PMP考点总结2019

PMP考点总结2019-1

一 项目管理知识

项目:临时性、独特性、渐进明细(滚动式);产品、服务或成果

战略 > 项目组合 > 项目集 > 项目 > 可交付成果 > 控制账户 > 规划包 = 工作包 > 活动

项目集:内在联系、长期持续、含项目外工作、产生共同结果/整体能力

项目组合:资源分配的优先级、将资源效益最大化、为战略目标,不一定有关

项目管理办公室:常设部门、项目集变更、项目间依赖、方法论、整体风险

项目经理:个人素质最重要,包括态度、人格特征、领导力

PM应具备的能力:人际能力(含沟通)、概括和组织(整合)、最后才是技术

PM最重要的能力:与他人合作的能力

职能经理:行政领域(人力资源、财务、会计或采购等)

运营经理:核心业务(研发、设计、制造、供应、测试或维护;会计业务)

环境:不能主动利用、但会影响我们,好的坏的都有,会限制灵活性,如:

组织文化与结构、人力资源库/制度、工作授权系统、PM信息系统、行业标准、

沟通渠道、商业数据库、市场调节、政治氛围、基础设施、干系人风险承受力

资产:可主动利用的,一般是好的,供选择哪些过程时参考,如:

流程与程序、共享知识库;指南、模板、规定、数据库、档案、信息教训、准则

项目生命周期:一般顺序排列、有时相互交叉;项目阶段的集合;管理和控制

(也称产品导向过程,由特定的应用领域决定);技术工作;

产品生命周期:一般顺序排列、不会相互交叉;产品阶段的集合;制造和控制

“项目周期”常包含在一个或多个“产品周期”中;(计算生命周期成本时用)

项目管理生命周期(过程):启动、规划、执行、监控和收尾;管理工作;

相互重叠、在阶段内相互作用

生命周期结构:启动、组织与准备、执行、收尾;所有项目都相同

项目阶段:通常顺序完成、有时重叠;对重要可交付成果特别控制

阶段关系:顺序、重叠(快速跟进)、迭代(一次只规划一个阶段)

项目治理:记录在项目管理计划中;实施方法、阶段结构

客户/用户:使用产品者;客户:购买者;用户:直接使用者

项目协调员 > 项目联络员;联络员无任何权力

平衡型:项目经理是全职,但行政人员是兼职;预算与FM共同控制

项目管理:知识、技能、工具和技术应用于项目活动,以满足项目的要求;

项目实例如执行全新的流程或程序

过程:为完成预定产品而执行的一系列相互关联的行动或活动

相互竞争:范围、时间、成本、质量、资源和风险

效率:进度、成本; 效果:范围、质量

传统三重制约:时间、成本;质量; 新:范围、风险、客户需求

职能式:简单; 矩阵:跨部门;项目式:控制资源强、工期紧时

项目管理工作是WBS的一个分支之一

戴明环(休哈特提出):PDCA,计划、实施、(检查、行动 = 监督、控制)

职能经理:Who、How;即 人力、技术

项目经理: What、When、How much、Why;即 范围、时间、成本、目的

质量、风险和采购有审计:因一般是项目外人员进行,针对公司的所有同类项目。

临时性说明项目机遇和市场机会的短暂

项目目标必须被量化为绝对或相对的指标、使用绝对或相对数字时才得以明确

PMO:协调沟通、积累资产和共享文件、监督遵守程度、识别标准、管理资源

项目失败的主因:管理层不支持、团队内部不协调、PM缺乏领导力

项目突然取消最可能的原因是:没有识别出某个关键干系人,导致不符合要求

要最大程度获得干系人支持,最好:邀请干系人审查项目需求清单

项目间的优先顺序由管理层或PMO决定;但双重汇报关系的管理由PM来管

因资金不足关键成员打算离开项目,只能向支持项目的高级管理层求助

管理层的角色是防止项目目标改变

组织内部各个职能部门间的工作整合,由PM或PMO负责

如果团队成员表示只效忠于某职能经理,则此职能经理负责解决

权量系统用于选择项目

生命周期成本的四类:开发、生产、运营、维护

有效的项目组织的关键要素:权限、职责、可靠性和责任心


二、整合管理

任命项目经理:最好在制定章程时;最晚在规划开始前

变更:纠正或预防(不影响基准)、缺陷补救(严重、影响基准质量偏差)、更新

绩效信息:成果状态、进度进展、已用成本、技术性能衡量结果;即已完三制约

绩效报告:当前状态、已完的工作、计划的活动、预测、问题;周期长

绩效衡量(结果):实际技术性能、进度绩效、成本绩效等

配置控制:关注可交付成果、技术规范

变更控制:识别、记录项目及产品基准的变更

基准变更:可行的变更请求,但超出了项目范围;需变更委员会批准

项目选择方法:效益测量法、约束优化法(Programming)

