人才盘点，盘点人财/人裁——人才盘点从理论到实践（四）

                                             人才盘点，盘点人财/人裁

                                      ——人才盘点从理论到实践（四）

      借助专业化的工具进行人才盘点后，如何运用？运用到何种程度？这可是个技术活儿，下面借助一个案例来说明人才盘点的最后一步，也是比较关键的一步：结果运用。

       笔者在某企业干部群体进行人才盘点后，得出了某类人群清晰的“画像”，画像的内容包含以下几个维度的结果：1、业绩、综合能力评价（九宫格+二维四象嵌套）；2、角色定位（管理者、领导者、领袖）；3、管理风格评价（倾向性测评）；4、优缺点评估（360度反馈）；5、情境领导力（测评+关键行为描述）；6、赋能辅导（工具+反馈）。并从样板数量、画像的信度和效度等方面进行了分析，结合分析维度和相互关系，得出每个人的《画像报告》。并将报告简版进行了抽样调查、分析校验，最终得出画像和本人实际的相似度和符合度，接近70%，基本满足了人才盘点要求。

       通过《个体画像报告》的结果，人力资源部组织各级干部，进行了大面积的个体谈话。分别为：1、具备领导者角色，领导者就是带领部门，激励团队，达成目标的灵魂人物，从该人员的画像的结果看，该人员段位已经初步具备了领导者角色的部分职能。今后，须加强视野、格局、阅历的锻炼，从根性上修炼自我！2、管理风格是一个人的性格、管理方式和心理状况的综合体现，没有对错之分，只有适合不适合之分。需要适应企业生命周期、组织氛围、团队成熟度、团队成员的能力和性格等等。3、任何人的优点和缺点，就像硬币的两面，相生相随，永不分离。如果，只看到他人的优点，就是失察；只有认清他人的优点和缺点，才能全面了解一个人，才能在组建团队的时候，扬长避短，用人所长！优点和缺点，如果从更高的维度看，都是特点，如何用好特点，发挥特长，就是领导艺术，就是哲学！4、情境领导力，就是在针对不同的下属，在不同的时候采取不同的领导方式。但是可以看到，在管理风格分析和优缺点分析的结果和情境领导力的结果是趋于一致的，管理风格是授权且不擅长集权和命令，DISC人格分析中缺少告知和命令式。5、带教，培养下属、赋能，培训等等，这些是关系到组织生死存亡的大事，如果没有传承、迭代，组织将无法在激烈的市场竞争中取得胜利。从该人员的带教中看到了希望，但是，目前没有形成系统的带教方法论，自己的管理的方法技能也不成体系。

       在一定程度上，实现了人才盘点的部分目标：认清自己、找到差距、找到路径！也给各级管理者，通过人才盘点后，能从人才、干部、组织层面等更高层次看待目前困难、面临问题。

       在《个体画像报告》的基础上，根据联想“搭班子、定战略、带队伍”的管理三要素的思想，我们对干部群体有了清晰的《干部地图》，并准确地从下列维度进行了汇总：籍贯、disc测评、继任者状态、骨干、核心骨干、管理通道、专业通道、辅导和赋能、搭改班子、轮岗、引入竞争者、替换、管理幅度等。并结合班子成员最终形成了《干部管理分析报告》，为下一步组织能力提升，班子诊断打下了良好的基础。

       以上是第一阶段的工作，阶段性反馈。上级用人才盘点的结果辅导、赋能和调整下属；干部本人用人才盘点的结果反思、总结和提升自己；组织用人才盘点的结果规划、引进和淘汰干部，最终提升组织能力。

       第二阶段的工作就是：干部分类管理、构建人才池和继任者计划。涉及到组织层面的东西就更多，需要考虑的问题更加全面和科学。

       第三阶段的工作就是：标准的反复打磨，确认；依据标准进行选拔和任免；外部引进组织缺失的能力和素质；对现有人员的能力提升和赋能。

       人才盘点不是结果，仅仅是手段，通过人才盘点，辨别个体、组织现在所处的阶段，并在此基础上，采取针对性的措施，让我们的“人裁”、“人财”和“人才”之间实现流动，最终提升组织能力，这才是人才盘点的根本目的！

                                                                     人力资源部  高伟

                                                             二〇一九年九月二十一日星期六