最近两三年，经常看到很多人，在我们珠三角几百个企业家的商务群中，发出这样无奈的感叹：
做了10多年小家电工厂、拥有上百个产品线品类，曾火爆一时、生意兴隆的王总讲：
前几年我一个月，动辄上千万、甚至几千万的订单。这两年的生意太难做了，市场竞争太厉害了，最近几个月，能拿到七八百万的订单，也需要费尽九牛二虎之力才行，偶尔运气好的时候，才能拿到1000多万的订单量。
从男装转型，目前专做女性牛仔服饰为主的季总，也是满腹的疑惑和难题：
以前我们每推出一个全新风格的系列后，十几天的订单量，就能让我们工厂消化三个月以上，市场要货量大的时候，我们时不时三班倒、日夜加班加点赶工，还得动用3-5个外协厂。现在两三个月的订单量累计起来，我们也就不到20天做完了，大量的产能闲置，工人动不动就得放假，企业收入少了、员工的报酬也拿少了，这日子真难熬。。。
从事家具行业近20年，专门做红木家具的张总，也是一番无奈：
前几年，全国的红木家具都火爆的不得了，生意好的时候，排在我们工厂门口的大货车每天都有十几辆。这段时间以来，10天能走一个车的货，已经是很不错的了，工厂现在积压了几个亿的板材原料，有一部分都快接近高峰期的进货成本了，还积压了很多的成品，销量一直在萎缩。
上面三个企业老板的真实现状，无一不是反映出目前大的商业经济环境普遍低迷，产业行业不景气，市场份额下滑严重、销量暴跌、大量产能闲置，起码有30-40%比例的企业普遍都陷入一个继续干，订单少，销量低迷，不做，损失更大的状态。
难道，我们真的没有好的办法，扭转当前的困境，一味等待好的机会自动降临吗？
今天给大家分享一个我们服务客户的真实案例，看看我们这家产能规模3个亿、同样遭遇过上述几个企业老板经营困境时，我们是如何在危机中找到商机、扭转严酷的不利局面，通过全新的思路策略，不但盘活了全部产能，而且稳稳占据了行业前5个品牌。
仅仅也就不到一年的时间内，迅速打开市场、抢占到了更多的行业商机，做到了销售额翻了7倍、销售业绩突破2个亿的故事。
一年前，我们是这样的一个很尴尬的惨淡境况
直到今天，每当回想起一年前的情形时，企业老板也是大股东的李总，还是一脸的沉重尴尬神情。
这家投资三千多万，占地100余亩，纯生态，绿色环保水性涂料的工厂，依托自己联合国外科研机构，拥有自己独立知识产权、并拥有国内涂料业界强大科技研发成果，曾屡获得省、市两级政府部门多次表彰、并拿到一千多万多项产业扶持资金。
历时三年、多次失败的中外联合研发，最终取得革命性的突破，技术领先业界2-3年以上。
尽管如此，李总的企业正式运营三年多的时间里，并没有预期想象的那么简单容易的市场进展。
涵盖多个行业，至少千亿规模的市场空间、建厂三年，陆续投资3000余万，终于建成了至少业界前三的单班产能5个亿的规模化工厂，先后动用了多家行业协会、政府机构、上下游产业链的资源，想象中的巨大市场，始终没有为他打开幸运的大门，多番辛苦的推介会、展销会下来，虽然也小有斩获，但和企业巨大的产能空间相比，产品销售订单始终徘徊在2000-3000万区间，各项生产成本与运营成本相加后，基本能维持在不亏或者忽略不计的平衡状态。
这样的情形与现实，对于任何一个企业，都是一次严酷的打击和考验。痛定思痛的情况下，偶然机会，在参加我们私董会一次专题研讨会中，找到了突破瓶颈的几个重要思路灵感和策略方法，抱着破釜沉舟的勇敢决心，迅速付诸实践。
一年时间内，我们做了几次重大的企业战略调整，采用三个思路策略、走了三步重要棋，迅速扭转了乾坤，获得了全新的生命。
趋势就是趋势，不可逆不可变，市场大环境下的选择，我们别无退路、只能迎刃而上，在把自己技术产品持续提升做好的基础上，通过市场细分领域的聚焦开发和裂变延伸，把核心科研成果，转化成一扇扇盈利的大门。
简单复盘总结一下，我们主要是用了如下的三个策略：
