IT项目管理期末复习-西北大学
Unit 1
1.What a project is, the triple constraint of projects: Scope, Time and Cost（. 什么是一
个项目，项目的三维约束：范围，时间和成本）
答：（1）项目 就是"为创造一件独特的产品、一项服务或者一种结果而进行的
临时性努力。"另一方面，日常运营是在维持商业经营方面发挥作用。项目和运
营的不同之处在于，当达到目标或者终止项目时，项目就结束了。
（2）范围:作为项目的一部分，需要完成哪些工作?顾客或者项目发起人希望从
项目中得到什么样的独特产品、服务或成果?如何确认范围? ·时间:需要多长时间完成项目?项目进度如何安排?团队如何眼踪实际进程?谁有
权批准进度的变更? ·成本:完成项目都需要花费什么?项目预算有多少?如何跟踪控制成本?谁能授权
改变预算?
2.Key elements of the project management framework, the 9 project management
knowledge areas. （项目管理的框架的关键要素，9 个项目管理知识领域。）
答 ·项目范围管理:涉及确定并管理成功完成项目所需的所有工作。
·项目时间管理:包括估算完成项目所需的时间，建立可接受的项目进度计划，
以及保证项目的按时完成。
·项目戚本管理:包括制定并管理项目预算。
·项目质量管理:确保项目满足了各方明确表述的或隐含的需要。
·项目人力资源管理:关注如何有效利用项目涉及的人员。
·项目沟通管理:包括生成、收集、分发和储存项目信息。
·项目风险管理:包括对项目相关风险的识别、分析，以及如何应对。
·项目采购管理:是指从实施项目的组织外部获取和购进产品、服务。
·项目集成管理是第 9 个知识领域，它会影响其他知识领域并受其他知识领域
的影响
Unit2
1.The systems view of project management and Three-Sphere model: Business, Organization and Technology（项目管理的系统观点和三维模型：业务，组织和技
术）
答：系统方法包括系统哲学、系统分析和系统管理。
系统哲学( systems philosophy)是将事情作为系统考虑的整体模型。
系统分析( systemsana1ysis) 是一种解决问题的方法。
系统管理( systems management)则用来解决与系统的创建、维持和变更相联系的
业务上、技术土和组织上的问题。
系统思考( systems thinking) 描述了这种在一个组织的环境下开展项目的系统观
点。
2.Organization’s four frames: Structure, Human Resource, Political and Symbolic（组
织的四个框架：结构、人力资源、政治、标志）
答：·结构框架( structural frame) 用来解决组织如何结构化的问题(通常以组织
结构图来表示)。
·人力资源框架(human resources frame) 的重点在于促成组织需求和个人需求之
间的平衡与协调。
·政治框架(political frame) 处理组织和人的政治问题。企业组织内的政治表现为
团体和个人为争夺权力和领导地位的竞争。
·标志框架( symbolic frame) 主要是指符号和含义。
3.The concept of a project phase and the project life cycle.（项目阶段和项目生命周
期的概念。）
答：（1）由于项目是作为系统的一部分开展的，并具有一定的不确定性，所以
将项目分为几个阶段是一个不错的方法。项目阶段划分根据项目和行业的不同而
不同，但基本都包括以下几个阶段:定义、开发、实施和收尾。前两个阶段(定义
和开发)的主要工作是制定计划，常称为项目可行性阶段。后两个阶段(实施和收
尾)主要是开展实际工作，常被称为项目获取阶段。
（2）项目生命周期(project life cycles) 就是这样一系列项目阶段的集合。一些组
织设定一系列的生命周期以将其应用于所有的项目，而另外一些组织则依据项目
类型选择遵循行业相应的惯例。通常，项目生命周期定义了每个阶段需要进行的
工作、产出可交付的成果、何时产出和各个阶段所需的人员。
4.SDLC
系统开发生命周期(systems development life cycle , SDLC) 是用来描述系统开发
不同阶段的一个框架。一些常用的系统开发周期模型主要有瀑布模型、螺旋模型、
增量构建模型、原型模型和快速应用开发模型。
Unit3
1.The five project management (PM) process groups: Initiating, Planning, Executing, Monitoring and controlling, Closing.（五个项目管理过程组：启动过程、计划过程、
实施过程、监控过程、收尾过程）
答：·过程(process) ，是针对某一特定结果的一系列行动。项目管理过程组包
括启动活动、计划活动、实施活动、监控活动以及收尾活动。
·启动过程包括定义和授权一个项目或项目阶段。
·计划过程，包括设计并维护一个切实可行的计划，以确保项目专注于组织的需
要实施过程，包括协调人员和其他资源，实施项目计划，产生项目产品、服务、
项目结果或项目的阶段结果。
·监控过程，包括定期测量和检查项目进程以确保项目团队能够实现项目的目标
收尾。
·终止过程，是对项目或者项目阶段的正式接收，并使之高效率地收尾。
2.Understand how the PM process groups relate to the PM knowledge areas.（了解项
目管理过程组和项目管理知识领域。）
Unit4
1.The strategic planning process and different project selection methods（. 战略计划和
项目选择的方法）
答：战略计划(strategic planning) 包括通过分析组织的优势和劣势，研究在商业
环境中的机会和威胁，预测未来的趋势，以及预测对新产品和服务的需求来确定
长期的目标。
项目选择的方法：
·聚焦于广泛的组织需求。
·将信息技术项目分类。
·进行净现值或其他财务分析。
·使用加权打分模型。
·使用平衡计分卡方法。
2.Seven main processes: project charter, preliminary project scope statement,
management plan, project execution, monitoring and controlling, change control
process, closing projects.（七个主要过程：初步项目进度计划、项目管理计划、项
目范围说明，执行，监测和控制，变更控制过程，关闭项目。）
答：(1)制定项目章程。它是指与项目利益相关者一起合作，制定正式批准项目
的文件一一章程。
(2) 创建初步的项目范围说明书。它是指通过与项目利益相关者的合作，尤其是
与项目产品、服务或其他产出的用户合作，开发出总体的范围要求。这个过程的