项目文件:技术工作的计划;项目管理计划:管理工作的计划;

项目工作的成果 = 项目文件 + 项目管理计划 + 少数非文件类成果,

比如:确认的可交付成果,验收的可交付成果

工作授权系统:规定正确组织、正确时间、正确顺序做正确工作

变更管理:施加影响 >确认是否必需 >识别备选方案 >通知干系人 >跟踪实施

历史资料 —> 经验教训 —> 组织过程资产

行政收尾:形式上的产品核实 >财务结算 >文件归档 >总结教训 >释放资源

销售回报率 = (销售收入/成本 – 1)x 100%

可行性研究的结果影响项目章程


三、范围管理

产品范围:产品功能(由产品需求衡量);项目范围:项目文件、项目管理计划

产品需求:技术、安全、性能需求;项目需求:商业、项目管理、交付需求

WBS的基础是产品需求和项目需求

群体创新:头脑风暴、名义小组、德尔菲、概念/思维导图、亲和图(相似性)

德尔菲技术:即征求大家意见,又强调取得一致;访谈:只征求大家意见

产品分析:价值工程、价值分析、产品分解、系统分析、系统工程、需求分析

价值分析:分子(范围或功能)不变,降分母;追求性价比;用于老的产品

进度压缩与价值分析相似;

产品核实 = 形式上的产品验收

价值工程:分子分母同时变;追求结果最优;用于新的产品;确定功能并评估

备选方案识别:头脑风暴、横向思维、配对比较

范围说明:产品描述、验收标准、可交付成果、除外责任、制约因素、假设条件

工作包:80小时(两周);4~6层;100%规则;不均等分层;按阶段、子项目

控制账户:是以便进行挣值管理的WBS要素;是管理节点

控制质量常先于核实范围,但有时也并行;产品核实确保所有工作已经完成

控制质量关注正确(外部,Validate),核实范围则关注验收(内部,Verify)

产品核实强调产品最终验收(形式),范围核实强调对可交付成果的接受(技术)

变更请求:一提出时;请求的变更:提交给整体变更控制时

变更类别:增值(提高性价比)、纠错和适应外界;核实范围 = 实际技术验收

范围变更不可避免;技术成果的偏差值有助于预测范围的成功程度

范围说明书:定义边界,WBS 词典:描述范围是什么

增加或减少范围一般都要经变更控制委员会批准

项目被客户正式接受后,第一步应将接受文件分发给相关干系人


四、时间管理

资源类别:人员、设备、材料、用品;(服务、设施、通胀补贴、应急、IT)

资源类型:技能、等级水平;两个图:正态分布(标准差)图、EVM计算法图

活动类型:分立型、分摊型和人力投入量型LOE; 分立:可单独计算的主活动

分摊:按比例的配套活动,如检查;人力:按时间平均的辅助活动,如支持

活动逻辑:完成到开始最常用,开始到完成最少

活动依赖:强制(硬)、选择(优先、软)、外部;进度压缩时常考虑选择性依赖

活动排序法:节点法(紧前关系绘图PDM)、逻辑横道图(时标进度)、箭线法

箭线法:仅完成到开始,可能需要虚活动;不常用

图形评审技术 GERT:条件图法的一种,允许回路和有条件的路径;很不常用

限制日期:最常用的是 开始时间不早于和 完成时间不晚于

追踪活动进展:用横道图; 汇报进度:里程碑图或汇总横道图

里程碑:主要可交付成果和关键外部接口,工期为0,是事件或时点,不是活动

计划评审技术 PERT:Te=(Tp + 4 Tm + To) / 6;是50% 可能情况/平均工期。

标准差:(P – O)/ 6;方差:标准差的平方;可以提前、必须推迟

标准差不能相加,只有方差能相加;方差相加用于计算项目工期的标准差时

标准差:68.26%;95.46%;99.73%;99.99%

参数估算:回归分析(多自变量)、学习曲线(熟练度增);强调各个组成部分

假设情景分析:最常用的是蒙特卡罗分析法,它比PERT和CPM更准确

关键路径:正常情况下总浮动时间为0,延期时为负数;可以有0至多条

关键链法:活动工期都按最可能(50%)工期估计(比较紧的);缩10%~25%

进度优化:找关键路径> 直接成本增加需小于间接成本减少> 用最小者> 重新算

浮动时间偏差是偏差分析实例之一;活动的浮动时间 = 活动的总浮动时间 =

活动所在网络路线上的总浮动时间 = 活动路线上的自由浮动时间的和

赶工:直接成本增加; 快速跟进:返工的风险;资源平衡:工期延长

赶工要看成本和时间斜率;快速跟进会增加管理工作

经验定律:帕金森(拖到后)、彼得(不胜任)、墨菲(出错)、Brooks(人延误)