第一步，抛弃之前大而全的产品线思路，聚焦在更加细分市场的三大主力产品线
我们完全认同、并采用了私董会会议专家的建议，把现有的核心技术成果和产品线，重新调整后，聚焦在了三个竞争烈度很低、未来三年内成长性比较高、市场空间比较大、天花板比较高的三个细分市场行业领域，进行了全新的、针对性极强的产品线设计规划。
一个是针对中高档小区，开发出一系列的解决高端消费群体最敏感、需求度高的民用市场高端产品线；
一个是针对教育领域，专门开发推出幼儿园、初高中、大专院校的学校市场的一个中端产品线；
一个是工厂企业类的外墙涂料，比较低端、但市场空间很大，竞争优势更加强的产品线。
第二步、结合产品线调整的很重要的一个环节：启用了8个全新的细分市场品牌。
之前我们这家企业，就像国内成千上万个传统企业一样，一个品牌打天下，这样的品牌策略在当前日趋激烈的竞争中，我们很难给市场塑造一个清晰、有力、个性独特、鲜明的品牌诉求，往往在多个目标市场，面对多个完全不同，甚至差异化巨大的目标客户群体时，产品诉求与品牌形象要么模糊不清、要么互相矛盾。
高端市场、中端市场、低端市场，共用一个品牌形象策略，看似节省了不少的广告宣传费用，但往往给目标客户群造成不同的认知困惑，极大地制约并限制了产品市场的有效开发。
这次的产品线细分与品牌专业化策略的实施，我们很好地做到了：到了那座山，就唱那首歌！
不但有效的和竞争对手建立起了强大的品牌诉求区隔，而且品牌形象更加专业、更加可信，很好地解决了以往客户认知度低、可信度、美誉度低的问题。
后来的事实证明，这样的策略，让我们在短短一年时间内，就把这8个细分市场品牌中的5个做到每个细分市场的前五名，这在以前是完全不敢想象的巨大突破。
第三步，也是这次重大战略转型中，至关重要的一步：我们采用了3拖1的全新集团化战略架构
这次战略转型，我们聘用有过多次成功案例的、专业的战略规划和股权设计外脑机构，组建了一个10人的战略转型委员会。
1、把之前的企业，转型为集团架构：
之前的研发部门、生产工厂、采购部门、物流仓储、行政后勤等，全部划分整合到集团公司的组织系统架构中，重点负责科研、生产和整体管控、服务支持等职能。
2、根据三大板块的细分产品线和8个新品牌，成立三家细分专业市场的专业营销公司。
根据产品线细分市场和对应的品牌，我们采取了集团控股、多种股权混业形式组建了三个不同的专业营销公司。
这里面有几个细节要点：
生产服务一体化、控制权一体化。
内部员工全员合伙人形式持股为主，外部的供应链企业、有重要行业资源经销代理商也一并纳入我们股权合作伙伴行列。
三大营销公司，采用了竞聘上岗、薪酬激励与目标挂钩、三级风险承担制。
仅仅通过上述三个策略，我们这个企业就在短短一年的时间里，发生了翻天覆地的变化，一改往日效率低下、团队战斗力薄弱的风貌，不断开发出一个又一个的全新市场，而且很快组建了三个专业领域线下、线上一体化的全国市场渠道网络，市场份额节节攀高、销售额也历史性的达到并突破2个亿，成为涂料行业一个奇迹般的传说。
谈到这里，李总兴奋的无以言表，他的一番话尤其值得我们每一个企业老板深思：
市场竞争日趋激烈，这对于任何一个行业领域，都是一个常态化的现象。问题的背后肯定有无数个解决方案，危机背后就是转机。只要我们保持坚定不移的进取精神、积极思考、勇于面对当前日益万变的格局，想法一定会比困难多，条条大路通罗马，每个企业都可以找到一个最适合自己生存发展的路线图、也一定能找到市场制胜很多思路和法宝。
感谢所有关注《私董会智库》的朋友，自即日起，我将尽可能坚持每天发布一篇我们专家团队多年实战成功案例和原创文章，也感谢感谢您的分享转发，
任何有关您的企业战略设计、商业模式、运营管理、营销传播及团队建设的问题，
可在文章的评论区留言，有价值的问题难题，我们将在第一时间，请相关专家为您撰文解答！
私董会智库原创作品，未经许可，请勿转载