一、站在老板的立场思考问题，抓住企业经营的本质逻辑
老板和经理人的脑子是不一样的。
如果你问一个经理人，你看一个企业的经营数据，首先看什么？可能是收入、利润……
但如果你问一个老板，那多半的回答要涉及到投资回报率，也就是ROE。
这里面的区别在于站位不同。
对于经理人来说，可能不会太在意资产情况，因为资产不属于他，但一定关注经营，明年能做多少、赚多少，因为这涉及到他的业绩；
而对于老板来说，一定是关心我投入的每一分钱，能够给我带来多少的回报，看上去一个业务带来了2亿的收入，2000万的利润，但动用了超过2亿元的资本，那这就不是一个好项目。
扪心自问，假设现在有一个项目摆在你面前，需要你投入一笔资金，你希望多久能够回本？
这是一个很实在的问题。
我问过一些人，大多数的回答都是：一年。最多两年。
这就意味着这个项目的净资产收益率达到了50%！
那么，你想一想，你去银行买的理财产品，有哪一个产品能够实现如此之高的收益？
根本不可能！除非是暴雷的割韭菜。
因此，对于绝大多数企业，尤其是民营企业，关注净资产回报率（ROE），绝对是核心工作之一。
二、杜邦分析，系统化拆分ROE的经典框架
净资产回报率=净利润➗净资产
注意，净利润不等于落袋为安的现金，因为利润不等于现金，因为存在应收账款，但这里面我们就简化处理。而净资产也就是资产负债表右下侧的部分，你可以理解成为老板口袋里有多少钱。
那么，要做的就是如何用现在口袋里面的钱，赚更多的钱。
想要把一个问题分析明白，找到解决的途径，就需要建立框架和拆解，只有打开黑箱，才能真正落地。
因此，我们将这个公式进行分解，于是，就得到了：
净资产回报率=净利润/销售收入*销售收入/总资产*总资产/净资产
在这个公式中，里面相同的项目都可以销掉（小学算数）。
由此，我们看到，净资产回报率被分解为三个方面：
A、销售利润率：你的利润率有多高
B、总资产周转率：你的业务，从采购到卖掉，速度有多快
C、权益倍数：你能用别人的钱来赚钱的能力有多大
按照这个思路，我们层层分解，就形成了完整的杜邦分析框架：
在整个框架逐层细化的过程中，我们能够看到，越来越可以落实到具体的执行层面，也就是说，可以将一个大问题逐步拆卸，然后针对每个小项目予以解决。
三、如何通过有效的经营分析，实现业绩增长
企业经营是一个PDCA的闭合循环过程。
这意味着在制定了3-5年战略目标之后，需要制定年度关键目标，进而，分解到每个月进行阶段性总结，从而纠偏和改善，最终的目的在于确保年度目标实现可控。
而这个过程，就需要我们做出大量的经营管理工作。
从上面的杜邦分析模型，我们知道，要想提升ROE，无非是几个途径：增收入、降成本、快周转、加杠杆。
我们从“增收入”入手为例。
我们以互联网行业为例，通常收入模式分为四种：
1、卖流量，依靠广告收入，比如各大门户网站，新浪、搜狐、今日头条；
2、卖信息差，依靠中介费，比如各大交易平台，滴滴、美团、淘宝；
3、卖产品或服务，依靠供应链的附加值，比如依附于各类电商平台上的商家；
4、卖增值服务，依靠一定用户基数之上，向会员或VIP用户收费，比如爱奇艺的会员、腾讯视频。
那么，如果你是一家服装销售公司，你的收入取决于：
收入=客户流量*转化率*客单价
而你发现连续两个月的销量下滑，问题出在哪里？
这时候，你要做的一定是首先判定，这是不是一个问题？你至少需要跟同比（去年同期）、环比（上个月）进行比较，判断这个波动是不是一个正常现象，如果判定结果为否，进入下一个环节；
客户流量来自于哪里？
