1、如果让你招聘人，一个能力更强，另一个更有热情，你会选哪个？
当然，二人都达到了该岗位的基本能力要求。可能大部分人都会说：当然选前者，能力更重要。
恰恰相反，研究建议你选后者。
组织专家卡迪、科胡特和奈芬格的研究发现：领导者获得信任的两个基本要素是“热情”和“能力”，而热情要高于能力，也就是说，对目标（Goal）的热情和执着，比能力（Ability）还重要。
相比能力，拥有强烈的目标感更能够达成高绩效、高成就。
2、德鲁克说，管理的本质，就是最大限度地激发和释放他人的善意。
管理不是控制，而是释放，真正好的管理是释放人性中本来就有的善意，帮助员工创造更大的价值，成就员工。
在现实工作中，很多管理者实际上不会设身处地为员工考虑，他们关注的只是自身的成功。在追求自我成功的时候，管理者通常会忘记，他们的首要任务是为员工搭建广阔的平台、创造良好的条件，以便员工能够顺利地完成任务。
大多数管理者也从来没有问过员工，员工到底需要管理者做些什么，管理者该如何帮助员工。相反，管理者只是一味地强调工作，并要求员工一定要按照管理者的想法去做。
然而，员工并不是工作的机器，他们也有自己的想法，当他们觉得自己正在被强迫做某些事情的时候，他们的工作热情就会被削减。
要想成为一个好的管理者，你需要做的不是命令、控制下属，而是给下属提供确保下属能够顺利完成工作的条件和帮助，去成就他们。
3、一次，一群企业家在杭州附近的一座寺庙里开私董会。这是一种企业家一起解决问题的会议，能看到对方身上自己看不到的真问题。一旦问题找对了，解决起来就容易许多。
这次不同的是，大家帮助的对象是寺庙的方丈。他的问题是“我如何才能管理好寺庙里的僧人，让大家积极投入到寺庙建设工作中？”
寺庙的僧人不多，但建设寺庙涉及的工作量很大，并且很多只能自己来做。这就涉及到僧人的合作、分工和管理的问题。老板们就开始给建议，比如给发奖金、扣工资等一系列奖惩手段，但方丈摇摇头。开个玩笑说，还有什么比“僧人”更佛系的呢？他们恰恰是一群无欲无求，不问金钱名利的人啊。
最后，大家是如何解决方丈的问题的？
建议是，“让僧人把工作当作修行，在繁杂的事务中，勇猛无退、精进不舍地磨练心性。”
两年后，这家寺庙已经建设得清净庄严，管理也井井有条。
可见，好的激励就是明白对方真正在意的，尊重人的意志和自由。通过领导力的提升，充分发挥员工的才能。
4、热情，源于喜欢、热爱，以及欲望。管理的本质，是对人性的洞察和对热情、欲望的驾驭。
因此，卓越的管理者都是人性大师。企业的成功，是技术、产品或商业模式的成功，但更是对人性洞察以及对热情和欲望驾驭的成功。
欲望，是驱动社会和组织进步的动力，它有时体现为使命感、事业心，有时体现为对金钱、安全、尊重的渴望。优秀的管理者，都善于合理、巧妙地借助、引导、激发团队成员的欲望来达成组织的目标，但只有卓越的领导者，在实现组织目标的同时，也对让个体获得最大的益处，让组织和个体共赢。
选人时，记得寻找内心有成功的渴望、对做事有热情和激情的候选人，这样的人心中有火，眼中有光，不仅更有动力、自驱力，还会提高对环境的适应力。
5、马云在创立阿里巴巴之初宣布了一条用人标准:即创业人员只能够担任连长及以下的职位，团长及以上全部由MBA担任。
那么接下来几年呢阿里巴巴聘用了很多的MBA，包括毕业于哈佛，斯坦福等学校的MBA，还有国内大学毕业的。
但是后来这些MBA的95%都被马云开除了。
这些人被开除，不代表这些管理水平低，而是他们不适合当时的阿里巴巴。
马云对这用人失误啊做了一个比喻，就好比把飞机的引擎装在了拖拉机上，最终还是飞不起来。公司当时的发展水平还不适合讲。
所以呢，总之只有适合的人才是真正的人才。
6、领导者用什么激励下属？有人说，用奖励、荣誉、股权。是，但还不是最重要的。领导者最能驱动下属的，是令人向往的目标、愿景。换句话说：领导什么权力都可以下放，唯独目标设定权不能下放。
当下我们处于VUCA时代，目标不清晰、易变、不确定成了常态。目标管理方法也要从确定性强的KPI，转向到更包容变化的OKR；从目标强管控的管理，到赋能员工型的管理；从自上而下的命令，到上下结合的双向互动，创新需要多样性、多元化和包容的环境。
7、不同风格的人，做事工作风格也不同。
激进的人需要注意控制风险；
长袖善舞的人需要注意锤炼内功；
内向的人需要成为“有才华”的内向者；
敏感的人需要保护亲密爱人，而非不断找茬。
在一个高度竞争的行业工作，比如金融行业，不如思考，如何让自己成为这个行业的生态不可缺失的一环，服务这些喜欢竞争的人，而非直接与他们竞争。
同样，在一个安稳舒适的行业工作，比如国企，不如思考，如何让自己多一些成就动机，不断精进技能，成为当地“迷人的成功人士”。
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