“ 一次走心的团队教练实践分享：团队教练，要及时与领导沟通，高管团队教练，支持领导成为领导，要以团队为中心，而不执着于教练过程和产出内容”
01 背景
收到客户需求，是希望帮引导一次4.5小时的开放空间。经过访谈，了解到工作坊期望是：
打开，让大家开放一点（技术类型人多，平时各顾各的，不怎么活跃）；
拓宽视野，关注到平时不太能看见的角度（更多关注执行和当下，对行业、业界、对手等思考很少）；
回顾过去（对过去一年进行简单总结，哪些可以对未来有所指导）；
从落地角度，听到基层声音（尽量开放些，听听可能遇到困难、反馈一些问题）；
根据此需求，从四个角度设计工作坊：
1、是打开激活，尽可能充分调动每一个人，会贯穿始终；
2、是回顾过去，通过关键时刻、成就和挑战事项，探索带给未来的经验；
3、是拓宽视野，采用类似开放空间方式，团队领取话题，进行话题共创；
4、是未来行动，看看有哪些可以落在个人未来行动里。
鉴于一些人第一次参加这样活动，本次工坊以打开激活和拓宽视野为中心（激发行动而不是行动本身）。
活动现场照片
02 活动过程
1、开场
现场是去掉了桌子，大家坐成圆形，总经理介绍一下一天活动，然后引出教练。
通过一个能量球活动进行打开，让大家感受到场域的概念，期望每个人积极参与进来。抛1个球，感受到团队氛围，团队能量；抛两个球时，关注球，而不是关注抛球那个人，精力要集中。
通过平衡杆游戏，让大家看见团队状态。有趣的是，有人在分享环节分享，他以前玩过这个游戏，觉得在这些领导层玩应该不一样。结果发现，仍然出现很多状况。
两个游戏下来，感受到团队放开很多，可以继续向下进行了。
2、形成虚拟团队
隐喻卡分组，每个人选取一张自己有感觉的隐喻卡片，然后形成5～6人小组，小组内分享。找小组共性，形成团队。给团队起个名字。如果还有时间，会共创团队规则形成团队章程，但时间太紧，就没再深入。
3、话题共创
共创话题：每个组先共创一个想讨论的话题，加上总经理给定可参考的几个话题，然后大家投票，根据投票多少确定话题；
领取话题：领取话题最简单的就是先到先得。
需求收集：每个组留一位，其它人员逆时针到别的组，针对那个话题，大家写下期待，直到轮一圈，再回到自己的组。
补充知识：补充了一点敏捷知识（需求梳理排序、分工、验收标准、迭代、复盘等）。
话题落地：给出团队自由时间，团队可以讨论需求，进行排序，确定自己复盘时间。
话题落地过程的时间由各个小组把握，教练游走于团队间，这也是一种赋能方式。另外，共创阶段恰好跨越午饭时间，所以，如何需求排序，如何分工，如何利用好中午时间，都是团队的自由。
在话题领取环节，出现了两个团队抢一个话题情况，于是，借机分享如何认识和处理团队冲突(很多时候说道理都懂，重要的是事上见)。
补充敏捷知识是征得领导同意后加上的。敏捷是未来面对不确定性的能力，领导希望大家灵活，有眼界，必须具备一些敏捷思维。由于不是重点，这个环节只是创造了场域。开心的是，有的团队的确做到了，他们利用了中午时间，继续讨论，关注了“完成的定义”。
4、增加“如何突破”内容
在共创话题和需求收集、话题落地过程中，总经理也游走于团队间。课间休息过程中，及时与总经理沟通，获得他的期望。他反馈大家仍没有突破出去，很多还只是关注眼前的感觉，思维被束缚住了。于是，期望能不能把原来“激发”的目标改为“突破”。
当然可以，迅速调整后续内容，增加了“突破”的一个环节。
下午场开始，采用了A4纸撕洞的游戏。让大家看见很多人开始认为不可能，到逐渐交付的过程。借机，分享了“看见”被束缚的思维，如何突破等，同时邀请总经理，把游戏体验代入到工作中。
事实证明，这个环节引起了很多人共鸣，而这次变化，是计划之外的事情。
5、话题收尾
话题收尾部分，分为3步，第一步是一个开放空间，目的是让所有人对关心的话题都有贡献。另外，从产品角度，有些“需求”是其它组的人提的，也需要得到其他人员对需求和解决方案的确认。第二步，是团队内收敛，做呈现准备。第三步是分享。鉴于上面增加内容，分享时间被挤压，所以，每组分享做了限时处理。
6、设计行动
每个人拿一张卡片，正面写上今天最大的收获，背面，写上接下来要采取的行动，然后每人1分钟内的分享。
很开心听见大家对开场隐喻卡片、平衡杆、话题讨论、突破自我等等的收获，又有很多人写下来明确的行动。
活动结束后，领导秘书反馈
03 总结
这次团队教练得到了客户的认可。回顾一下，有几个关键点需要把握：
团队教练，要及时与领导沟通
事实上，这次教练活动过程中，做了4次调整，是非常考验教练功力的。
第一次是去掉回顾环节。当天早饭时候，在食堂遇见总经理，经过沟通得知，他们昨天进行了一天的会议了，汇报和总结部分已经完成，回顾环节可以去掉；
第二个变动是时间改为5小时。总经理希望把话题引入更深些，于是早上从计划的9：30改为9：00开始。
第三个变动是增加“突破”环节，总经理听见大家共创的话题，和看见团队的状态，知道大家又被束缚住了，希望增加突破环节。
第四个变动是，对收获行动环节的坚持。原本为了保证话题讨论效果，我想把行动部分简化。但领导认为收获和行动还是要保留的，话题部分可以点到为止。事实证明，这个环节也的确对大家有触动，因为看见别人的体会、感悟、行动、改变，你也会获得动力。
团队教练过程，一定要随时随地与领导沟通。就像Barry所说，课间休息是给学员的，这个时间是你和领导同步信息的时候。
高管团队教练，支持领导成为领导
团队教练和引导简单的区别在于，引导更关注共创的结果，而团队教练更侧重于人。对于团队实际上分不同类型，比如项目团队、高管团队、虚拟团队等，它们的方式是不同的。
对于高管团队（每个人可能都有自己团队，高管之间交互可能不多），核心是让领导成为领导。我的理解是，第一，我支持邀请方领导成为领导；第二，让每一个人都成为领导。因为他们最关心的是自己团队的问题。所以在活动中，我增加了领导力相关内容。通过虚拟团队，模拟实际情况，为领导们创建觉察。
要以团队为中心，而不执着于教练过程和产出内容
团队教练除了支持领导成为领导外，最重要的是以团队为中心，给团队创造更好的觉察空间和体验。整个过程中，一直打造的场域是让团队看见自己，对内，看见大家如何传递信息、如何协作、如何决策；对外，让团队看见如何识别价值，如何交付成果。在这个过程中，教练一定不要掉入到团队工作内容中去，因为他们更专业。
教练要把控过程，但不执着过程（比如上面说的过程调整，尊重了领导也尊重了团队）；始终关注结果，但不执着结果（比如不纠结话题讨论最后是否整体共识，而是尊重领导意见保持了收获和行动环节）。
最后，感谢客户方的信任和邀请，为你们的未来祝福和喝彩！
活动结束当天发圈留念