目的便是建立初步的项目范围说明书。
(3) 制定项目管理计划。这个阶段涉及协调所有计划要付出的努力，创建-份一致、
连贯的文件一-项目管理计划。
(4) 指导和管理项目实施。这涉及通过实施项目管理计划中的活动，来执行项目
管理计划。这个阶段主要完成交付物、变更请求、工作绩效信息、被实施的变更
请求、纠正措施、预防措施和缺陷修复。
(5) 监控项目工作。这涉及监督项目工作是否符合项目的绩效目标。这个阶段主
要完成惩治和预防措施建议、缺陷修复建议以及变更请求。
(6) 整体变更控制。它涉及对影响项目交付物和组织运营资产的所有变更做好协
调工作。
(7) 项目收尾。它涉及完成所有的项目活动，从而正式结束项目。
3.Project Baseline: approved plan plus approved changes. 4.NPV, ROI
(1)NPV－净现值分析( net present value analysis)是计算项目所产生的现金净流
量，以资金成本为贴现率折现后与原始投资额现值的差额。
(2)ROI－投资回报率/投资回报(retum on investment , ROI) 是项目的收益减去成
本后，再除以成本的结果。
Unit5
1.The elements of project scope management.（项目范围管理的要素。）
答：有多种因素影响着项目能否取得成功。其中许多因素，如用户参与度、清晰
的业务目标、一个最小化的或清晰界定的范围，以及公司的基本需求，都是项
目范围管理的基本要素。
2.The scope planning process.（范围规划过程。）
答：(1)范围规划,包括确定如何定义、验证并控制项目范围以及如何构建工作分
解结构(2) 范围定义(scope definition) 是指评审启动过程编制的项目章程和初步
范围说明书，并且随着需求的扩展及变更请求得到批准，在规划过程中增加更多
的信息(3) 创建工作分解结构(creating the WBS) 就是将主要的项目可交付成果
分解成更细小和更易管理的部分。(4) 范围验证或范围核实(scope verification) 是
指将项目范围的认可正式化。(5) 范围控制( scope control) 是指对项目范围的变
化进行控制，这对于许多信息技术项目来说是很有挑战性的。
3.The scope definition process and work breakdown structure WBS, the analogy, top-down, bottom-up, and mind-mapping approaches to make WBS. 答：范围定义过程和制作工作分解结构的方法使用指南。类比法。自上而下法。
自下而上法。心智图法
类比法(analogy approach) 中，会使用一个类似项目的 WBS 作为起点。
自上而下法(top-down approach) 时，要从项目最大的条目开始，并将它们分
解为低层次的条目
自下而上法(bottom-up approach) 中，团队成员首先尽可能多地辨清与项目有
关的具体任务，然后聚集这些具体任务并将其汇总成总体性的活动或 WBS 中更
高的层级活动。
心智图法(mind mapping) 是一种结构分解的技术，通过从一种核心理念发散
出来去结构化思想和想法。
4.Difference between work products and deliverables
答：可交付物是作为项目一部分生产的产品，如垃圾软件或软件，计划文件或会
议记录。
5.Why scope control is so important on IT project ?（为什么范围控制在项目中这么
重要）
答：范围控制(scope control) 是指控制项目范围的变更。范围控制的目的是对那
些引起范围变化的因素施加影响，确保变更能依据集成变更控制建立的程序有序
进行。如果首先没有做好范围定义和验证工作，就不可能做好范围控制工作。
6.WBS（工作分解结构）
答：工作分解结构(work breakdown structure, WBS) 以可交付成果为中心，将
项目中所涉及的工作进行分解，定义出项目的整体范围。WBS 在项目管理中是
一个功能性的文件，因为它为计划并管理项目的时间进度、成本、资源及变更提
供了基础。
Unit6
1.Define activities , Network diagrams.（活动定义、网络图）
答：（1）活动定义过程的目标是确保项目团队成员能够彻底地理解他们所必须
从事的项目范围内的工作，以便于他们开始制定工作进度。网络图是显示活动顺
序的有效技术。
（2）网络图(network diagram) 是一个显示项目活动间逻辑关系或顺序的示意图。
2.Tools and techniques to perform activity duration estimating.（活动工期估计的工
具和技术）
答：三点估计是一种包括乐观估计、最大可能估计和悲观估计的估计方法。其他
的工期估计技术还有类比估计、参数估计和反向分析。
3.Critical path （关键路径）
答：一个项目的关键路径(critical path) 是指决定该项目最早完成时间的一系列活
动。它是网络图中最长的路径，并具有最小的浮动或时差。
4.Gantt chart for planning and tracking schedule information, the critical path for a
project, critical chain scheduling and the Program Evaluation and Review Technique
(PERT).（计划和进度跟踪信息的甘特图，一个项目的关键路径，关键链进度编
制和计划评审技术（PERT））
答：项目评审技术(program evaluation and review chnique ，PERT)是一种当个
别活动的工期估计具有高度的不确定性时，可用于估计项目工期的网络分析技
术。PERT 把关键路径法(CPM) 应用于工期的加权平均值估计。
5.AOA, PERT, CPM, SMART
答：AOA－双代号网络图法( activity-on arrow ， AOA)在 AOA 中，箭线代表活
动，节点用来连接活动，进而表示了活动间的顺序。节点(node) 仅代表→项活动
的起点和终点。第一个节点代表项目的开始，最后一个节点代表项目的结束。
PERT－项目评审技术(program evaluation and review chnique ，PERT)－一种
当个别活动的工期估计具有高度的不确定性时，可用于估计项目工期的网络分析
技术。PERT 把关键路径法(CPM) 应用于工期的加权平均值估计。
CPM－关键路径法(CPM) 也叫关键路径分析(critical path analysis) ，是一
种用于预测整个项目工期的网络图技术。
SMART 标准用来帮助定义里程碑的方针，是具体的、可度量的、可分
配的、现实的和时间可变动的。
6.Why time control is so important to any project ?
