间的关系及区分，到底“纯粹的业务咨询”是否有必要或者说是否真正能起到“咨询指导Advisor”的作用，这个因企而异、不能简单地以偏概全，但无论怎样或者说无论程度怎样，咨询一定需要考虑落地，而在真正的系统实施之前，对于计划体系和流程的梳理，哪怕就是经常IT实施项目的蓝图阶段Blueprint，一定是非常必要，也是最终成功的充分必要条件。

结 语

正如在前一篇文章的结语中提到，在云的时代，无论是供应链计划领域里的哪一种计划诉求，通过SAP与客户的相互信任与共同努力，作为SAP所推荐的SCP（Supply Chain Planning）理论的承载工具，无论是IBP还是S/4HANA，特别是结合IBP与S/4HANA，一定会给客户带来更多的计划域的改善，最终带给更大的经济价值。

这也是我们所有从业人的愿景。