帕累托法则:80% 问题由20%原因引起;80/20定律;黄金法则:怎样对人对你

浮动时间 = 最晚开始/结束时间 – 最早开始/结束时间

“可以实施快速跟进/赶工”意味着活动是在关键路径上

根据以前某个范围/功能相似的项目进行的估算,可理解为自上而下估算

浮动时间为 0 的活动才有快速跟进的价值,因说明活动是在关键路径上

参数估算的准确性取决于:参数的可量化性、基础数据的可靠性、模型的成熟度


五、成本管理

成本管理计划:精确度、单位、链接、临界值、EVM规则、报告、描述

ROM:启动、类比、50%;确定性:规划中后期、自下而上、基准、基于WBS、10%

“储备”默认指应急储备,因管理储备一般不归项目经理管

应急储备:对已知的未知;管理储备:对未知的未知(EVM时不考虑它)

管理储备:管理层储备,管理层有权动用,发起人决定给或者不给

成本基准 = 项目估算 + 应急储备 = PMB = BAC = 总PV;S曲线;支出&债务

PMB也叫绩效测量基准,是范围、进度、成本三者;少数情况可包括质量、技术

S曲线辅助监控成本偏差,看一眼就能帮助监督,好处是直观快速

资金需求 = 成本基准 + 管理储备(如有)= 成本预算(一体的两面);阶梯状

成本预测 = EAC~ = BAC,步骤:活动估算 > 工作包 > 控制账户 > 项目+应急


成本估算通常在预算通过之后批准;但只要有可能,先估算再提出预算会更准确

大概了解时的计量标准:50/50规则最常用,且常用于知识型工作;100/0、0/100

PV = 计划工作量 x 预算单价; BCWS、BCWP、ACWP

EV = 实际工作量 x 预算单价

AC = 实际工作量 x 实际单价

SV = EV – PV;CV = EV – AC;

SPI = EV / PV;CPI = EV / AC

其他了解一下

PSV = SV / PV;PCV = CV/EV

EAC = BAC / CPI(CPI典型时,即剩下的不会按原计划)

EAC = AC + ETC (CPI非典型时,即剩下的按计划)

ETC = BAC – EV (CPI非典型时)

ETC =(BAC –EV)/(CPI x SPI)(绩效们都不好,但需强制日期完成时的成本)

TCPI 1 =(BAC – EV)/(BAC – AC) (剩余工作/剩余资金)

TCPI 2 =(BAC – EV)/(EAC – AC) (BAC不可用,需重新估算EAC时)

关键比率 CR = CPI x SPI

SV、SPI在项目完成时分别为0和1;EV = BAC 意味着项目已完工

SPI仅反映总工作量,还需对关键路径单独分析;负的CV一般不可弥补

CPI在项目完成15~20% 后比较稳定和准确;提高生产率能改善之

绩效指数采用比率的好处:保密、特定时间的绩效、绩效趋势

PV 是绩效衡量的基准

绩效测量规则:确定在哪个层、用哪种记录标准、使用的ETC的公式

净现值:考虑了时间问题;投资回收期和回报率则都不考虑

现值 = 未来值/(1 + i)的n次方,i为利率(贴现率的反面);n为年份

贴现因子 = 1/(1 + k)的n次方,k为贴现率

内部报酬率:净现值为零时的贴现率

效益:不只是利润,还包括其他回报;效益成本率大于1才应该做

组织喜欢加速折旧法,其它折旧法包括余额递减法和年数总和法

钱越来越不值钱;现金流;钱越晚付越好;管成本的希望晚开始;香蕉图

间接成本的例子:电费、保安、补贴、保险、供热等;常超出PM控制范围

未分配预算是绩效测量基准一部分;已批准的变更请求是成本预测考虑因素之一

净现值 NPV 考虑风险;期望现值 EPV 不考虑风险

每年流出量为$4,000三年后的现值(利率10%/年):

Calculation = -$4,000*(0.909+0.826+0.751) = - $9,944

年数总和法:

每年提折旧=(现值-预计残余值)x剩余年数/预计年数x(预计年数+1)/2

建设期是指项目从资金正式投入始到项目建成投产止所需要的时间

投资回收期包括建设期加运行期

应运用多种方法计算基于EVM数据的ETC,并交叉比较和验证

区分可控成本和不可控成本才能反映真实的成本绩效

路径会聚:在进度的风险定量分析中,重大风险可能会在该节点发生


六、质量管理

低质不可接受;减范围、降级可接受;精确:彼此接近;准确:接近实际

质量管理方法分:国际标准化组织ISO、专有(可归功于某人)、非专有

专有:戴明、朱兰、克劳斯比;石川Ishikawa、田口Taguchi

非专有:全面质量管理TQM、6西格玛、失效模式与影响分析FMEA、质量成本、持续改进、客户声音、设计审查;精益六西格玛、质量功能展开、CMMI

质量管理和PM的共识:客户满意、预防胜于检查、持续改进、管理层责任(RES)

客户满意(质量)需要:符合要求(产生预定结果)和适合使用(满足实际需求)

持续改进模型有:马尔科姆 * 波多里奇、组织PM成熟度O、能力成熟度集成C

成本效益分析包括:减少返工、提高生产率、降低成本、提升干系人满意度

质量成本COQ:仅与质量相关的所有成本,比例:预防 >评价 >内部 >外部:分:

一致 [ 预防(培训、文档)QA、评价(测试、检查)QC],项目期间发生;

非一致 [内部(返工、废品)、外部(保修、流失)]又称失败/劣质;期间及后

控制图:规格限制(合同规定)、控制上下限(PM决定),重复性者常设为 3σ

七点落在均值同侧、或超出控制上下限 = 过程失控;统计意义上的,提前解决

超出规格:需缺陷补救,表示产品不合格,是结果失控;这时才需停止生产

敏感性分析:一次只改变一个参数,龙卷风图。实验设计DOE:一次改变多个

流程图:活动、决策点、处理顺序;有助于发现问题

其他质量规划工具:力场分析、矩阵图、优先矩阵;头脑风暴、名义小组、亲和图

力场分析:支持/反对;矩阵:两组变量的相关性;优先:一对一比较确定优先

衡量指标:可靠性、可维护性;可用性、覆盖度、准时性、预算控、缺陷故障率

公差:衡量指标可允许的变动范围

控制衡量(结果):按照质量计划的格式,对质量控制活动的结果的书面记录

过程改进需考虑的方面:过程边界、过程配置、过程测量指标、绩效改进目标

审计:独立结构化审查,与组织程序比较,确认变更实施情况,总结教训供参考

检查:将成果与相关的书面标准比较

过程分析:包括根本原因分析,检查问题、制约因素及非增值活动

质量标准 = 过程的质量标准 + 产品的质量标准

项目成果 = 可交付成果 + 管理成果(如成本与进度绩效)

属性与变量抽样:前者为合格/不合格,后者为在连续量表中标明所处位置

石川Ishikawa七大工具(图):控制、流程、因果、帕累托、直方、趋势、散点

因果图(鱼骨/石川图)和流程图也是识别风险的图解技术,用于根本原因分析

趋势图:无界限的控制图,用于预测

散点图:两个变量(自变量和因变量)之间的关系,点越接近对角线则越密切

质量保证:信心、整体、教训、标准、重评价;QC:局部交付成果、已批请求

QA由项目团队做,QA部门监督和支持;QC由QC部门来做

质量责任:管理者 85%;工人 15%

边际分析:单位质量改进时效益增和成本+比,边际效益+=边际成本+时质量最佳

戴明:环(休哈特提出)、TQM 14步(管理层)、持续改进(kaize)、预防>检查

朱兰:适合使用,质量/等级,质量管理三步曲(规划、控制、改进)