为什么时间控制对任何项目都如此重要？
Unit7
1.The basic project cost management principles, concepts, and terms.（工程项目成本
管理的基本原理，概念，术语。）
答：项目成本管理(project cost management) 涉及在一个允许的预算范围内确保
项目团队完成一个项目所需要开展的管理过程。在这个定义中注意有两个重要短
语一个项目"和"允许的预算飞项目经理必须确保恰当地定义他们的项目有准确
的时间和成本估计，并且有一个他们认可的现实的预算。在持续努力降低和控制
成本的同时，使项目利益相关者满意是项目经理的工作。
2.Different types of cost estimates and methods（不同类型的成本估计方法）
答：成本估计的类型：
粗数量级(ROM) 估计(rough order of magnitude estimate) 是估计一个项
目将花费多少钱。ROM 估计也可以被称为大致估计、猜测估计、科学粗略
剖析性猜测(scientific wild anatoinicalguess) 、大体的测量等预算估计/概算
(budgetary estimate) 是为把资金分配到一个组织所做的预算。许多组织至少
对未来两年进行预算。
确定性估计( definitive estimate) 提供了项目戚本的精确估计。确定性估
计用来估计最终的项目成本，并作出许多购买决定
成本估计方法：
类 比 估 计 (ana1ogous estimates) 也 称 为 由 上 到 下 估 计 (top-down
estimates) ，是用实际的、以前的、相似的项目作为基础，来估计当前项目
的成本
由下到上估计(bottom-up estimates) 是指首先评估单个工作条目或活动，
然后把它们加总起来组成一个总体项目。它有时被称为基于活动的成本估计
参数化建模(parametric modeling) 是在一个数学模型中通过利用项目特
征(参数)来估计项目成本。
3.Life cycle costing.（生命周期成本）
答：生命周期成本(life cycle costing) 是通过在项目的整个生命周期来对项目成本
进行全面的审视，来帮助你对项目的财务成本和收益进行精确的计划。生命周期
成本考虑拥有或开发项目的整体戚本，再加上运行支持成本。
4.Tangible, intangible, direct and indirect costs
（有形成本、无形成本、直接成本、间接成本）
答：有形成本或收益是指组织可以容易地以美元来进行衡量。
无形成本或收益是很难用金钱来衡量的戚本或收益。
直接成本是与生产项目产品和服务直接相关的成本。你可以把直接成本直接归结
到某一项目上
间接成本是不与生产项目产品和服务直接相关的成本，但它间接地和完成的项目
相关。
5.EV, PV, AC, CV, SV, CPI , SPI and its calculations
挣值计算
答：·挣值( earned value , EV) 是对实际完成的实体或实物工作价值的估计。它
是依据这个项目或活动最初的计划成本，以及至今团队完成项目或活动的比率而
得出的。
·计划值(PV) :它是按月分配的所有活动计划成本的积累量。
·实际费用(AC) :所有活动按月实际花费量的积累。
·成本偏差(cost variance , CV) 是用挣值减去实际费用。如果成本偏差是一个负
数，那意味着完成工作的花费比原计划的要多。如果成本偏差是正的，那意味着
完成工作的花费比原计划的少。
·进度偏差(schedule variance , SV) 是用挣值减去计划值。负的进度偏差意味着
完成工作花费了比原计划更多的时间，而正的进度偏差意味着完成工作花费的时
间比原计划的少。
·成本绩效指数( cost performance index, CPI) 是挣值与实际费用的比率，可用
来估计完成项目的预计成本。
·进度绩效指数(schedule performance index , SPI) 是挣值与计划值的比，可用
来估算预计完成项目的时间。
6.SLOC
答：项目管理中常用的一个数据被称为生产率,用代码行计算时,会被表示为
SLOC/MM。 这个值用于表示平均每人月的代码产出。
第 8 章
1、Project quality management concepts?
2、Quality planning and quality assurance?
3、Why quality assurance is so important in any project?
4、Three outputs of the quality control process?
5、The tools and techniques for quality control?
6、Why code review is so important to IT quality control ?
7、CMM?
1、项目质量管理的概念
项目质量管理是指围绕项目质量所进行的指挥、协调控制等活动。是项目管
理的重要内容之一。是由优化的质量方针、质量控制、组织结构、项目过程中的
活动以及相应的资源所组成。包括为确保项目能够满足质量需求所展开的过程和
真题管理智能的所有活动。
2、质量计划和质量保证
质量规划( quality planning) 是指确定与项目相关的质量标准及实现这些标
准的方式。将质量标准纳入到项目设计中是质量规划的一个关键部分。
质量保证 (quality assurance) 是指定期评估所有的项目绩效，以确保项目符
合相关的质量标准。
3、为什么质量保证在一个项目中很重要？
质量保证过程要负责整个项目的生命周期的质量。高层管理者必须带头正视
所有员工在质量保证中所扮演的角色，特别是高层管理人员的角色。这一过程的
主要输出是变更请求、建议采取的纠正措施、组织过程资产及项目管理计划的更
新。
4、质量控制过程的三个输出：接受决定、返工、过程调整。
质量控制测量，审定并建议的缺陷修复，变更请求，及质量基线、组织过程
资产和项目管理计划的更新。
5、质量控制的工具和技术
a：帕累托图表 (Pareto chart) 是一个帮助鉴别问题和对问题进行优先排序的
柱状 图。这一柱状图描述的变量是按其发生的频率排序的。帕累托图能鉴别和
解释一个系统中造成多数质 量问题的少数重要因素。
b：六西格玛的五个步骤。定义，衡量，分析，改进，控制。
6、为什么代码审查对 IT 质量控制这么重要？
代码评审是指在软件开发过程中，对源代码的系统性检查。通常的目的是查
找系统缺陷，保证软件总体质量和提高开发者自身水平。 Code Review 是轻量
级代码评审，相对于正式代码评审，轻量级代码评审所需要的各种成本要明显低
的多，如果流程正确，它可以起到更加积极的效果。正因如此，轻量级代码评审
经常性得被引入到软件开发过程中。
7、CMM （ Capability Maturity Model ）
在软件开发项目和项目管理中改进质量的另一种一般方法是使用成熟度模
型 (maturity models) 。 这一模型提供了帮助组织改进其过程和系统的框架。
成熟度模型描述了一种更加有组织的、系统上更 加成熟的进化路径。
第 9 章
1、The importance of good human resource management on projects, and its
processes?
2、Understanding the theory of Abraham Maslow on motivation?
3、Team development, team-building and reward systems?
4、Covey’s seven habits for project managers ?
5、RAM ?
