[打卡宝宝]：王雪静
[打卡日期]：2019/7/25
[学习内容]： 高绩效教练
[学习笔记]：
第13章W：你将会做什么
为持续学习创造条件是绩效改进的关键。
在教练流程的最后阶段，教练的目的是将讨论转变成决策。这是一个在基于全面调查现状并最大范围内罗列可选方案的基础上，为了满足已经被清晰定义的需求而构建行动计划的过程。GROW模型中的“W”代表“你将会做什么？”中的“将会”，用于强调意愿、意图和责任感的重要性。没有渴望或意志的力量，就没有真正的行动承诺。一旦你通过询问目标、现状和选择等开启了和教练对象就其他视角和可能性的讨论，就同时需要将他产生的新的洞见与行动关联，让新的想法付诸实践。这个意愿的阶段可以分为两个步骤：
第一步：责任担当的设定。定义行动计划、时间表和衡量任务的完成机制。
第二步：跟进与反馈。回顾任务进展，探讨学习反馈。
埃文斯坦等人（Ewenstein et al.）在《麦肯锡季刊》发表文章称，许多公司，如通用电气（GE）、盖普（Gap）和Adobe Systems等“都希望构建比年度目标更可变和灵活的目标，需要更频繁的反馈讨论而不是一年一次或者半年一次的反馈，要为发展提供前瞻性的教练而不是事后的评级与排名”。这种转变是要通过不同类型的反馈来实现组织的发展和持续学习的。我们的确有这样的经验——像美敦力这样的客户，它目前拥有88000名员工，是全球医疗技术、服务和解决方案的领导者，也是使用教练方式改变绩效对话的开拓者。从2008年与我们建立合作伙伴关系开始，这种方法现在已经成为美敦力公司绩效和职业发展流程的核心，旨在帮助领导者就目前正在进行的绩效管理和职业发展进行有意义的、基于教练方式的对话。现在，他们处于持续发展的意愿阶段，人们将要把他们学到的东西应用到工作当中。后面章节我们还会提及美敦力的案例，但现在让我们开始探讨如何“设定责任担当”。
第一步：责任担当的设定
可以说，教练最重要的角色就是维护责任担当（accountability set-up），这与责任感（responsibility）不同。维护责任担当意味着要求教练对象具体定义他们将要做什么，什么时候会做，然后信任他们会那样做。责任担当如此重要是因为它有力量将教练对话转化为行动。我们都需要对自己的发展负责。在这一关键步骤中应用教练方法意味着帮助对方制定适当的实施措施和责任构成，并将其目的、目标和日程整合在一起。这是一项关键的绩效管理技能，将对话转化为在完成目标日期内的具体的决定和行动步骤。它还创造了一致性，一个参加了我们内训工作坊的领导者称：“我的团队喜欢我引入责任担当——我怎么知道？什么时候做？这些问题真的能帮助他们思考并让我们保持一致。”
建立责任担当，要问的关键问题是：
你将要做什么？
什么时候做？
我怎么才能知道你做了？
当然，你可以添加一些问题的子集来澄清这些问题，我在下面提供了更多示例，但是这3个主要问题构成了这个阶段的有效支柱。专制的管理无论表现得如何策略，经常会遭到安静的离职、抵制或是怨恨，它们都被委婉地表达出来了。在下面的米歇尔和山姆的案例中，你将会看到，一个教练能够通过提出强势的问题，但并不引起对方的负面感受，因为教练没有把自己的想法强加给对方，而是激发对方的自主意愿。教练对象自始至终都掌握着选择和自主权，因此，他们也不会感到被挑战性的问题所压迫。他们甚至可能因意识到自己的矛盾心理而感到好笑。如果他们确实感到被强迫，那表明教练无意识地暴露出他认为教练对象应该采取某项特定的行动。
我们来探讨下列意愿问题示例，这些问题适用于大多数教练情境，看看如何让这些问题成为强有力的问题。
你将要做什么？这个问题与“你能够做什么？”或者“你打算怎么做？”或者“你更倾向于哪一个？”有很大差异，这几个问题都不包含任何明确的决定。教练一旦以清晰而坚定的口吻提出这个问题，就表明做决定的时刻到了。他可以跟着问一个问题，如“你将要选择哪个行动方案付诸实施”。在大多数的教练议题中，行动计划会整合一个以上的选择或者组合多个选择的某些部分。
这些选择都比较宽泛。现在到了教练通过提问来澄清所选方案的细节的时候了。以下问题尤其重要：
什么时候做？这是所有问题中最难回答的一个。关于我们要做什么和将要做什么，我们都有很多大的想法，但只有当我们给它一个时间表的时候，它才有可能在现状层面开始落地。仅仅说明年是远远不够的。如果真要做，时间需要特别的具体。
