一场突如其来的疫情，给家居建材行业的2020开年带来一层阴霾，线下门店停摆、整体市场交易遇冷、中小企业岌岌可危……然而黑天鹅事件终将过去，后疫情时代，家居建材企业如何才能尽快走出困顿之境，回归发展正轨？整个行业将发生怎样的变化，变局之中企业又该如何立足并突围？
从To B到To C，底层逻辑亟待进化
谈及中国家居建材行业现状，最大的感触是其与中国很多行业的截然不同。“因为至今它的底层逻辑还是To B，而不是To C。在家居建材企业的心中，客户依然是经销商，只要把货卖给经销商就完成了，还在市场发展的第二阶段。”
大多数人都在想价格战，所以大多数人都是在中低端市场血拼，这时你的利润只会加速下滑。如果疫情之后这个想法还是没有改变的话，生意会越来越难做。
中国当下线下商业的底层逻辑应该是先TO C，通过产品创新给消费者一个选择你而不选择别人的理由，用差异化价值抢占用户认识，撑住价格体系，再TO B让经销商，终端，导购都有充分的动力，愿意付出努力来一起经营好这个品牌，让商业产生正循环。
如果产品同质化，用户缺乏认知，品牌难以动销，不仅没有品牌溢价能力，而且陷入价格战困局总是靠促销拉动，经销商很难赚钱，商业生态必然进入负循环。
市场发展的第一阶段叫短缺经济，只要能生产出好的产品就能成功，之后当供应越来越充分，就进化到渠道为王，有更多的渠道终端，能发展更多的经销商，就能获得成功，而第二阶段的核心工程，就是扩大经销商，给经销商以信心。所以会把广告投给机场和高铁，主要是给经销商看，希望更多经销商看到，加强他们的信心。
而现在绝大多数行业都进入到第三阶段，产品过剩，而且出现同质化。这是个强调消费者主权的阶段，消费者有很多的选择，这时不是生产的战争，也不是渠道端的战争，而是消费者心智端的战争，在这个时候商战的根本是打赢消费者心智之战，如何抢占消费者心智成为每个品牌必须回答的一个问题。
在这一阶段，品牌认知成为企业的核心竞争力。必须跟竞争对手形成差异化，也就是品牌认知优势。过一些家具企业的老板，他们的问题都是我的产品很好，但为什么卖不掉？其实他们所有的逻辑都是管企业内部，但真正的消费决策在外部，在消费者心智当中。当你在消费者心智当中不具备跟竞争对手相区别的认知优势，陷入价格战、促销战、流量战就只是个时间问题，而当你的产品优势不能转化成消费者心智中的认知优势，你就是卖不动。
当前，中国家居建材行业拥有4万亿级市场，然而除了极少过百亿的公司，绝大多数品牌仍是处于非常分散状态。“这说明大家都还在渠道战当中，品牌非常分散。有句话叫阳光灿烂的日子要修屋顶，大雨来了之后你才能挡得住。很多家居公司没有理解，之前的成功是通过生产时代、渠道时代的红利而成长起来的。而今天有心智时代的红利，一旦抓住这个红利，爆发出来的能量将比前两代的更大。
抓住消费者心智开关
要找对消费者心智的开关，一个品牌要正确的定位和竞争战略，既体现品牌和产品的优势点，又是跟竞品重大的差异点，也一定是消费者需求的痛点，这样才能引发关注，和消费者达成共鸣。
以王老吉凉茶举例，以前王老吉凉茶就是个区域性产品，卖好多年都只有一两个亿，后来王老吉去调研，上海人觉得凉茶是隔夜茶，北京人觉得是喝了会肚子痛的茶。再后来，订了一个定位叫怕上火喝王老吉，这句话出来之后，撬动了全国人民的刚需，全国人民都怕上火，所以这时整个王老吉就决定冲出去饱和攻击，结果收入一路从2亿变成12亿，又变成25亿，到现在的250亿。这其中的核心就是找到了消费者的心智开关，中国人都怕上火。当然，现在由于种种原因，王老吉已经失去了往日的辉煌，我们要学习的就是他鼎峰时的策略。
以前大家都把品牌广告作为成本项来看待，其实广告的本质是挣钱的。如果广告不能帮你挣钱，那是你根本没做对广告。
品牌才是真正的流量池
当前流量红利已经结束，移动互联网使用人口和使用时长都已经到达极限，移动互联网进入了下半场，流量成本遏制不住的持续上升。
许多人宣称流量是一切生意的本质，其实品牌赢得人心才是生意的根本。流量只是品牌赢得人心的结果。淘宝为什么有流量？因为消费者认为他是万能的淘宝。天猫为什么有流量？因为消费者认为品牌旗舰店都在天猫。京东为什么有流量？因为保证100%正品而且送货快，上午订/下午到，自营物流，疫区也能送。苏宁为什么有流量？因为买家电到苏宁，线上线下家电销量第一，自己有十万个售后服务工程师。唯品会为什么有流量？因为他是一个专门做特卖的网站，名牌打折上唯品会。
流量是品牌赢得人心的结果，我们要避免本末倒置。你要买最体现尊贵身份的汽车找奔驰呀！你要最有驾驶乐趣的汽车找宝马呀！你要买世界上最安全的汽车找沃尔沃呀！你要买卖二手车找谁？瓜子二手车呀，因为没有中间商赚差价。这就是消费者心智端的条件反射，好的品牌叫化为标准，化为常识，化为不假思索的选择。
互联网流量广告和人员地推都是在做渠道获客，是陆军；而品牌广告是空军，功能是炸开消费者的心智防线，让陆军更容易占领阵地，取得成果。二者功能不同，因为空军是来帮助陆军提升转化率成功率的，而不是直接来夺取阵地的。