1、良好的人力资源管理对项目的重要性，及其过程。
重要性：人们决定项目和组织的成功和失败。
过程：
(1) 人力资源规划:包括识别和记录项目角色、责任和汇报关系。这个过程的
关键输出是项目的 角色和责任、项目的组织结构以及人员配置管理计划。
(2) 组建项目团队:分派好项目所需要的各种人员，让其为项目工作。这个过
程的关键输出是项 目人员的分派、了解资源的可用性信息和人员配置管理计划
的更新。
(3) 开发项目团队:通过培训个人与团队的技能来改善项目绩效。对于项目经
理来说，团队建设 技能是他们经常遇到的一个挑战。这个过程的重点输出是评
估团队绩效。
(4) 管理项目团队:通过追踪团队成员的表现、激励团队成员、及时提供反馈、
解决问题和矛 盾、协调变化等一系列措施来提高项目绩效。重点输出是变更申
请、建议的修正和预防措施、组织过 程资产和项目管理计划的更新。
2、理解亚伯拉罕理论马斯洛对动机的理论
Masklow 开发了一种需求层次结构（hierarchy of needs），即人们的行为
是由一系列需求引导或驱动的。
3、团队的发展，团队建设和奖励制度
4、柯维认为项目经理的七个习惯
(1) 积极主动。柯维也与马斯洛一样，相信人有能力去保持积极主动的心态，
并且在不同场合选 择不同的反应。项目经理一定要保持积极主动的心态，亲身
参与并计划好如何应对项目问题和不可避 免的变故。他们也可以鼓励他们的团
队成员在进行项目活动的过程中保持积极主动的心态。
(2) 以终为始。柯维认为，人们看重他们自身的价值、他们真正要做的是什
么和怎样做才能名留 史册。他建议写一份使命宣言去帮助养成这个习惯。许多
组织和项目都有自己的使命宣言去引导他们 集中精力去实现他们的主要目标。
(3) 要事第一。柯维创建了一个时间管理系统和矩阵来帮助人们对他们的时
间进行优先排序。他 还认为，大部分人需要把时间用在重要的事情上，而不是
紧急的事情。重要但不紧急的活动包括做计 划、阅读文件和履行职责等。项目
经理要在重要但不紧急的活动上花很多时间，如制定不同的项目计 划，和主要
的项目干系人建立好关系，以及指导项目团队的成员等。项目经理同样需要避免
变成消防 员一一把精力都花在处理重要而又紧急的事情上。
(4) 双赢思维。柯维提出了一些协作模式，而双赢思维在大部分情况下都是
最好的选择。当你使 用双赢模式时，存在潜在冲突的双方就会→起工作，开创
一个让大家都成为赢家的新局面。项目经理 应该力争在决策过程中使用双赢的
方法，但有时候，特别是在竞争的情况下，那就一定要争高下。
(5) 知己知彼。移情倾昕 (empathic Iistening) 就是设身处地去聆昕。这个
比积极的聆昕更有效， 因为你忘记了自己的立场，而是站在对方的角度将心比
心的去理解对方。要想真正地了解别人，必须 要先学会关注别人。当你实践移
情倾听的时候，可以尝试用双向沟通的方法。这个习惯对项目经理来 说非常重
要，因为他们要知道项目干系人真正的需要和期望。
(6) 统合综效。在项目中，项目团队是通过团队协作来开发设计产品的，这
比通过个人努力得到 成果更有效率。柯维同时也强调在协作过程中重视他人的
差异的重要性。在许多高科技项目中，协作 是必不可少的。事实上，一些信息
技术项目取得重大突破都离不开团队协作。例如，特雷西·基德在 其普利策得
奖著作《新机器的灵魂》中记录了在 20 世纪 70 年代里， Data Genera1 公
司的研究人员团队 通过协同努力研发出了新型的 32 位小型计算机。
(7) 不断更新。当你养成不断更新的习惯时，你会花时间不断改善你的身体
状况、精神、心智和 社交关系。这种自我更新可使人避免江郎才尽。项目经理
一定要确保他和他的团队花时间去接受再教 育、再充电，以及通过偶尔放松来
避免精疲力竭。
5、RAM（责任分配矩阵- responsibility assignment matrix）
责任分配矩阵 (responsibility assignment matrix, RAM )是用矩阵表格形式表
示工作分解结构中工作细 目，以及组织分解结构的工作绩效所对应的个人责任。
第 10 章
1、The elements of project communications and its concepts?
2、The good communications management for stakeholder relationships?
3、Seven guideline to run an effective meetings ?
4、Performance reporting?
5、The importance of lessons-learned report when a project is finished?
1、项目沟通的概念与过程。
(1) 沟通规划 (communications planning) 包括确定项目利益相关者所需的
信息和沟通需要:谁需要什么信息，什么时候需要，信息如何传递给他们等。这
一过程的输出是一份沟通管理计划。
(2) 信息发布 (information distribution) 包括使项目利益相关者能通过适当
的方式获得所需的信息。这一过程的主要输出是组织过程资产和变更请求的更
新。本书第 4 章告诉我们，组织过程资产是 一个特定组织中包括正式和非正式
的计划、政策、程序、方针、信息系统、财务系统、管理系统、经验教训和帮助
人们理解、跟进和改进业务经营过程的历史信息。
(3) 绩效报告(performance reporting) 包括收集和发布绩效信息，包括状态
报告、进度测量、预测等。这一过程的输出是绩效报告、预测、变更请求、建议
的纠正措施和组织过程资产的更新。
(4)项目利益相关者管理 (managing stakeholders) 包括对沟通进行管理，来
满足项目利益相关者的需求和预期并解决问题。这一过程的输出是已解决的问
题、批准的变更请求和纠正措施、组织过程、资产和项目管理计划的更新。
2、好的交流管理系统 for 项目利益相关者管理
3、七个指导--运行一个有效的会议
（1）衡量会议是否确实有必要举行
（2）界定会议目标和预期产出
（3）确定谁应该参加会议
（4）在会前为与会者准备议程
（5）准备讲义和直观教具，提前做好后勤安排
（6）专业地开会
（7）建立关系
4、绩效报告：进展报告和预测
5、当项目完成时，课程报告的重要性
一种反射性语句，它记录了一个人在项目中学习到的重要信息。
第 11 章
1、Why risk management is important to any project ?
2、The common sources of risks in information technology projects?
3、The risk identification process, tools, and techniques?
4、Six major processes involved in the risk management?
5、EMV?
1、项目风险管理的重要性
（1）项目风险管理既是一门艺术又是一门科学。它通过识别、分析和应对
整个项目生命周期中的风险来最大程度地满足项目目标。
（2）作为在项目管理中常被忽视的一个方面，风险管理能对项目的最终成
功起极大的促进作用。
（3）风险管理对项目选择、项目范围的确定、制定现实可行的进度和戚本
估计都有积极的作用。
2、信息技术项目风险的一般来源
（1）IT 项目具有一些共同的风险源
（2）Standish Group 开发了一种基于潜在风险的 IT 成功潜在得分表。
（3）其他类别的风险有助于识别潜在风险。
3、风险识别过程，工具和技术
（1）风险识别就是弄清哪些潜在事件会对项目有害或有益的过程。
（2）常用的 5 个信息采集技术是: 头脑风暴法、德尔菲法、访谈法、根本
原因分析法和 SWOT 分析法。
4、风险管理的六个主要的过程
（1）风险管理规划
（2）风险识别
（3）定性风险分析
（4）定量风险分析
（5）风险应对计划
（6）风险监测和控制
5、EMV
期望货币价值( expected monetary value， EMV) 是考虑风险事件概率及其
货币价值的产物。
第 12 章
1、Why a make-or-buy analysis is needed in a project?
2、Understand the seller selection process?
3、Understand the importance of good contract management?
4、RFP, RFQ?
1、为什么一个计划采购是一个项目所必需的
（1）项目的计划采购及获取涉及分析哪些项目的需求最好是通过使用外部
的产品或者服务来满足。
（2）决定是否要采购;怎样采购、采购什么、采购多少，什么时候采购和向
谁采购等。
（3）计划采购和获取阶段的一项重要的输出就是作出外购或者自制的决
策。
2、理解卖方选择过程
（1）组织通常对所有的提议和投标进行初步评估，然后开发出一份潜在的
卖方名单，以进行进一步的评估。
（2）名单上的卖家通常会准备一份最好的最终报价 (best and final offer, BAFO) 。
（3）最终产量是由买方和卖方签订的合同。
3、了解良好的合同管理的重要性
4、RFP 一份建议请求书 (request for proposal , RFP) 是一份用来请求未来的供应
商提交提案的文件。
5、RFQ 一份报价请求书 (request for quote，RFQ) 是请求期望的供应商报价(投标)
的文件。
1.What a project is, the triple constraint of projects: Scope, Time and Cost（. 什么是一
个项目，项目的三维约束：范围，时间和成本）
答：（1）项目 就是"为创造一件独特的产品、一项服务或者一种结果而进行的
临时性努力。"另一方面，日常运营是在维持商业经营方面发挥作用。项目和运
营的不同之处在于，当达到目标或者终止项目时，项目就结束了。
（2）范围:作为项目的一部分，需要完成哪些工作?顾客或者项目发起人希望从
项目中得到什么样的独特产品、服务或成果?如何确认范围? ·时间:需要多长时间完成项目?项目进度如何安排?团队如何眼踪实际进程?谁有
权批准进度的变更? ·成本:完成项目都需要花费什么?项目预算有多少?如何跟踪控制成本?谁能授权
改变预算?
