刘灡《领导力课程30讲》读书笔记
刘灡老师这门课是难得的领导力好课程，作为一个以学习为目的的课程，通常都是枯燥甚至晦涩的，因为我们不可避免地要被灌输很多定义，规则，逻辑等等，但这门简短的课程不但让我们快速概览了领导力的核心概要，不是去做学术性的讲述，而是基于我们的日常管理、或是被管理，来感受领导力在工作生活中的要义。更难得的是，他用十句简单的领导力口诀把整个课的逻辑串联了起来，让它环环相扣，并能立刻学以致用。而在这里，领导力指的不是管理别人，而是解决每个人的人生基本难题，即使不用管理者的身份去学习，这些思想对于我们处理家庭问题，处理朋友关系，都有着积极的意义。
这十句口诀是：我来；我不知道；你觉得呢；我讲个故事……；我教你；失败了，恭喜你；我要改变什么；为什么；为什么不；我该是谁？
下面的记录，不只是摘要，也包括了我自己的理解，所以未必是作者本意，供参考。
01讲：领导力是领袖力
我印象深刻的一句话是：领导力是解决问题的责任，是带领群众解决挑战性难题。
02讲：用口诀修炼领导力
很巧妙。这是刘灡老师区别于其他领导课程的核心所在。思考：如何在同质的世界里做出一个不一样的产品？
03讲：领导力的推力与拉力
领导要擅用拉力，让推力多余。同样，市场也说营销让销售多余。同理。
04讲：魅力不是前提，是结果
给予所有人成为领导者的信心，因为有了领导力，就会有魅力，而不是反过来。同时提醒不要让魅力成为领导者的负担。后面会讲到失败是必须的，而领导者被神话，是管理的灾难。
05讲：口诀1“我来”
领导力不是基于身份地位或权力，而是担当，以及行动。引领者、追随者，或旁观者的心态，决定了能否成为一个合格的领导者。
06讲：区分领导和管理
管理是正确地做事（执行），领导是做正确的事（策略和判断）；
管理是维持运转（存量），领导是实现变革（增量）；
管理是解决技术性问题（运维），领导是解决挑战性难题（革新）
07讲：领导力的“希特勒问题”
领导力是动员群众解决难题。其一是难题，有些难题是明显的，只需要担当即可（我来）；有些难题则需要领导者挖掘、判断，找到正确的发力点。其二是动员群众，领导者不是超级英雄，自己解决问题，而是发动者。
08讲：口诀2“我不知道”
发挥领导力和人性相悖的一点在于，明明你知道答案，明明你可能比他了解更多，但你得勇于说“我不知道”，需要动员群众自己解决问题，寻找答案，甚至犯错，这是领导者要给团队提供的成长机会，以及成本。
09讲：领导力中的两种关系
分别是交易型关系和变革型关系，交易型是1+1=2，变革型是1+1>2。变革型当然是更高的领导艺术，但交易型是基础。刘灡老师举了个很好的案例：共产党从打土豪分田地的交易型关系，到一起闹革命建设共产主义社会的变革型关系，很贴切。
10讲：口诀3“你觉得呢”
领导者最重要的能力是提问。第一是提对问题，才可能解决问题。第二是通过提问动员群众：思想上有启发；情感上有激励；关系上有促进；行动上有推动。
所以，问“你觉得呢”，不是甩锅，而是激发，这意味着说这句话的场景、时机和语气都应该是恰当的。
11讲：添加章节 – 追随力（略）
12讲：领导力故事的两大要素
领导要学会讲故事。光讲道理是不对带来行动的（想想带孩子，不就是如此吗？）。领导力故事的两个要素，就是打动情感的两大要素：a. 形象，有感染力，如希望工程大眼睛女孩；b. 拉近心理距离，贴近生活，和听众相关，所以动物故事不好。
13讲：领导力的故事中要有一面镜子
领导力的四种好故事：
a. 我是谁的故事（榜样和价值观，让人相信，愿意追随）
b. 我们是谁的故事（用员工故事，讲述企业价值观，让其他员工看见自己）
c. 我们向何处去的故事（共同愿景，也同样应该用故事表达）
d. 我们为什么要变革的故事（目标）
通过讲“我”，给听众带来一面镜子，让听众照到自己。
14讲：口诀4“我讲个故事……”
好的故事，不一定用嘴巴讲。体验-感受-改变，是更好的方式，所以身体力行是更好的领导力表达法。
讲故事可以用道具（创意的一种），用仪式感（如发布会、灯光秀），用行动（如百日行动派），所以我们其实一直很好地在讲新东方的品牌故事。
15讲：伟大老师的三个动作
如果组织是一艘船，领导者首先是设计师而不是船长或舵手。精辟！比指挥一场战役更重要的，是决定要不要打，往哪里打。
领导者的三个角色：设计师，老师，仆人。我的理解：定规划，带团队，赋能。
16讲：学校教育如何危害了领导力
三个弊端：
a. 只鼓励个人成功（改变：领导者最大的成功，是下属、团队的成功）；
b. 给答案而不是提问（改变：心里不要有预设的标准答案，那变成考试了）
c. 补短板而不是用长板（改变：学校考试以总分排名，工作则是看亮点）
17讲：当老师的关键只有四个字
用人之长！避免两个误区：一个人可以全面发展；一个人可以在短板上获得快速进步（其实孩子的教育也一样）
操作原则：容人之短 + 识人之异 （感受：有短板但有特色的人的价值远大于有很多经验的但表现平平的人）
