公寓领域从风口到跌落神坛，其实也就1-2年之间，特别是16-18上半年大量资本和公寓行业涌入，再到18年下半年急转直下，随着P2P暴雷之后，公寓租赁领域也接连出现暴雷，特别是模仿P2P金融玩法的公寓。
（数据来源fastdata）
彼时正操盘某集团下租赁平台的业务打造，也为上述很多公寓提供过服务，所以也有些个人的浅思
住房租赁是房产上下游中的下游存量资产管理运营链路中非常重要的环节，很多投资房产和物业的投资人，除了追求资产保值，也是希望通过出租资产和追求未来物业增值带来投资收益。
过去我们看到最多的租赁形态是房东自己出租，而后有了中介和二房东代理或包租方式，大致的形式有自持物业、包租、托管、平台型。
大概12-13年假期曾在上海给我们老家一帮在浦东做二房东的人帮过忙，他们手头少的有十多套，多的也有一两百套，每个月的流水利润还是非常可观的。
而且早前，大量做研报的和媒体的，天天说市场流动人口几个亿，租赁市场规模至少多少万亿，国外的租售比和回报率多少个点，国内还处于发展初期等等，而且市面上流传的某某穿拖鞋的包租公包租婆的段子，再加上中介市场的痛点。
于是就有很多的人带人，人传人，各类行业和资本也开始进入了这个领域，市场上开始出现机构化、规模化的公寓。
但是，作为重资产的双边市场业务，预期规模化能赚钱的，却持续在亏钱，甚至还存在很多高收低租、玩金融杠杆的玩家。
到了2018年下半年更是头部玩家跑马圈地，特别是分散市场中不断拉高资产收房价格，再加上一度导致现金流十分紧张。
这也是到2019年头部无论是做分散还是做集中的都在筹划海外IPO，尽管19年也有跟投，但估计还是不足以支撑未来短期经营。
目前也只有整体运营体系非常完善的进入市场较早的蓝领品牌、top1的自如以及部分中高端服务相对财务好些。
在整个大背景下，国内的托关系头部其实日子也是紧巴巴，盈利难是整个市场普遍存在的问题。
市面上各种分析和数据很多，大体上也把原因归结到，市场成熟度低、政策金融支持低、租售回报期限过长、回报率低、盈利模式不清晰；还有国人买房习惯观念仍旧较大，以及低回报导致资本和机构产品、运营都偏激进，因为大部分都已经习惯中国过去投资高回报、周期短，这也是近来短视频、直播电商卖货风声水起的原因之一，资本推动。
在大致了解行业情况后，我重点讲下我是怎么思考和实践公寓的核心运营理念
公寓要实现盈利，要多想几类盈利路径模式
1、从财务和经营的系统性结构维度、核心的指标去考虑
在整个业务运营中
1）坪效回报、永远就是要关心每一平米创造了多少净利润回报
2）其次，现金流周转率
3）再次，关注成本变化 固定成本、变动成本、财务成本、管理成本、人工成本、营销成本
4）最后，想办法提高营收，提升满租率，减少空置
看下你的营收能不能cover的掉，如果无法完全hold需要评估时间周期回正，对成本和费用要做最坏情况下3-6个月周期的压力预测
如果达不到，就要提前准备其他方式让现金流保持至少一定的周期稳健
以上是从已发生的财务来看，同时也需要从财务新增来看，比如有没有新的资金渠道，杠杆成本低的资源；
但这个前提是你能给对方带来可预期的回报
这时候就要看在运营层面、产品品质、服务品质、品牌价值、以及永远也摆脱不了的人（流量）的运营上
有没有能推进财务预期的优势
当然还有如创始人或者团队方面的因素
数字化建议和经验：
1）有资源的团队要，尽可能实现财务数据特别是除了租金和服务费、水电非目前大多系统有的数据，要将成本和费用 其他收支也做到系统中，并与资产管理（房的数据）、人力数据、日常维修保洁等费用都实现统一的在线化，之后将拆解数据指标将各类关联数据进行自动化分析，输出商业分析的BI决策；特别是财务预测模型和实际的数据比对，每个核心决策关键指标的高效分析，能给战略和战术带来非常高效的行动参考。