克劳斯比:符合要求、质量免费(不一致为0),零缺陷/库存,第一次做对,JIT

石川:质量圈和七大;田口:质量损失函数(给社会),稳健设计(后制造),DOE

ISO中的潜在或明示需求 ->通过收集需求明确化 -> 形成项目明确的质量要求

统计独立性:不同事件;相互排斥:同一事件的几种结果

质量改进中的“突破”解决的是偏差的普通原因

趋势分析用于监督已发现的和未发现的错误或缺陷数量

国际项目/合资公司或涉及多个执行组织的项目,有时PM需自己先制定质量政策

质量成本一般占项目总成本的 3%~5%

对过程的改进一般应记录进质量管理计划

特殊原因 = 可归咎原因; 普通原因 = 随机原因

管理层仅仅只需要关注那些超出偏差临界值的情况,不需要关注所有偏差

如果公司通过ISO系列认证,则往往可以把公司质量政策照搬到项目上来

还有时间解决问题时发现 = 监控过程中发现


七、资源管理

角色与职责(人员与活动;职权、能力、态度)记录格式:层级、矩阵、文本型

资源分解结构:追踪成本有用,与组织的会计系统对接

责任分配矩阵RAM的例子是RACI(执行负责咨询知情),还可用“领导”或资源

RAM反映活动与人员的关系,组织机构图OBS反映活动与组织的关系

项目组织机构图可以展示:角色、报告关系、隶属关系,但不展示职权

人际交往是指了解会影响人员配备管理的政治和人际因素

人际交往:主动写信、午餐会、非正式对话、贸易会、座谈会;初始时最有用

资源直方图:主观安排或需要;资源日历:客观可用情况

塔克曼团建设五阶段:形成(认识)、震荡(讨论)、规范(协同)、成熟、解散

赢-输(零和)奖励会破坏团队凝聚力,应奖励:人人都能做到的或优良的行为

团队有效性指标:个人技能/团队能力改进、离职率降低、凝聚力加强

高效团队以任务和结果为导向;但团队成员可以问题为导向;项目以目标为导向

项目绩效评估目的:澄清职责、反馈、制定个人培训、发现未知问题、确立目标

组织绩效评价:是管理团队过程中作为环境的输出之一,由项目提供给组织

人际关系技能:领导力(尊重、信任、开始阶段)、影响力(说服、倾听、综合考虑、收集信息)、决策(方式:命令、咨询、协商、随机;因素:时限、信任度、素质、接受度);谈判(关注利益而非立场、双赢)、团队建设、激励、沟通、政治和文化意识;同理心、创造力、小组协调力;建立信任、克服对变化的抗拒

领导风格(对人、愿景):指挥、授权、参与(咨询、支持、合意);变革型

管理风格(对事、把困难事情做成):独裁、民主、放任

领导三大作用:指明方向(愿景)、整合团队(有效沟通)、激励鼓励(激发)

影响力:通过分享权力和人际关系技能,使他人为共同目标而相互合作

权力:专家 > 奖励 > 正式(职权) > 参照(永久性项目时强) > 惩罚(强制)

冲突起因:资源 >进度 >优先级 >技术观 >风格和程序 >成本 >个性(对人)

冲突如何避免:充分沟通、合理时间和预算、权责清楚、使充满挑战和趣味

冲突解决原则:开诚公布、对事不对人、着眼于团队、着眼于现在

冲突解决:面对/解决、合作、妥协(双输)、缓解、撤退(双输)、强迫(赢输)

面对是合作(双赢)和妥协前需做的;缓解(双赢,共同)等后三者只暂时部分

如果问最有效,应理解为效果,只有解决、合作、强制能真正解决;高效/效率

马斯洛需求理论:生理、安全(保健)、社会、尊重(激励)、自我实现

麦格雷戈X/Y;赫兹伯格双因素;弗鲁姆期望;麦克利兰成就/权利/亲和动机

边际福利(无关绩效,仅保障)、光环效应(好、好);

核心团队:5-12人,即管理团队,对小型项目也可以是整个项目团队

团队建设活动如:集中办公、培训、认可和奖励、制定管理计划、建WBS、经验总结;早餐评审会、户外比赛、外出静思会、参与设定准则(有继发效应)等

为获得人力资源,常需与:职能经理、其它PM、供应商做谈判,但不含管理层

项目团队名录是组建项目团队的输出之一

与职能部门沟通最需要的是人力资源管理计划;在制定HR时则是需要项目章程

专家权和参照性权力都能对上级和下级产生实质性影响

民主型有助于团员之间分享知识;不同国家将增加协调量,但不一定阻碍

变革型领导风格:开题会议宣布愿景、激励团队为该使命而努力

对新任命的PM,让项目干系人认识自己是很重要的

团队成员可以跨越直接上级与PM直接沟通;但PM不应充分使用职位权力

有效激励:Y理论、期望理论、需求层次、成就动机

收尾阶段可以换收尾经理,但最好还是要原PM参加最终的客户会议


八、沟通管理

正式:报告、备忘录; 非正式:电子邮件、即兴讨论

干系人分类:职权/关注度(利益);职权/参与度(影响);参与度/能力(作用)

有效果的沟通:正确的格式、时间,产生正确的结果: 有效率:只提供所需

沟通渠道:n x (n-1) / 2;注意包括PM自己;增加了;链式、轮式、全通道式

沟通技术:书面或电子等; 影响因素:紧迫性、可用技术、人员、持续、环境

沟通模型要素:编码、信息和反馈信息、媒介、噪声、解码;确认收到是必须的

确认未必赞同;解码并理解后,可发回应;噪声:距离、新技术、缺乏背景信息

发送方责任:发生清晰、完整信息,并确认已被正确理解

接收方责任:完整地接收、正确地理解,并确认收到和理解

沟通方法:交互(会谈、电话/视频)、推式(电邮;绩效报告常用)、拉式(网)