如果需要完成一项行动，所寻求的答案可能是“下个周二，也就是12号的上午10点”。经常既需要一个起始时间和日期，又需要一个结束的日期。如果这个行动是重复性的，那么时间间隔需要被描述为：“我们需要在每个月第1个周三的上午9点开会。”由教练来牵引教练对象确定确切的时间。教练对象也许会试图摆脱这一限制，但好的教练不会让他逃脱的。
这个行动将会怎样服务于你的目标？现在我们有了行动计划和时间表，在我们取得任何进展之前需要检查这个教练单元的目标和长期目标的方向是否一致。如果没有再次确认，等未来发现问题时，教练对象可能会发现他已经偏离正确方向很远了。一旦这种情况发生，重要的是不要急于改变行动，而是要根据定义出来的情况来检查是否需要修订目标。
在实施过程中，你可能会遇到什么困难？预先准备和管理任何可能阻碍行动完成的情况非常重要。外部破坏性的情况可能正在逼近，而内在也可能会出现问题，比如，教练对象的胆怯。有些人会出现对承诺的犹豫不决，盼着出现什么困难让他们找到不能完成的借口。这可以通过教练流程来预先管理。
我怎么才能知道？谁需要知道？在公司中，计划经常瞬息万变，应该立刻被告知的人很晚才知道或是通过间接渠道获得二手信息，这会对同事间的关系产生非常不好的影响。教练需要确保列出所有相关人员的名单，并制订让他们能被及时告知的计划。
你需要什么支持？这个问题可能会与前面的问题相关，但支持可以有许多不同的形式。它可以意味着安排引入外部的人员、技能或资源，或者可以简单地表达，例如，告诉同事你的目标，并请他们来提醒你督促你坚持。许多时候仅仅是跟他人分享你计划的行动就可以起到促使你坚持的效果。
你打算何时、如何获得这些支持？你如果需要某些支持，就必须采取必要的步骤。在这里教练需要坚持到直到教练对象制订出清晰而明确的行动计划。
你还有其他什么考虑？这是一个必要的、完整性的问题以确保教练对象将来没有借口说当时教练遗漏了什么。确保没有任何遗漏是教练对象的责任。
从1～10分，你对执行我们达成的行动方案的坚定程度打几分？这不是给实际发生的结果的确定性打分，而是请教练对象对于执行他制订的行动计划的意愿打分。任务的完成还取决于达成的协议，或者其他人的行为，那些事项无法打分。
什么阻碍了你打10分？要检查教练对象的改变动力，可以提出这样的问题：“如果你给自己的打分低于8分，试着降低任务量或是延长期限，看是否可以让你给自己的评分提升到不低于8分？”如果你的打分还是低于8分，意味着你不太可能完成你的行动计划，那就把这个行动计划删除吧。这不是对行动计划的破坏，虽然行动计划还是有实现的可能，但经验告诉我们，那些打分低于8分的人很少能够坚持下来。然而，当面对不得不承认的失败时，教练对象可能会突然找到激发自己的动力。
承诺
我们大多数人都非常熟悉，无论是工作上的还是家务琐事相关的，总有些是在我们的待办事项清单中重复出现的事件。我们的待办清单因此变得如此凌乱和潦草，以致我们不得重新誊写，而那些相同的项目被再次复制。到了一定时间后我们会感到有些内疚，但事情仍然没有任何进展。“我怎么就没法完成这件事？”我们会自言自语。我们的未完成工作清单成了我们失败的证据。那么，真有必要对此感到糟糕吗？如果你没打算去做这件事，请把它从你的清单上删除吧。如果你想更加成功，不要把任何你不想做的事情放在清单上。
记住：教练的目标是要建立并维持教练对象的自信。因此，为了他们自身也是为他们公司的利益，我们必须帮助他们获得成功。
书面记录
教练和教练对象就协商一致的行动步骤和时间安排清晰、准确地进行书面记录非常重要。你们需要决定谁做笔记，然后分享笔记，以便你们拥有共同的记录。教练对象是行动计划的实施者，所以，如果教练做记录，教练对象必须阅读并确认这是一个真实的记录，这构成了他的计划，他完全理解它，并且打算执行它。当我作为教练时，通常会为教练对象提供进一步的支持，并保证当他们需要时，我会直接支持他们。有时，我会在一段适当的间隔时间后主动联系教练对象，了解事情的进展情况。所有这些都可以让教练对象知道他们不仅在教练环节中面临挑战，在教练环节之后他们也会获得支持。我的目的是让教练对象离开教练环节时会对自己感觉良好，这会激发他们采取行动。如果他们这样做了，目标就会实现。
对教练而言，确保每一方清楚接下来会发生什么，并就在过程中何时以及如何进行进度跟进是确保责任担当的关键。
[坚持习惯]：
早起+瘦腿+读书
[今日感悟]：教练的目的是要维持教练对象的自信，他们本身就是为公司创造利益，我们需要帮助他们。