2.Key elements of the project management framework, the 9 project management
knowledge areas. （项目管理的框架的关键要素，9 个项目管理知识领域。）
答 ·项目范围管理:涉及确定并管理成功完成项目所需的所有工作。
·项目时间管理:包括估算完成项目所需的时间，建立可接受的项目进度计划，
以及保证项目的按时完成。
·项目戚本管理:包括制定并管理项目预算。
·项目质量管理:确保项目满足了各方明确表述的或隐含的需要。
·项目人力资源管理:关注如何有效利用项目涉及的人员。
·项目沟通管理:包括生成、收集、分发和储存项目信息。
·项目风险管理:包括对项目相关风险的识别、分析，以及如何应对。
·项目采购管理:是指从实施项目的组织外部获取和购进产品、服务。
·项目集成管理是第 9 个知识领域，它会影响其他知识领域并受其他知识领域
的影响
Unit2
1.The systems view of project management and Three-Sphere model: Business, Organization and Technology（项目管理的系统观点和三维模型：业务，组织和技
术）
答：系统方法包括系统哲学、系统分析和系统管理。
系统哲学( systems philosophy)是将事情作为系统考虑的整体模型。
系统分析( systemsana1ysis) 是一种解决问题的方法。
系统管理( systems management)则用来解决与系统的创建、维持和变更相联系的
业务上、技术土和组织上的问题。
系统思考( systems thinking) 描述了这种在一个组织的环境下开展项目的系统观
点。
2.Organization’s four frames: Structure, Human Resource, Political and Symbolic（组
织的四个框架：结构、人力资源、政治、标志）
答：·结构框架( structural frame) 用来解决组织如何结构化的问题(通常以组织
结构图来表示)。
·人力资源框架(human resources frame) 的重点在于促成组织需求和个人需求之
间的平衡与协调。
·政治框架(political frame) 处理组织和人的政治问题。企业组织内的政治表现为
团体和个人为争夺权力和领导地位的竞争。
·标志框架( symbolic frame) 主要是指符号和含义。
3.The concept of a project phase and the project life cycle.（项目阶段和项目生命周
期的概念。）
答：（1）由于项目是作为系统的一部分开展的，并具有一定的不确定性，所以
将项目分为几个阶段是一个不错的方法。项目阶段划分根据项目和行业的不同而
不同，但基本都包括以下几个阶段:定义、开发、实施和收尾。前两个阶段(定义
和开发)的主要工作是制定计划，常称为项目可行性阶段。后两个阶段(实施和收
尾)主要是开展实际工作，常被称为项目获取阶段。
（2）项目生命周期(project life cycles) 就是这样一系列项目阶段的集合。一些组
织设定一系列的生命周期以将其应用于所有的项目，而另外一些组织则依据项目
类型选择遵循行业相应的惯例。通常，项目生命周期定义了每个阶段需要进行的
工作、产出可交付的成果、何时产出和各个阶段所需的人员。
4.SDLC
系统开发生命周期(systems development life cycle , SDLC) 是用来描述系统开发
不同阶段的一个框架。一些常用的系统开发周期模型主要有瀑布模型、螺旋模型、
增量构建模型、原型模型和快速应用开发模型。
Unit3
1.The five project management (PM) process groups: Initiating, Planning, Executing, Monitoring and controlling, Closing.（五个项目管理过程组：启动过程、计划过程、
实施过程、监控过程、收尾过程）
答：·过程(process) ，是针对某一特定结果的一系列行动。项目管理过程组包
括启动活动、计划活动、实施活动、监控活动以及收尾活动。
·启动过程包括定义和授权一个项目或项目阶段。
·计划过程，包括设计并维护一个切实可行的计划，以确保项目专注于组织的需
要实施过程，包括协调人员和其他资源，实施项目计划，产生项目产品、服务、
项目结果或项目的阶段结果。
·监控过程，包括定期测量和检查项目进程以确保项目团队能够实现项目的目标
收尾。
·终止过程，是对项目或者项目阶段的正式接收，并使之高效率地收尾。
2.Understand how the PM process groups relate to the PM knowledge areas.（了解项
目管理过程组和项目管理知识领域。）
Unit4
1.The strategic planning process and different project selection methods（. 战略计划和
项目选择的方法）
答：战略计划(strategic planning) 包括通过分析组织的优势和劣势，研究在商业
环境中的机会和威胁，预测未来的趋势，以及预测对新产品和服务的需求来确定
长期的目标。
项目选择的方法：
·聚焦于广泛的组织需求。
·将信息技术项目分类。
·进行净现值或其他财务分析。
·使用加权打分模型。
·使用平衡计分卡方法。
2.Seven main processes: project charter, preliminary project scope statement,
management plan, project execution, monitoring and controlling, change control
process, closing projects.（七个主要过程：初步项目进度计划、项目管理计划、项
目范围说明，执行，监测和控制，变更控制过程，关闭项目。）
答：(1)制定项目章程。它是指与项目利益相关者一起合作，制定正式批准项目
的文件一一章程。
(2) 创建初步的项目范围说明书。它是指通过与项目利益相关者的合作，尤其是
与项目产品、服务或其他产出的用户合作，开发出总体的范围要求。这个过程的
目的便是建立初步的项目范围说明书。
(3) 制定项目管理计划。这个阶段涉及协调所有计划要付出的努力，创建-份一致、
连贯的文件一-项目管理计划。
(4) 指导和管理项目实施。这涉及通过实施项目管理计划中的活动，来执行项目
管理计划。这个阶段主要完成交付物、变更请求、工作绩效信息、被实施的变更
请求、纠正措施、预防措施和缺陷修复。
