22年总结和1周年总结

从2021年7月选择从大厂离职加入SaaS领域创业公司，让我感受最深刻的两点能力提升是：对SaaS行业的深度理解，对组织能力建设的深刻认识

SaaS行业认知，虽然加入SaaS公司才一年时间，其实工作20年的前10年一直才从事企业信息化的研发，也算能很快了解到SaaS行业一些窍门。王兴在《20年To C，20年To B》里对于企业发展三阶段的定义非常准确：“市场驱动发展、领导力驱动发展和创新驱动发展”，观察美国的软件公司和SaaS公司都是在GDP降低到5%一下进入高速增长的，本质上这类公司的发展就是美国企业批量从市场驱动转向到了领导力驱动阶段，这个时候需要通过管理来提升企业效率，工具类和SaaS类软件迎来爆发式增长，中国正在这个转向的窗口期，所以2020-2021大量资本进入了这个赛道，目前疫情带来的经济危机会给这个行业泼一盆凉水，也给从业者们提提醒，不能忘记修内功。SaaS产品的本质是服务，这个里面服务是分层的，初级是低成本工具租赁服务，中级是研发升级带来的功能升级服务和被动式客服，高阶是基于数据、AI、系统解决方案的主动顾问服务（PS：也就是帮助客户成功）。SaaS的这种订阅收费的模式注定了，企业在销售、研发、服务三个环节不能有明显的短板才能带来不错的客户留存，而且任何一个环节不能匹配另外两个环节的能力就会出现客户流失，所以SaaS商业模式就决定了是一个稳步增长的长跑模式。任何一个SaaS公司都应该围绕客户的“成功”来设计公司的组织能力和产品模型，本质上只有帮助“客户成功”的公司才能成功，PaaS化的本质是把服务从公司和客户的双边关系，演变到服务者、平台、客户多变关系的技术基建

组织能力认知，加入到一个多年创业又遇到风口，高速成长的企业，最大的挑战就是企业高速成长过程中，组织能力和业务增长不匹配，我们也正在经历从市场红利期走向管理成熟期，从一个200来人的企业迅速扩大到1000人的时候，最大的问题就是沟通效率低下、团队目标不清晰，本质问题是出现在缺少一套成熟的目标、流程管理机制和适合的人才梯队储备。对于一个公司组织能力建设，“杨三角”理论是一个非常好的工具，解决愿意“愿不愿意”的问题，本质上是让员工更有目标感，让他们知道为什么而战，当员工有了清晰的目标，同时辅以正负向的激励手段，就能很好的驱动。解决能力“会不会”的问题，主要是通过能力模型清晰的定义出来，每个职能职级对应需要的能力是什么？然后做好人员盘点，然后针对与不同层级的员工进行针对性的培养和招聘，针对员工成长最重要的是要教会员工复盘的能力，打造学习型组织让员工主动来解决客户的问题。解决治理“允不允许”的问题，主要是要建立一套基于公司使命愿景价值观的行为准则，里面其实也有可以借鉴的方法论，就是《华为基本法》，任正非通过全员围绕"客户第一"来梳理每个部门的行为准则，这个修基本法的过程其实就是组织意识高度统一的过程，也就是借事修人，借假修真。任何一个组织搭建的过程都是为了一个目标在服务的，所以公司目标调整的时候基本上都会伴随着组织先调整，因为组织的绩效容易带来组织目标冲突问题，只有先调整组织让大家目标一致绩效重新绑定才能提高效率，因为组织太大必定会因为沟通降低效率，这个时候OKR和绩效管理就非常重要，要保证组织目标尽可能同步

虽然今年刚过半，我已经能遇见到年底前的结果了，也看清了未来要走的路，本质上是把美国成功公司的路加入中国特色在走一遍，事情看明白了后面就是怎么组织资源落地了，所以对现在的组织能力越了解就越能明白阶段能完成的目标。前二十年工作基本上都是“做事用人”，后面十年给自己一个目标学会“用人做事”