信息发布的有效技术:发送接收模型、媒介选择、会议、写作风格、演示、促进

预测方法:时间序列(EVM)、因果/计量经济学、判断(直觉、德尔菲)、模拟

绩效报告常用格式:横道图、S曲线、直方图和表格;常含:偏差、挣值和预测

项目经理 75%~90% 时间花在沟通;沟通能力是谈判能力和团队建设能力的基础

口头沟通时,非口头语言传达的信息占 55%;副语言(音量等) 38%,语言7%

绩效报告是一种特殊的“信息发布”,它针对绩效的现状、偏差、预算和措施

立即解决:先口头,若重要再补书面;批评人:先非正式口头,不行再正式书面

打交道的对象和方法:与职能经理:谈判协商;对外:公关;对高层:面对问题

面对面的会议是最好的沟通方式;组织结构对沟通有重要影响

问题日志:问题、负责人、解决期限;沟通中的强调外部;HR中的强调内部

影响沟通需求的信息:组织机构图、参与人数、跨学科/专业程度、干系人信息

沟通计划决定了沟通活动如何满足干系人的沟通需求

沟通需求分析需考虑所需信息的类型和格式,及信息对干系人的价值

同理心的步骤之一是将内容改述,并反映出感受

演讲的第一步是确定目标和听众需求

即便是跨国项目,最关心的仍然应该是必须满足很多竞争性的需求和目标

跨职能的会议气氛紧张往往也是因为不同干系人对项目有不同要求

凸显模型:权利、紧急度、合法性

妨碍信息被理解:发出者扣留信息、沟通中的噪声、缺少反馈

分发项目管理计划的方式:共享电子数据库

经验教训文档中经常记录问题的起因和采取某纠正措施的理由


九、风险管理

影响风险态度的因素:认知、承受力和成见;人们应对风险的方式受态度的影响

概率影响矩阵通常由组织来设定,经项目“裁剪”后为风险优先级提供客观标准

风险管理计划内容:方法论、角色与职责、预算、时间安排、风险类别RBS、

概率影响定义、(裁剪的)概率影响矩阵、修订的干系人承受力

识别风险后的风险登记册应包括:已识别风险清单、潜在应对措施

活动成本估算最好用区别来表示,区间的宽度代表着风险程度(持续时间的也是)

风险起因:需求、假设条件、制约因素和某状况;WBS是关键输入(微观和宏观)

风险条件:项目或组织环境因素,如不可控参与者、缺乏政策、系统

信息收集技术:根本原因分析、访谈、头脑风暴、德尔菲技术

图解技术:因果图、流程图和影响图;使用专家判断时需要注意避免专家的偏见

风险六要素:事件、概率、影响、起因,严重性、紧迫性;征兆=预警信号=触发

概率 x 影响 = 风险等级(高/低风险);综合等级和紧迫性得出严重性(优先级)

或 概率 x 影响 = 严重性 = Risk Priority Number;RPN值高,则可监测性低

数据收集和表现技术:访谈、概率分布(贝塔、三角、对数、正态、均匀分布)

在具体的最高/低值之间若没有哪个值的可能性比其它更高,则只能用均匀分布

均匀分布实际就是两边对称的正态分布;PERT估算后常用贝塔或三角分布

分析和建模:敏感性(龙卷风,简单)、预期货币价值(决策树)、建模和模拟

模拟含蒙特卡洛分析,需记住蒙特卡洛也是制定进度的工具(假设情景分析)

EMV计算:把每个结果的数值和概率相乘,再把所有乘积相加,得出项目的EMV

反复模拟常使用蒙特卡罗技术,用成本估算或持续时间作为项目模型的输入

弹回计划:所选主策略无效或发生已接受的风险时实施的(备用策略)

权变措施:未计划、未识别或被动接受、正在发生的威胁;低风险列入观察清单

消极风险应对:回避(取消)、转移(财务)、减轻(测试、稳定、冗余)、接受

积极风险应对:开拓(最强资源)、分享(合作联营)、提高(增加资源)、接受

应急计划是主计划;回避针对事件本身,减轻则针对概率和影响的降低

储备分析是比较剩余应急储备(成本、进度等)与剩余风险量,看是否仍合理

已知-已知:事件、概率和影响都知道,应把风险金额计入成本

已知-未知:事件(是什么)知道,概率或影响不知道,用应急储备来应对

未知-未知:完全未知,用管理储备,但要制定应急计划;默认称为“未知”