根据产品目标群体的不同，可以将预算分成两部分，一部分打品牌、打影响力，剩下一部分买流量、买地推。品牌广告带来的知名度与认知度的提升，会让流量广告的转化率提升二至三倍以上，从而使得获客综合成本大幅降低。
品牌一旦打进用户的心智就成了持续免费的流量，是可以发挥长效机制的。所以，用投放当期的获客来比较成本并不准确。例如瓜子二手车品牌广告深入人心，在消费者心智中形成了条件反射。任何时候想起买二手车，就立即想到了瓜子，根本不用每天去打流量广告来获客。
赢得主流人群心智认知
用户心智竞争的核心在于消费者端，对于企业而言，就需要研究消费者的媒体接触习惯。
以前针对消费者端的广告一般都是靠电视，只有电视广告可以讲清楚一个品牌的故事，但现在主流人群越来越少看电视，因为资讯都在互联网上发生，大家都去看互联网。但你也可以发现，消费者在看网络视频的时候，很多人会买会员，作用是去广告；而在微博、微信、新闻客户端，消费者都在看内容，很少注意广告。所以广告主的问题也就来了，品牌广告怎么去到达和引爆这些主流人群？”
在这样的情况下，电梯媒体的价值获得了更多的突显。因为分众不受这种影响，它覆盖了几十万栋办公楼宇和社区公寓楼，每天3.1亿的最有消费力的城市主流人群在电梯当中经过。无论消费者是玩微博、微信还是新闻客户端，玩快手还是抖音，都无法回避电梯这个每天必经的封闭场景。近几年非常成功的神州租车、饿了么、瑞幸咖啡、波司登、飞鹤奶粉等案例都是通过电梯媒体引爆的。所以分众2018年广告收入突破155亿，是中国前三大卫视的广告总和。
对于家居建材行业格外关注的细分人群诉求，电梯媒体可以实现精准投放。
突围的道路很清楚，就是必须在消费者心智中形成一个差异化的认知，一定要从价格战走向价值战，从流量战走向心智战。这种差异化价值就好比是一颗钉子，要找到一个非常尖锐的点，面向3.1亿的中产人群，就要用榔头饱和攻击打进消费者的心智之中。
坚定品牌之路，从量变到质变
对于中国家居建材行业的未来发展，道路很清楚，家居品牌应该走差异化认知之路，从价格战到价值战，从流量战到心智战。
面对品牌广告投放如何从量变转化到质变，品牌广告投放有一个从量变到质变的拐点，有时候是几个月，有时候则长达6个月到一年，关键是你认定品牌之路是对的，就会持续做下去。比如波司登，原本已经是家很大的公司，但是到了后期品牌出现老化，所以在2018年，波司登重新定位，叫全球热销的羽绒服专家，它的广告叫‘专注羽绒服42年，畅销全球72国’，然后登陆纽约时装周，并且成为唯一入选美国纽约时装的中国羽绒服品牌。波司登广告在2018年10月首度投放广告后，百度指数在涨，但销量未涨，而到了第二个月销量开始上升，至第三个月呈现出势不可挡的喜人趋势，五个月时间即突破百亿。但是波司登的案例很难复制，一方面源自于波司登原有基础即很好，在消费者心中波司登等于羽绒服，知名度极高，问题仅在于品牌老化，不断促销带来形象受损，最后造成价格不断下滑；重新定位拉高势能后，通过启用国际设计师设计、定价上涨以及5个亿的广告投放饱和攻击，迅速实现品牌引爆。
然而，量变到质变拐点不尽相同。例如飞鹤奶粉，当时国内奶粉市场国际品牌占75%，飞鹤作为第9位奶粉品牌，进行了重新定位，叫‘更适合中国宝宝体质’，和所有国际品牌相反走，体现了飞鹤50多年只为中国宝宝研制，建立了核心差异。但是这个广告开始打了8个月并不怎么起作用，直到第9个月才开始起色。后来第一年销量增长不是那么快，但后面三年从40多亿一下涨到了79亿，接着涨到112亿，去年飞鹤已经是中国奶粉第一品牌。
许多品牌起效不那么快，因为量变到质变的拐点不一样。在拐点达到之前往往有知名度提升但销售效果不明显，而持续投放拐点达到后就有明显销售溢出效果。所以真正的相信品牌之路的话，就要相信这是个累积的过程，从量变到质变，然后持续引爆，要耐心等待拐点的到来。
疫情加速企业两极分化
疫情过后，家居建材会加速两级分化。大部分的头部家居企业不会谈刹车，而是去踩油门。疫情对家居建材行业大多数企业都带来了很大的冲击，但优秀的头部企业即使损失惨重，依然会憋着劲要去抢反弹。所有竞争性的市场当中，总归有很多有雄心的企业家，他们一定是抢先同行，提前去发力，只要这样，才能扩大在整个市场的份额。这一次的危机对他们来说就变成了一次战机。我们应当回归到常识角度，家居建材市场有几万亿规模，这个消费规模显然不会因为一个黑天鹅事件就发生改变，市场的需求就在那里，关键是你在整个市场当中取得了多大的份额，你在每一次事件当中是跑赢了大盘，还是被淘汰出局了。
结语：每次危机都是一个清扫市场的过程，两种企业将会在其中胜出。第一种是头部企业，他们会发力，收割很多尾部企业死掉之后留下的空间；另一种是具有创新性价值的第二梯队企业，他们在发力之后可能实现弯道超车。对头部企业而言，要考虑的是怎么甩开第二梯队，取得遥遥领先，获得主导权、定价权、标准权；对于第二种企业，则要去找到一个差异化的细分市场，在那个地方发力，取得弯道超车的机会。”
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