1、活下去，既是华为公司的最低纲领，也是华为公司的最高纲领。
反思：企业的寿命远比人要少，做企业更要如履薄冰。
2、对华为公司来说，长期要研究的问题是活下来，积极寻找活下去的理由和活下去的价值。活下去的基础是不断提升核心竞争力，核心竞争力的必然结果是企业发展壮大。
反思：提高核心竞争力，企业的核心竞争力是什么？个人其实也如此，有尊严的活下去。
3、组织能力的三个维度及机制保障：战略执行能力-以客户为中心的战略执行能力；基层动员能力-组织成长的动力机制；管理改进能力-持续变革与学习机制。
4、一个企业长治久安的关键是他的核心价值观被接班人确认，同时接班人又具有自我批判的能力。
反思：组织的管理者都应该有如此要求，认同公司价值观，践行公司价值观。有自我批判的习惯和胆识。
5、华为如何开展自我批判：组织保障-从自我批评委员会到道德遵从委员会，道德遵从办公室；舆论引导-华为的自我批判平台-《管理优化报》和心声社区；制度保证：干部管理制度；有的放矢：针对管理的重大失误；覆盖上下：上自任老板，下至新员工。
反思：优秀是一种能力，华为靠自我批判。中国的大部分公司经过改革开放四十年的发展，都进入企业的中年阶段，显得很成熟，就容易彼此打哈哈，坚持自我批判难能可贵。
6、华为自我批判的三步骤：反思-自己认识自己/评价自己的过程；总结-经验和教训；改进-落实到行为上，不断去改进。
反思：这也是这么些年复盘火的原因。计划准备是成功之母，复盘反思是成功之父，失败是成功的孪生兄弟姐妹。
7、华为自我批判的三原则：三讲、三不讲。讲主观不讲客观；讲内因不讲外因；讲自己不讲别人。
反思：华为自我批判，是自我批判，不是互相批判，关注主观，关注内因，关注自己。有策略。
8、干部选拔的最高标准是实践，坚持“猛将必发于卒伍，宰相必取于州郡”的理念。
反思：一个没有基层思考的组织难免会官僚化，能如此真好，值得很多企业学习。
9、干部选拔的最高标准是实践，要从有成功经验的人中选拔、培养，反对纸上谈兵。当然有些成功经验是很小的，但也是成功的，有成功经验，就表明管理者有一定的方法论，以及领导能力。
反思：从中也可以看出华为对组织经验的重视，不愧为组织经验萃取的标杆级公司。
10、一定要强调责任结果导向，在责任结果导向的基础上，再按能力来选拔干部。强调要有基层实践经验，没有基层实践经验的机关人员，应叫职员，不能直接选拔为管理干部，如果要当行政干部，必须补好基层实践经验这堂课，否则只能是参谋。
反思：看看自己组织的行政干部有没有基层实践经验，一线业务经验。
11、华为干部四力：高层干部要有决断力-战略决断、战略洞察；中层干部要有理解力-系统性思维、妥协与灰度；基层干部要有执行力-激励与发展团队、组织能力建设；所有干部都需要：与人连接的能力-建立客户与伙伴关系、协作能力、跨文化融合。
反思：所有干部都需要与人连接到能力 ，挑战我们成长的总是我们的弹性，能否连接更多的人，能否通过他人开展工作，能否让他人心甘情愿的自主驱动的去完成组织目标。
12、华为干部标准：品德与作风是底线；核心价值观与使命感是基础；绩效是分水岭；能力与经验是关键成功要素。
反思：品德与作风是底线，大组织尤其如此，这是领导力的核心指标，是信任的基础。
13、高级干部要有使命感，中层干部要有危机感，基本干部要有饥饿感。
反思：饥饿感，充分理解人性，调动人性。
14、华为的非物质激励：金牌团队荣誉、年度颁奖晚会、总裁嘉奖制、总裁奖、金牌奖、荣誉奖、蓝血十杰、明日之星、天道酬勤奖、零起飞奖。
反思：如何做好非物质激励，比分钱更重要，驱动力3.0的核心是自主、专精、有意义。