(5) 监控项目工作。这涉及监督项目工作是否符合项目的绩效目标。这个阶段主
要完成惩治和预防措施建议、缺陷修复建议以及变更请求。
(6) 整体变更控制。它涉及对影响项目交付物和组织运营资产的所有变更做好协
调工作。
(7) 项目收尾。它涉及完成所有的项目活动，从而正式结束项目。
3.Project Baseline: approved plan plus approved changes. 4.NPV, ROI
(1)NPV－净现值分析( net present value analysis)是计算项目所产生的现金净流
量，以资金成本为贴现率折现后与原始投资额现值的差额。
(2)ROI－投资回报率/投资回报(retum on investment , ROI) 是项目的收益减去成
本后，再除以成本的结果。
Unit5
1.The elements of project scope management.（项目范围管理的要素。）
答：有多种因素影响着项目能否取得成功。其中许多因素，如用户参与度、清晰
的业务目标、一个最小化的或清晰界定的范围，以及公司的基本需求，都是项
目范围管理的基本要素。
2.The scope planning process.（范围规划过程。）
答：(1)范围规划,包括确定如何定义、验证并控制项目范围以及如何构建工作分
解结构(2) 范围定义(scope definition) 是指评审启动过程编制的项目章程和初步
范围说明书，并且随着需求的扩展及变更请求得到批准，在规划过程中增加更多
的信息(3) 创建工作分解结构(creating the WBS) 就是将主要的项目可交付成果
分解成更细小和更易管理的部分。(4) 范围验证或范围核实(scope verification) 是
指将项目范围的认可正式化。(5) 范围控制( scope control) 是指对项目范围的变
化进行控制，这对于许多信息技术项目来说是很有挑战性的。
3.The scope definition process and work breakdown structure WBS, the analogy, top-down, bottom-up, and mind-mapping approaches to make WBS. 答：范围定义过程和制作工作分解结构的方法使用指南。类比法。自上而下法。
自下而上法。心智图法
类比法(analogy approach) 中，会使用一个类似项目的 WBS 作为起点。
自上而下法(top-down approach) 时，要从项目最大的条目开始，并将它们分
解为低层次的条目
自下而上法(bottom-up approach) 中，团队成员首先尽可能多地辨清与项目有
关的具体任务，然后聚集这些具体任务并将其汇总成总体性的活动或 WBS 中更
高的层级活动。
心智图法(mind mapping) 是一种结构分解的技术，通过从一种核心理念发散
出来去结构化思想和想法。
4.Difference between work products and deliverables
答：可交付物是作为项目一部分生产的产品，如垃圾软件或软件，计划文件或会
议记录。
5.Why scope control is so important on IT project ?（为什么范围控制在项目中这么
重要）
答：范围控制(scope control) 是指控制项目范围的变更。范围控制的目的是对那
些引起范围变化的因素施加影响，确保变更能依据集成变更控制建立的程序有序
进行。如果首先没有做好范围定义和验证工作，就不可能做好范围控制工作。
6.WBS（工作分解结构）
答：工作分解结构(work breakdown structure, WBS) 以可交付成果为中心，将
项目中所涉及的工作进行分解，定义出项目的整体范围。WBS 在项目管理中是
一个功能性的文件，因为它为计划并管理项目的时间进度、成本、资源及变更提
供了基础。
Unit6
1.Define activities , Network diagrams.（活动定义、网络图）
答：（1）活动定义过程的目标是确保项目团队成员能够彻底地理解他们所必须
从事的项目范围内的工作，以便于他们开始制定工作进度。网络图是显示活动顺
序的有效技术。
（2）网络图(network diagram) 是一个显示项目活动间逻辑关系或顺序的示意图。
2.Tools and techniques to perform activity duration estimating.（活动工期估计的工
具和技术）
答：三点估计是一种包括乐观估计、最大可能估计和悲观估计的估计方法。其他
的工期估计技术还有类比估计、参数估计和反向分析。
3.Critical path （关键路径）
答：一个项目的关键路径(critical path) 是指决定该项目最早完成时间的一系列活
动。它是网络图中最长的路径，并具有最小的浮动或时差。
4.Gantt chart for planning and tracking schedule information, the critical path for a
project, critical chain scheduling and the Program Evaluation and Review Technique
(PERT).（计划和进度跟踪信息的甘特图，一个项目的关键路径，关键链进度编
制和计划评审技术（PERT））
答：项目评审技术(program evaluation and review chnique ，PERT)是一种当个
别活动的工期估计具有高度的不确定性时，可用于估计项目工期的网络分析技
术。PERT 把关键路径法(CPM) 应用于工期的加权平均值估计。
5.AOA, PERT, CPM, SMART
答：AOA－双代号网络图法( activity-on arrow ， AOA)在 AOA 中，箭线代表活
动，节点用来连接活动，进而表示了活动间的顺序。节点(node) 仅代表→项活动
的起点和终点。第一个节点代表项目的开始，最后一个节点代表项目的结束。
PERT－项目评审技术(program evaluation and review chnique ，PERT)－一种
当个别活动的工期估计具有高度的不确定性时，可用于估计项目工期的网络分析
技术。PERT 把关键路径法(CPM) 应用于工期的加权平均值估计。
CPM－关键路径法(CPM) 也叫关键路径分析(critical path analysis) ，是一
种用于预测整个项目工期的网络图技术。
SMART 标准用来帮助定义里程碑的方针，是具体的、可度量的、可分
配的、现实的和时间可变动的。
6.Why time control is so important to any project ?