定性:对所有已识别的风险,是主观分析;定量:客观分析,对部分重要的

被动接受:不采取任何行动;主动接受:预留出风险储备金,一般为10%

应急应对:针对比较严重的、且发生前或发生时会有比较明显的征兆的

风险承受力Tolerance:风险种类;风险门槛Threshold:能承受的最高金额

结构化审查:事先规定了明确的提纲的、不仅是规定了主题的审查

项目早期:风险高发期、低影响;后期:低发期、高影响;90%风险可预测/管理

概率/后果三种表示法:相对量表、数字(线/非线)、文字描述;量表例:尺子

几何级数(越来越快)递增的非线性方法用得多,目的是为防止威胁而人为夸大

规划风险应开始于项目启动阶段,并在规划阶段早期就完成;但仍属于规划组

通用的紧急储备一般要理解为管理储备,如顾问病重、工作间谍、开发商中彩票

临收尾前才发现的重大缺陷很可能是因为监控风险环节没做好

执行应急计划后仍出现的成本超支、进度落后的原因是:风险储备不足

规划风险应对会导致项目管理计划中大多数计划的更新

如果没有书面变更记录,卖方一般会承担变更的所有风险

风险分析的目的是确定哪些风险最值得管理,而不是要进一步了解风险

预期货币价值EMV:各可能性的利润 x 概率,然后相加(可能再加上成本)

效用理论需要考虑决策者对风险的态度(支持、中立、反对)

看是否有关:流程图;查明原因:三点图


十、采购管理

合作协议:有的话则工作范围、竞争需求等重要事项被事先确定;

新商业机会一旦结束,合作协议也就终止

有权力能力和行为能力、合法目的,经要约和承诺、达成一致认可,合同即成立

购买 -> 购买或租赁;外购时要考虑全部成本,包括直接成本和间接成本

总价合同:固定总价FFP、总价加激励FPIF、总价加经济价格调整FP-EPA

成本补偿合同:成本加固定CPFF、加激励CPIF、加奖励CPAF

成本加固定费用合同:费用的百分比是以初始成本来计算的;范围不清楚时

工料合同:单价固定,总工作量开口:适合增加专家/换人、工期短、不复杂时

工料合同中买方最关心工作内容的增加,因不只要支付成本,还要支付利润;

或者说工料合同最关心:范围的扩大和工期的延长

买方风险:成本 > 总价 > 工料;订购单 = 单边合同(标准产品、数量不大)

按价格评价:报价邀请书;按技术:建议书邀请;一半一半:投标邀请、标书

卖方选择标准:价格、对需求理解、总成本、技术能力、风险、管理、方案等等

向卖方支付时关注:支付金额与已完成工作紧密联系,与实际工作进度相适应

采购绩效审查:卖方在规定的成本和进度内完成项目范围和达到质量要求的情况

检查和审计:验证卖方的工作过程或所完成的可交付成果对合同的遵守程度

采购审计:对所有采购过程进行结构化审查,找出可借鉴的成功经验和失败教训

谈判是首选;管理采购的输出中的资产包括:卖方绩效评估

有争议的变更也叫索赔、争议或诉求;采购结束后未决争议可能要进入诉讼程序

提前终止:双方协商一致、一方违约或为买方的便利(如果合同中有规定)

先直接谈判、再替代争议解决方法(ADR,含调解或仲裁),最后向法院起诉

法律约束力:合同 >协议 >备忘录 >意向书;ADR是双方聘请第三方(庭外解决)

ADR实际是民间解决;基于约定的仲裁和诉讼是相互排斥的

招标文件仅是要约邀请,投标文件才是要约,所以一般投标时要提交投标保证金

成本激励:卖方可得付款=目标成本 +目标利润 +买方承担超支(或 -享受节约)

谈判的目的是与对方加深了解、建立良好关系,实现双赢

谈判策略:公平合理、极不合理;有限权力、不在现场;最终期限、战略拖延;

即成事实、出其不意;声东击西、共同探讨;红脸白脸、假意撤退

合同解释:主导语言、适用法律、公平诚信,整体解释原则:特殊 >一般,

具体 >笼统,手写 >打字>印刷,单价 >总价,文字 >阿拉伯,技术规范 >图纸

索赔实质:损失补偿,不带惩罚性质;一般是卖方向买方索赔

从整个项目来说,合同收尾发生在行政收尾之前;或包括之-合同的行政收尾

合同终止是指根据合同双方的规定,合同关门

评标方法:加权系统、筛选系统和独立估算

合同基本条款:标的(货物、劳务、工程项目等)、数量和质量、价款或酬金、履行合同的时间、地点和方式、违约责任、争议解决等

尽量用竞争性招标,除非项目很急,或以下的两种情况;但非竞也能获得合理

单一供应商:信得过,关注资质;唯一供应商:只有一家有货,关注财务;

