精细化用户运营指南
互联网时代用户运营指南
1. 构建用户运营战略思维
重塑客户旅程
实现全渠道协同
2. 构建系统性的用户运营黏性机制
产品黏性作为品牌产品层的核心，是与用户最直接的互动窗口之一，企业应充分利用数据驱动、抓紧潮流风向，不断迭代丰富的产品及生活服务，增加用户与品牌的联结，提高产品黏性，保障品牌的利润来源。
社交黏性是品牌群体陈的核心，企业需要把握社交群体联结触点，打造品牌引导下用户主导的丰富社区圈层，提升用户与品牌群体的联结，促进归属感的辐射效应和用户裂变。
生态黏性则是品牌生态层的核心，企业可以与异业合作，为支持实现跨品牌流量互通的开放权益，提供丰富的阶梯权益类型，提升用户与品牌生态的联结，在实现生态黏性的同时，为品牌开拓多元利润来源。
3. 将内部业务管理、数字化转型及组织能力变革提上日程。
业务表现管理，品牌徐改变以往只着眼于销量的管理方式，更多关注影响用户体验质量的全方位业务管理，以职责分工、KPI设计、商务政策/佣金机制三方面入手，加强销售漏斗中的各环节、线上线下各渠道的全链条监管，注重过程转化率指标、行为指标以及客户满意度的考核，以此督促和激励用户运营业务规划的落地执行效果，保证用户端到端的良好体验。
数字化转型，用户运营的有效性有赖于可靠的消费者数据洞察，这意味着企业需要对用户信息、行为偏好、运营过程等海量数据进行持续、全面、精准的收集与分析。
组织与人员变革，传统上企业内部组织结构按照产业价值链环节划分切割，缺乏围绕用户全生命周期的一体化运营，向以用户为中心的组织架构转变势在必行。
C级高管的最重要技能
核心观点
转变：认为有传统管理学背景的领导者一定能当好C级高管的观点已经不保险了。一项高管调研数据分析表明，现在的企业重视社交能力胜于技术专业能力、财务管理能力及其他资历。
解释：今天的大型企业，运作更加复杂，更加依赖技术，团队多样性更高，承担的公共责任更重。在这样的环境下领导，需要高超的倾听和交流能力，还要能与不通过的群体建立联结。
前路：要在未来几年获得成功，企业必须确定该如何有效地评估求职者的社交能力，还要将这类技能纳入人才管理策略作为不可或缺的一部分。
我们所说的“社交能力”是指一些特定的能力，包括高度的自我意识、良好的倾听和交流能力、与不同类型的人和群体合作的能力，以及心理学家所说的“心智理论”——推测他人想法和感受的能力。
改变的主要原因
公司规模和复杂性。规模更大、复杂性更高的组织更加希望高层管理者能够协调各种不同的专业知识，将组织中的具体问题与能解决相应问题的人才匹配起来，安排有效的内部沟通。这些任务都需要管理者与他人良好互动。
但社交能力在大公司的重要意义不仅是因为大公司运营的复杂性，还说明这类公司领导者必须与外部各方培养和维护重要的关系网络。
重要关系的数量和多样性令人生畏。产品市场、资本市场、商业媒体、监管机构、关键客户和供应商。
信息处理技术。“自动处理的信息越多，我们就必须创造更多的机会进行有效沟通。”数十年前，管理大师彼得·德鲁克如此写道。这个观点很有预见性：如今高度依赖信息处理技术的公司多半需要领导者具备高超的社交能力。
原因在于，企业将组织各部分的常规任务自动化，竞争力越来越多地取决于计算机系统所不具备的能力，如判断力、创意和认知能力。在广泛自动化的技术密集型企业，领导者要统合多样化的团队，应对意外事件，管理决策过程中的冲突——这些都需要管理者具备强大的社交能力。
其他因素
社交媒体和网络技术。公司摆脱股东至上主义，关注更广泛的利益相关者资本主义，CEO和其他高层领导着就要成为公众人物。他们有义务与越来越多的内部和外部各方互动，而且互动是个人化、透明且负责的。他们不能再依赖其他团队支持——企业公关团队、政府关系部门等——而是要自行管理这些关系。
多样性与包容。CEO及其他高层领导者面临的另一个新挑战是应对多样性与包容问题——要公开、有同理心、主动。这也需要强大的社交能力，特别是心智理论。
要关注新领域
企业聘请和培养新的领导者时需要将重点转向以下几个方面。
全面培养社交能力。
创新地评估社交能力。
在各层级强调社交能力发展。
评估C级管理者整体的社交能力。
未来董事会的“五大面孔”
数字化时代新岗位
Cartner公司在2021年的实践报告中呼吁企业采用项目集群的方法来开展数字化转型。由于这些项目往往存在复杂的依赖关系，孤立地管理其中任何单个项目而忽略与之关联的其他项目都很难取得组织层面的数字化转型成功。所以，必须将这些数字化项目视为一个项目集群，进行统筹协调管理。
我们归纳出数字化项目集群经理的三大职责与五大重要技能。数字化项目集群经理需要领导、组织和管控数字化项目集群直至交付相应的数字化能力，实现预期的数字化收益并最终结束数字化项目集群。需要强调的是，数字化项目集群不仅仅强调数字化能力的构建，更重要的是如何将数字化能力转化为组织的收益并实现组织价值的增值。数字化项目集群不仅需要交付相应的能力，更重要的是如何与组织的业务人员协作将这些数字化能力转换为组织预期的数字化收益。
数字化项目集群经理的三大职责
“承上”职责。数字化项目集群经理的第一项核心职责就是向发起人小组进行汇报与沟通，更具体的职责包括获取发起人小组的持续资源支持，持续汇报项目集群的进度以及面临的风险，按照项目集群蓝图交付里程碑成果等。
“启下”职责。就是统筹协调下属的多个数字化项目，更具体的职责则包括目标设定、资源分配、冲突协调、交付集成等。
“中联通”职责。数字化项目集群经理还需要与外部重要干系人保持持续沟通协作。这些重要干系人包括关联的数字化项目集群经理、组织内负责资源分配的相关部门领导、所在数字化转型项目集群影响到的业务部门领导、组织外部的相关政府单位领导等。
数字化项目集群经理的五大重要技能
敏捷应变管理能力。数字化转型战略目标无法从一开始就被清楚地界定。数字化转型战略目标实现路径还无法明确、十分复杂，并存在着多种不同的实现方案。数字化项目集群经理需要具备的第一种重要技能就是能了解组织复杂多变的数字化转型战略目标并具象化相应的数字化项目，以及敏捷地调整数字化项目集群来确保项目集群的实施能有效应对数字化战略目标的调整与发展。
集成冲突管理能力。
两手同利管理能力。有效解决数字化项目集群层面的目标需求与数字化项目层面的目标需求之间的冲突。
干系人动态协调能力。
数字素养。