为什么时间控制对任何项目都如此重要？
Unit7
1.The basic project cost management principles, concepts, and terms.（工程项目成本
管理的基本原理，概念，术语。）
答：项目成本管理(project cost management) 涉及在一个允许的预算范围内确保
项目团队完成一个项目所需要开展的管理过程。在这个定义中注意有两个重要短
语一个项目"和"允许的预算飞项目经理必须确保恰当地定义他们的项目有准确
的时间和成本估计，并且有一个他们认可的现实的预算。在持续努力降低和控制
成本的同时，使项目利益相关者满意是项目经理的工作。
2.Different types of cost estimates and methods（不同类型的成本估计方法）
答：成本估计的类型：
粗数量级(ROM) 估计(rough order of magnitude estimate) 是估计一个项
目将花费多少钱。ROM 估计也可以被称为大致估计、猜测估计、科学粗略
剖析性猜测(scientific wild anatoinicalguess) 、大体的测量等预算估计/概算
(budgetary estimate) 是为把资金分配到一个组织所做的预算。许多组织至少
对未来两年进行预算。
确定性估计( definitive estimate) 提供了项目戚本的精确估计。确定性估
计用来估计最终的项目成本，并作出许多购买决定
成本估计方法：
类 比 估 计 (ana1ogous estimates) 也 称 为 由 上 到 下 估 计 (top-down
estimates) ，是用实际的、以前的、相似的项目作为基础，来估计当前项目
的成本
由下到上估计(bottom-up estimates) 是指首先评估单个工作条目或活动，
然后把它们加总起来组成一个总体项目。它有时被称为基于活动的成本估计
参数化建模(parametric modeling) 是在一个数学模型中通过利用项目特
征(参数)来估计项目成本。
3.Life cycle costing.（生命周期成本）
答：生命周期成本(life cycle costing) 是通过在项目的整个生命周期来对项目成本
进行全面的审视，来帮助你对项目的财务成本和收益进行精确的计划。生命周期
成本考虑拥有或开发项目的整体戚本，再加上运行支持成本。
4.Tangible, intangible, direct and indirect costs
（有形成本、无形成本、直接成本、间接成本）
答：有形成本或收益是指组织可以容易地以美元来进行衡量。
无形成本或收益是很难用金钱来衡量的戚本或收益。
直接成本是与生产项目产品和服务直接相关的成本。你可以把直接成本直接归结
到某一项目上
间接成本是不与生产项目产品和服务直接相关的成本，但它间接地和完成的项目
相关。
5.EV, PV, AC, CV, SV, CPI , SPI and its calculations
挣值计算
答：·挣值( earned value , EV) 是对实际完成的实体或实物工作价值的估计。它
是依据这个项目或活动最初的计划成本，以及至今团队完成项目或活动的比率而
得出的。
·计划值(PV) :它是按月分配的所有活动计划成本的积累量。
·实际费用(AC) :所有活动按月实际花费量的积累。
·成本偏差(cost variance , CV) 是用挣值减去实际费用。如果成本偏差是一个负
数，那意味着完成工作的花费比原计划的要多。如果成本偏差是正的，那意味着
完成工作的花费比原计划的少。
·进度偏差(schedule variance , SV) 是用挣值减去计划值。负的进度偏差意味着
完成工作花费了比原计划更多的时间，而正的进度偏差意味着完成工作花费的时
间比原计划的少。
·成本绩效指数( cost performance index, CPI) 是挣值与实际费用的比率，可用
来估计完成项目的预计成本。
·进度绩效指数(schedule performance index , SPI) 是挣值与计划值的比，可用
来估算预计完成项目的时间。
6.SLOC
答：项目管理中常用的一个数据被称为生产率,用代码行计算时,会被表示为
SLOC/MM。 这个值用于表示平均每人月的代码产出。
第 8 章
1、Project quality management concepts?
2、Quality planning and quality assurance?
3、Why quality assurance is so important in any project?
4、Three outputs of the quality control process?
5、The tools and techniques for quality control?
6、Why code review is so important to IT quality control ?
7、CMM?
1、项目质量管理的概念
项目质量管理是指围绕项目质量所进行的指挥、协调控制等活动。是项目管
理的重要内容之一。是由优化的质量方针、质量控制、组织结构、项目过程中的
活动以及相应的资源所组成。包括为确保项目能够满足质量需求所展开的过程和
真题管理智能的所有活动。
2、质量计划和质量保证
质量规划( quality planning) 是指确定与项目相关的质量标准及实现这些标
准的方式。将质量标准纳入到项目设计中是质量规划的一个关键部分。
质量保证 (quality assurance) 是指定期评估所有的项目绩效，以确保项目符
合相关的质量标准。
3、为什么质量保证在一个项目中很重要？
质量保证过程要负责整个项目的生命周期的质量。高层管理者必须带头正视
所有员工在质量保证中所扮演的角色，特别是高层管理人员的角色。这一过程的
主要输出是变更请求、建议采取的纠正措施、组织过程资产及项目管理计划的更
新。
4、质量控制过程的三个输出：接受决定、返工、过程调整。
质量控制测量，审定并建议的缺陷修复，变更请求，及质量基线、组织过程
资产和项目管理计划的更新。
5、质量控制的工具和技术
a：帕累托图表 (Pareto chart) 是一个帮助鉴别问题和对问题进行优先排序的
柱状 图。这一柱状图描述的变量是按其发生的频率排序的。帕累托图能鉴别和
解释一个系统中造成多数质 量问题的少数重要因素。
b：六西格玛的五个步骤。定义，衡量，分析，改进，控制。
6、为什么代码审查对 IT 质量控制这么重要？
代码评审是指在软件开发过程中，对源代码的系统性检查。通常的目的是查
找系统缺陷，保证软件总体质量和提高开发者自身水平。 Code Review 是轻量
级代码评审，相对于正式代码评审，轻量级代码评审所需要的各种成本要明显低
的多，如果流程正确，它可以起到更加积极的效果。正因如此，轻量级代码评审
经常性得被引入到软件开发过程中。
7、CMM （ Capability Maturity Model ）
在软件开发项目和项目管理中改进质量的另一种一般方法是使用成熟度模
型 (maturity models) 。 这一模型提供了帮助组织改进其过程和系统的框架。
成熟度模型描述了一种更加有组织的、系统上更 加成熟的进化路径。
第 9 章
1、The importance of good human resource management on projects, and its
processes?
2、Understanding the theory of Abraham Maslow on motivation?
3、Team development, team-building and reward systems?
4、Covey’s seven habits for project managers ?
5、RAM ?