2）资源欠缺的，也需要依靠人工，尽可能对数据进行采集，能借助通用软件的就要借助，建立自身的财务分析模型，从营销、运营、财务、组织人效等多角度去看数据
2、品质：在我先后接触线上平台生态搭建和线下门店经营都运营过之后，产品品质对于固定资产来说，真的十分十分重要
1）所以，我了解到的大多企业在资产收进这块其实还很不成熟，特别是分散和中小规模收购，不少收购和运营并不挂钩，导致很多项目没有做充分的评估，只是为完成指标或者获得个人甚至团队收入回报，就收了，导致了后续运营问题多多，这也是我接触很多传统公寓运营方碰到大量固定成本高的原因之一
在刚入这行时候曾大体考量了下产品对后续营销影响因素，当然类似自如、魔方应该有自己的更完善的模型
核心主要从环境、产品、配套、服务等线下因素去观察运营难易程度，至于资产评估则有更详细的维度，总体就是要看目前的价格和未来不同阶段、不同市场风险下可能带来的现金流资产回报和可持续性
2）产品收进以后的户型设计、装修和配套的成本也很大程度决定未来的资产升值空间和运营难易程度
就类似市场上有几类产品，房东自己简配的、二房东进行了适度翻修精装/简装、机构/企业的精装品牌、酒店类产品、人才公寓类、中高端服务式公寓，其中目前主流的集中式以1居室为主，装修也特别雷同，只是少数相对中高端品牌对改造和设计做出了因地制宜的特别投入，这也造成后续产品单一
3）智能化是趋势，但有时候走的太快也会造成烦恼
一方面大家都需要更高效的设备和系统帮助提升规模化后的管理便捷性，但也增加了成本投入，目前只有中高端公寓才适合智能家装全布局解决方案；偏低端的白领公寓，更多的还是智能水电、智能入住等基础设备的应用
其次，有时候的大面积技术BUG时有发生，也导致体验感变差，但这个不算最大的问题，未来技术会逐渐稳定，更为难的是早期不少智能硬件品牌逐步退出或者服务外包导致的后续支撑成本和沟通成本，所以选择供应链也需要慎重
4）服务品质，这块最关键的还是产品的形象、外立面、前台硬件的部分需要统一；加上服务的项目、流程以及服务人员过程沟通谈吐、态度、形象服装等要建立一套标准SOP，反复练习，形成一种特有心智体验
数字化建议和实践：
1）非常重要的就是要学会利用市场行业研究数据例如克而瑞、58等房产大数据资源，对项目尽可能做好城市地段、人流、配套、人群画像、可支配收入等区域客、商的人、货、场景的数据采集用于项目评估
2）财务预测的风险风控要以市场实际来预估，至少三种可能性方案，且避免因人决策
4）通过智能化硬件尽可能收集客户体验和行为数据，结合客户在线化的画像属性数据，积累为未来客户提供个性服务的数据
如果早期评估模型和财务模型已经设计成在线化、可配置、自定义化，将大大节省时间，同时在线化不断收集数据和训练评估拟合实际情况，完善模型，实现AI数据评估参考系统也是有可能的
5）服务在线化，很多SAAS系统已经能实现，但需要将服务流程产出的各环节数据，进行数据采集和关联分析，每个服务线都要为客户生命周期创造价值，为企业创造价值，通过数据反馈到现实产品互动场景，实现服务的针对性、实用性、真实性的同时，让客户感知服务是有价值的，企业也能通过数据和流程环节分析，搞清楚问题和优化点，以及商业性
3、运营能力，自不必说，整体的线下和线上各环节的穿针引线， 系统化 组织化 数字化的底层流程生态构建，各阶段和自身包括产品本身项目的情况，进行侧重关键资源利用，推进各方面的进度，思考如何创造最大的坪效 品效 人效 时效 物效
1）对运营连接能力的考验，资源整合协调协同，保证业务的正常高效运转；譬如线下与各关联街道、社区、消防之间的联系，工作到位，能消除未来很多关系上的问题；其次，与客源渠道、与租户、周边商户、与第三方服务供应商等之间的关系和制度；包括与自己内部团队管理制度；