选育用留都是用人之长：放在擅长的岗位上而不是更高岗位，做擅长的事也有助于“留”。（问题：会不会只培养专才了？）
18讲：口诀5“我教你”
a. 最佳员工到最差主管：是他的上级没有当好老师。
b. 管教、说教和身教：照我说的做，我说给你听，我做给你看
c. 从管教说教和身教到“请教”：你说怎么做（即激发）
d. 再到“传教”：你为什么做？（更深层次的思考，从how到why）
e. 5个层次有高低之分，但不可替代
19讲：没有犯过大错的都是平庸之辈
这章是对我冲击最大的！
创新就意味着风险，不怕犯错误，才可能有创新。要改变对失败的态度，改变评价的标准。
20讲：组织要学会聪明的失败
伟大的组织要有四个面对失败的态度：
a. 及早发现失败：通过领导者的走动式管理，避免小失败变成大失败；
b. 鼓励报告失败：让更多的人来发现失败，就必须鼓励报告失败，同时对失败宽容；英雄失败奖，用于尝试奖；
c. 深入分析失败：不问“谁干的”，而问“发生了什么”
d. 主动实验失败：聪明的失败（试点不就如此吗）
a) 5个标准：有精心计划；有不确定性；规模不大；快速反馈；有学习能力（和快速纠错能力）
21讲：口诀6“失败了？恭喜你！”
恭喜理由（失败的价值）：
a. 是善意的提醒，避免更大灾难；
b. 是成功的过程；
c. 是有益的发现；
d. 是学习的机会。如果不能够学习，那么失败是没有意义的
22讲：反思的定义是对思之再思
随时反思，而不是一定在事后；
反思不是总结，是反复思考：有没有更好的方法；
事前反思：预演失败。
（这一章也是给我印象非常深刻的，我们都会做复盘，但能够思之再思的，的确很少）
23讲：反思的四大要素
a. 抽身而出：跳出原有思维（思之再思）；
b. 放下情感；
c. 转化角度：可以换人思考，intel放弃存储器业务的故事；
d. 指导实践。
24讲：口诀7“我要改变什么”
改变的三个层次：改变行动，改变目标，改变心智模式；
有的时候，改变的不是某个行动，而是项目目标，甚至影响所有行动和目标的心智模式。
（连起来使用：失败了？恭喜你。我要改变什么？；做成了，祝贺，怎么样可以做得更好？）
25讲：领导者做决策，而非做决定
决定是针对单个问题，而决策是针对一类问题的应对规则。
优秀的领导者善于从具体现象中发现普遍问题，从而进行应对规则的决策：万豪集团小马里奥特的故事。
学会做决策，就要升级分析层次：
a. 第一层次是事件层次：发生了什么；
b. 第二层次是行为模式层次：是不是反复发生的；
c. 第三个层次是系统结构层次：是不是系统原因导致的。
领导力口诀8：“为什么” - 5个为什么
26讲：系统思考。领导者要问的第二种“为什么”
系统思考的三要点：
a. 整体不是部分之和：还要分析他们的连接，以及指向的目标，才有意义；
b. 要在整体中理解部分：了解了整体，才能更好地了解部分；
c. 部分最优对整体不一定有利：比没有激情的更糟糕的是个人的激情和组织的方向不一致。
两个“为什么”：常规的为什么是“找原因”，系统思考角度的为什么则是“找目标”。
27讲：最高级的智商 – 整合思考
从“二元对立”（5岁幼儿），到“力求公平”（10岁儿童），再到“相对主义”（15岁少年），最成熟的是“个人整合”，即整合思考：鱼和熊掌我要兼得。
只做好一元，再出色都是应该的，只有最优秀的人和组织，才可以做到二者兼得。
基本表达方式：既这样，又那样。星巴克既打造个人体验，又盈利；既微笑待客，又有效率；既反映本地文化，口味又始终如一。《基业长青》的企业既有超越利润的目标，有务实地追求利润（新东方不就如此吗？），既有固定的核心价值观，又勇猛地变革和行动……
鱼和熊掌的冲突不一定是坏事，冲突可以是建设性的。整合思考者认为资源是充足的，要做的只是“找到它”。
（这也是刷新我的认知的一篇内容，尤其做市场的人应该听听关于资源的观点）
口诀9：为什么不？
28讲：发现组织的根隐喻
错误的组织领导根隐喻：商场是战场；人力是资源；组织是机器。
（错误的根隐喻，会导致错误的心智模式，所以领导要善于问“为什么”和“为什么不”）
29讲：从平庸到伟大的三环
Good to great这本书，不是《从优秀到卓越》，而是“从平庸到伟大”（所以我们每个人都可以变得卓越）
企业的三环：什么可能做得最好；对做什么最有激情；做什么最赚钱；
个人的三环：擅长；热爱；机会
三环哪个优先：热爱
30讲：成为领导者就是成为自己
不是be yourself，而是become yourself。领导者的“装”不是坏事，而是成长。
口诀10：我该是谁？
三个两难选择：自我对他人，结果对原则，原则对原则。
听起来容易，难的是学以致用。读书笔记是个好东西，一次完整的记录，把每一章每一节的知识点串联在一起，形成了完整的思维，比只是听讲效果好了许多。
这还只是学习，还远远没有达到思之再思。
林容丰
2019.10.08