1、良好的人力资源管理对项目的重要性，及其过程。
重要性：人们决定项目和组织的成功和失败。
过程：
(1) 人力资源规划:包括识别和记录项目角色、责任和汇报关系。这个过程的
关键输出是项目的 角色和责任、项目的组织结构以及人员配置管理计划。
(2) 组建项目团队:分派好项目所需要的各种人员，让其为项目工作。这个过
程的关键输出是项 目人员的分派、了解资源的可用性信息和人员配置管理计划
的更新。
(3) 开发项目团队:通过培训个人与团队的技能来改善项目绩效。对于项目经
理来说，团队建设 技能是他们经常遇到的一个挑战。这个过程的重点输出是评
估团队绩效。
(4) 管理项目团队:通过追踪团队成员的表现、激励团队成员、及时提供反馈、
解决问题和矛 盾、协调变化等一系列措施来提高项目绩效。重点输出是变更申
请、建议的修正和预防措施、组织过 程资产和项目管理计划的更新。
2、理解亚伯拉罕理论马斯洛对动机的理论
Masklow 开发了一种需求层次结构（hierarchy of needs），即人们的行为
是由一系列需求引导或驱动的。
3、团队的发展，团队建设和奖励制度
4、柯维认为项目经理的七个习惯
(1) 积极主动。柯维也与马斯洛一样，相信人有能力去保持积极主动的心态，
并且在不同场合选 择不同的反应。项目经理一定要保持积极主动的心态，亲身
参与并计划好如何应对项目问题和不可避 免的变故。他们也可以鼓励他们的团
队成员在进行项目活动的过程中保持积极主动的心态。
(2) 以终为始。柯维认为，人们看重他们自身的价值、他们真正要做的是什
么和怎样做才能名留 史册。他建议写一份使命宣言去帮助养成这个习惯。许多
组织和项目都有自己的使命宣言去引导他们 集中精力去实现他们的主要目标。
(3) 要事第一。柯维创建了一个时间管理系统和矩阵来帮助人们对他们的时
间进行优先排序。他 还认为，大部分人需要把时间用在重要的事情上，而不是
紧急的事情。重要但不紧急的活动包括做计 划、阅读文件和履行职责等。项目
经理要在重要但不紧急的活动上花很多时间，如制定不同的项目计 划，和主要
的项目干系人建立好关系，以及指导项目团队的成员等。项目经理同样需要避免
变成消防 员一一把精力都花在处理重要而又紧急的事情上。
(4) 双赢思维。柯维提出了一些协作模式，而双赢思维在大部分情况下都是
最好的选择。当你使 用双赢模式时，存在潜在冲突的双方就会→起工作，开创
一个让大家都成为赢家的新局面。项目经理 应该力争在决策过程中使用双赢的
方法，但有时候，特别是在竞争的情况下，那就一定要争高下。
(5) 知己知彼。移情倾昕 (empathic Iistening) 就是设身处地去聆昕。这个
比积极的聆昕更有效， 因为你忘记了自己的立场，而是站在对方的角度将心比
心的去理解对方。要想真正地了解别人，必须 要先学会关注别人。当你实践移
情倾听的时候，可以尝试用双向沟通的方法。这个习惯对项目经理来 说非常重
要，因为他们要知道项目干系人真正的需要和期望。
(6) 统合综效。在项目中，项目团队是通过团队协作来开发设计产品的，这
比通过个人努力得到 成果更有效率。柯维同时也强调在协作过程中重视他人的
差异的重要性。在许多高科技项目中，协作 是必不可少的。事实上，一些信息
技术项目取得重大突破都离不开团队协作。例如，特雷西·基德在 其普利策得
奖著作《新机器的灵魂》中记录了在 20 世纪 70 年代里， Data Genera1 公
司的研究人员团队 通过协同努力研发出了新型的 32 位小型计算机。
(7) 不断更新。当你养成不断更新的习惯时，你会花时间不断改善你的身体
状况、精神、心智和 社交关系。这种自我更新可使人避免江郎才尽。项目经理
一定要确保他和他的团队花时间去接受再教 育、再充电，以及通过偶尔放松来
避免精疲力竭。
5、RAM（责任分配矩阵- responsibility assignment matrix）
责任分配矩阵 (responsibility assignment matrix, RAM )是用矩阵表格形式表
示工作分解结构中工作细 目，以及组织分解结构的工作绩效所对应的个人责任。
第 10 章
1、The elements of project communications and its concepts?
2、The good communications management for stakeholder relationships?
3、Seven guideline to run an effective meetings ?
4、Performance reporting?
5、The importance of lessons-learned report when a project is finished?
1、项目沟通的概念与过程。
(1) 沟通规划 (communications planning) 包括确定项目利益相关者所需的
信息和沟通需要:谁需要什么信息，什么时候需要，信息如何传递给他们等。这
一过程的输出是一份沟通管理计划。
(2) 信息发布 (information distribution) 包括使项目利益相关者能通过适当
的方式获得所需的信息。这一过程的主要输出是组织过程资产和变更请求的更
新。本书第 4 章告诉我们，组织过程资产是 一个特定组织中包括正式和非正式
的计划、政策、程序、方针、信息系统、财务系统、管理系统、经验教训和帮助
人们理解、跟进和改进业务经营过程的历史信息。
(3) 绩效报告(performance reporting) 包括收集和发布绩效信息，包括状态
报告、进度测量、预测等。这一过程的输出是绩效报告、预测、变更请求、建议
的纠正措施和组织过程资产的更新。
(4)项目利益相关者管理 (managing stakeholders) 包括对沟通进行管理，来
满足项目利益相关者的需求和预期并解决问题。这一过程的输出是已解决的问
题、批准的变更请求和纠正措施、组织过程、资产和项目管理计划的更新。
2、好的交流管理系统 for 项目利益相关者管理
3、七个指导--运行一个有效的会议
（1）衡量会议是否确实有必要举行
（2）界定会议目标和预期产出
（3）确定谁应该参加会议
（4）在会前为与会者准备议程
（5）准备讲义和直观教具，提前做好后勤安排
（6）专业地开会
（7）建立关系
4、绩效报告：进展报告和预测
5、当项目完成时，课程报告的重要性
一种反射性语句，它记录了一个人在项目中学习到的重要信息。
第 11 章
1、Why risk management is important to any project ?
2、The common sources of risks in information technology projects?
3、The risk identification process, tools, and techniques?
4、Six major processes involved in the risk management?
5、EMV?
1、项目风险管理的重要性
（1）项目风险管理既是一门艺术又是一门科学。它通过识别、分析和应对
整个项目生命周期中的风险来最大程度地满足项目目标。
（2）作为在项目管理中常被忽视的一个方面，风险管理能对项目的最终成
功起极大的促进作用。
（3）风险管理对项目选择、项目范围的确定、制定现实可行的进度和戚本
估计都有积极的作用。
2、信息技术项目风险的一般来源
（1）IT 项目具有一些共同的风险源
（2）Standish Group 开发了一种基于潜在风险的 IT 成功潜在得分表。
（3）其他类别的风险有助于识别潜在风险。
3、风险识别过程，工具和技术
（1）风险识别就是弄清哪些潜在事件会对项目有害或有益的过程。
（2）常用的 5 个信息采集技术是: 头脑风暴法、德尔菲法、访谈法、根本
原因分析法和 SWOT 分析法。
4、风险管理的六个主要的过程
（1）风险管理规划
（2）风险识别
（3）定性风险分析
（4）定量风险分析
（5）风险应对计划
（6）风险监测和控制
5、EMV
期望货币价值( expected monetary value， EMV) 是考虑风险事件概率及其
货币价值的产物。
第 12 章
1、Why a make-or-buy analysis is needed in a project?
2、Understand the seller selection process?
3、Understand the importance of good contract management?
4、RFP, RFQ?
1、为什么一个计划采购是一个项目所必需的
（1）项目的计划采购及获取涉及分析哪些项目的需求最好是通过使用外部
的产品或者服务来满足。
（2）决定是否要采购;怎样采购、采购什么、采购多少，什么时候采购和向
谁采购等。
（3）计划采购和获取阶段的一项重要的输出就是作出外购或者自制的决
策。
2、理解卖方选择过程
（1）组织通常对所有的提议和投标进行初步评估，然后开发出一份潜在的
卖方名单，以进行进一步的评估。
（2）名单上的卖家通常会准备一份最好的最终报价 (best and final offer, BAFO) 。
（3）最终产量是由买方和卖方签订的合同。
3、了解良好的合同管理的重要性
4、RFP 一份建议请求书 (request for proposal , RFP) 是一份用来请求未来的供应
商提交提案的文件。
5、RFQ 一份报价请求书 (request for quote，RFQ) 是请求期望的供应商报价(投标)
的文件。