2）发现问题和解决方案输出能力的考验，这个时候除了对事件和流程的梳理过程中挖掘问题，更要通过各类环节数据中挖掘潜在的问题，并思考解决办法；例如招租怎么做？费效怎么控制？渠道怎么选择？到访如何话术和流程转化？等细节运营；也有整体市场变化，营销政策如何调整？面对疫情，如何保证最低的亏损，策略是什么？怎么落地？ 比如，有些客户对隐私非常看重，但一般刚开始，她不会直白告诉你，你怎么办？
3）其他诸如对战略的理解，规划，对业务、产品、服务的深度学习理解，利润的掌控，以及过程中的创新能力，特别是低利润，高成本的资产运营，需要对项目收支财务了若指掌，对产品的策略设计、营销用户洞察后的战术动作，每一分钱在每个渠道产出效果，要明明白白
那么要做到超级链接，且迅速洞察，及时解决，就需要实现各类业务单元的线上化，进而实现数据化，然后形成数据流分析，给到运营决策参考
就比如说租客退租预警，原本大家都是通过线上短信通知或者PUSH通知就结束了，如果说针对这些客户有更详细的客户属性、行为画像以及日常互动触达了解对方的喜好，对做好日常更高频的线上互动提供更好的粘度，加强对方的居住体验；其次在产品上设计一些提前的活动或者心智触达，或者续租优惠的提前触达，提前知道客户打算，提前实施干预，有可能能挽留更多非必退客户；或者依据租客租期、价格、到期时间在发送交租或者到期提醒，自动会派发续租优惠或者关怀等自动化，增加留存率。甚至最后，租客确实要走，在线自动化发送祝福和居住回忆照片之类，也可以带出品牌和口碑体验。
而对退租的预警总体数据，则是呈现给决策者进行及时的用户分析，以便快速设置留存策略
所以租赁的数字化其实还是非常复杂的，会牵涉到房、人、组织、财务、账单、订单、APP、营销等等很多线，需要分阶段，从最基础的底层数据源开始打造
4、品牌能力
品牌大家都知道很有用，但对公寓来说，这个品和牌要充分的做好，也是非常不容易，类似自如砸钱，过去经常能在地铁和一些综合体 看到，期风格有点类似网易情怀风，但这个也只是渠道传播，其真正关键的品牌塑造还是基于自如的超级平台体系线上化，能够承载这些渠道回流的数据，以及各类的行业率先推出的服务标准的构建，极大提升了用户价值体验
比如组织结构上
在产品线上，针对不同的用户群和用户需求设计
在装修和服务上也有统一的服务标准
就类似自如在各业务线逐渐构建起基础壁垒，甚至在营销上也第一个打出区隔化的概念品牌“海燕计划”和“惠蕾计划”
通过它的平台APP将这些服务进行聚合链接，构成超级服务体系，线上线下的数据打通，完整的实现了品牌的数字化升级
5、流量能力，这块是综合能力的体现
产品如果足够好，品牌口碑也不错，运营不太差，获客就相对容易不少
但是对于规模庞大以及产品、运营、品牌还不足的公寓来说，要做客户增长和流失挽留，实际上是需要很大的人力和脑力体力投入的
只有类似自如这种各方面体系健全，其自带品牌流量，能很大降低获客成本
再通过互联网产品和技术数字化提升和降低更大的获客成本
所以在这块，类似很多中小公寓不具备这些实力的，就要从简单的数据EXCEL表开始，盯住渠道的咨询、到访和成交，实时保持对退租和违约可能的客户做到这两大块的跟进最为关键。
这块的数字化建议：更多的是建议能有自己系统资源的尽可能将CRM客源系统和OTA外接渠道打通，并将内部的营销系统和用户管理系统进行关联，帮助实现自动化营销
综合来说，到了2020年租赁行业进入了洗牌期，在低潮期，谁能拥有更多现金流，谁能实现更低成本的运营，谁能率先实现技术升级，实现现金流稳健，或者要开辟新的业务模式，首先就必须确保自己活下来，并加快在线化，数字化，再到智能化的进程，从而实现空间运营的升级。