估算的合同总价 PTA = (最高限价 –预期价格)/买方的分担比例 + 预期成本

预期价格 = 预期成本 + 预期利润;预期也叫目标;

PTA目的是算出若卖方的成本超过PTA,则超过部分会由卖方独自承担,利润少

买方风险:CPPC >CPFF >CPAF >CPIF >T&M >FP-EPA >FPIF >FFP

规划采购时的专家判断包括:技术判断、采购判断和法律判断,但不含财务判断


实际工作中,经常尽可能地使用标准化的一般合同条件,使合同更加可执行

采购大量标准产品、工艺成熟、厂家多,则最佳方式是互联网搜索

范围定义很有限,买方又想尽量低风险,则应用成本加固定费用合同

如果很放心、合作多年、要最大的灵活性,则用成本加百分比合同

付款保函专门用于保证为承包商提供转包商、劳动力和原料供应的付款

合同时卖方编制项目章程的输入


pmp5知识

十一、职业道德

PMI道德与专业行为准则 PMI Code of Ethics and Professional Conduct

适用范围:PMI会员、PMI认证、申请认证过程中的人、志愿者

四种价值观:责任、尊重、公平、诚实

期望性标准是比较笼统的、不易测量;但期望和强制并不相互排斥

强制性标准是比较具体,必须强制遵守,否则会面临PMI道德委员会纪律审查

责任:期望-只接资格相符,保密;强制-证据时报告,采取纪律行动;行贿

尊重:期望-尊重习俗;强制-不牺牲他人利益,尊重产权和资源,良好信念谈判

公平:期望-向知情权人提供信息;强制-利益冲突时先通知,不歧视;受贿

诚实:期望-说真话、及时准确提供;强制-不欺骗他人,不参与不诚实


12  相关方管理

P394:在项目或阶段的早期就识别干系人,并分析他们的利益层次、个人期望、重要性和影响力,对项目成功非常重要。通过干系人分类,项目经理就能够专注于那些与项目成功密切相关的重要关系。

P395:干系人分析是系统地收集和分析各种定量与定性信息,以便确定在整个项目中应该考虑哪些人的利益。通过干系人分析,识别出干系人的利益、期望和影响,并把他们与项目的目的联系起来。

P396:有多种分类模型可用于干系人分析,如:

l权力/利益方格。根据干系人的职权(权力)大小及对项目结果的关注(利益)程度进行分类。

l权力/影响方格。根据干系人的职权(权力)大小及主动参与(影响)项目的程度进行分类。

l影响/作用方格。根据干系人主动参与(影响)项目的程度及改变项目计划或执行的能力(作用)进行分类。

l凸显模型。根据干系人的权力(施加自己意愿的能力)、紧急程度(需要立即关注)和合法性(有权参与),对干系人进行分类。

P398:

干系人登记册是识别干系人过程的主要输出,用于记录已识别的干系人的所有详细信息,包括(但不限于):

l基本信息。姓名、职位、地点、项目角色、联系方式。

l评估信息。主要需求、主要期望、对项目的潜在影响、与生命周期的哪个阶段最密切相关。

l干系人分类。内部/外部,支持者/中立者/反对者等。

应定期查看并更新干系人登记册,因为在整个项目生命周期中干系人可能发生变化,也可能识别出新的干系人。

P400:

干系人管理的内容比改善沟通更多,也比管理团队更多。规划干系人管理是一个反复的过程,应由项目经理定期开展。

P402:

干系人的参与程度可分为如下类别:

l不知晓。对项目和潜在影响不知晓。

l抵制。知晓项目和潜在影响,抵制变更。

l中立。知晓项目,既不支持,也不反对。

l支持。知晓项目和潜在影响,支持变更。

l领导。知晓项目和潜在影响,积极致力于保证项目成功。

可在干系人参与评估矩阵中记录干系人的当前参与程度。其中,C表示当前参与程度,D表示所需参与程度。

P404:

管理干系人参与是在整个项目生命周期中,与干系人进行沟通和协作,以满足其需要与期望,解决实际出现的问题,并促进干系人合理参与项目活动的过程。本过程的主要作用是,帮助项目经理提升来自干系人的支持,并把干系人的抵制降到最低,从而显著提高项目成功的机会。

P407:

项目经理应用人际关系技能来管理干系人的期望。例如:

l建立信任;

l解决冲突;

l积极倾听;

l克服变更阻力。

P411:

来自启动、规划、执行或控制过程的诸多项目文件,可用作控制干系人参与的支持性输入。这些文件包括(但不限于):

l项目进度计划;干系人登记册;问题日志;变更日志;项目沟通文件。

PMBOOK 项目管理 

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