通常起点来自于曝光度，也就是首先第一步，你的产品信息要让客户知道；
然后，第二个问题来了，并不是所有人都是你的客户，这些人可能会通过不同的信息渠道从而看到你的信息，而这很大程度上就会对你的转化率产生影响（知乎、豆瓣、今日头条、抖音、火山、爱奇艺、B站……这些平台上的用户画像大为不同），这时候，你需要分析到底哪些渠道的转化率更高、而那些渠道的转化率出现了问题。
接着，如果渠道没有问题，客户最终的转化，还取决于点击之后的界面是否友好、产品描述是否足够吸引力、足够让客户产生安全感、付款是否便捷，直到客户下单并付款，才形成了一个初步的闭环。
到此为止并没有结束，因为我们知道，现在网络购物的退货政策十分宽松，因此，你需要关注退款比例和绝对值的变化。
如果，上面各个环节的排查都没有问题，那是不是再看一下你的客单价是否存在瑕疵，是不是因为这个月的产品组合变化，造成了客单价偏低，抑或因为打折促销而拉低。
那经过上述一系列的问题查找，你总是能够找到数据不正常的环节，然后就是寻找对策加以改正。
同样，在制定年度目标分解的时候，一样用上述的方法，把整体目标进行拆解，然后由销售、研发、生产、品牌等部门分别承接其中的几个指标，经过测算，如果他们每个环节都能够实现，那么最终的整体目标就可以完成。
我们从“周转率”举第二个例子。
假设你是一个家居企业老板，今年销售额3个亿，而前几天圈子里面的聚会里面，以前很多不如自己的小弟，现如今的企业都做到了十几个亿，于是，你回来之后开会宣布：我们今年的收入要翻一番，做到6个亿！
这相当于用现有的班底，大家加班加点的效率提升一倍！
问题是，这可能吗？可能。
在这里，我们要澄清一个概念，利润率低并不等于赚钱少。
我们打开上市公司的报表，大多数制造业的净利润率基本上维持在8-10%，甚至更低，但实际上，这些企业的投资回报率要高得多！
为什么？
周转率。
也就是从采购到销售这个周期，在一年之内转了好几圈，虽然利润率较低，但最终获得的回报是可观的。
回到问题，如果你的收入向翻倍，那么在利润率不变的情况下，你就至少需要从两个方面来入手：
选项A：要么投入的资源翻倍——很多互联网的资本逻辑
选项B：要么让你的资源运转更高效
周转率，我们一般用周转天数来计算。
营运资金周转天数=存货周转天数+应收帐款周转天数-应付帐款周转天数+预付帐款周转天数-预收帐款周转天数
存活周转天数是从采购入库到销售交付的天数，假设60天，应收账款假设30天，应付也假设30天，后面两项假设不存在，于是，你的营运资金周转天数是60天。
这意味着你全年的收入是3个亿，但实际上是由6000万*5组合而来，也就是你的营运资金一年转了6圈。
那么基于你提出的6个亿的目标，在不考虑融资的前提下，你需要让这个速度提升到12圈！
很多企业在制定目标的时候，实际上没有经过这种系统的思考，换句话说，目标是拍出来的，没有考虑到可行性。
那么接着，我们的课题就是：如何缩短存货周转天数、如何延长应付账款天数、如何缩短应收账款天数。
如果缩短存货周转天数？需要从你的原材料入库开始，直到货物交付为止（权责发生制），每个流程进行优化，从里面“挤出”时间；
如何延长应付账款天数？不是让你拖欠供应商的钱，而是建立企业信用品牌，按时付款，并以此作为谈判筹码；
如何缩短应收账款天数？建立客户信用评估数据库，以及建立相应的客户付款激励机制。前者是对于客户进行评分，给予不同额度的授信，一旦突破额度就坚决现款；后者指的是对于提前付款的客户给予价格折扣等优惠。
那么，通过上述措施，能够让我们的营运资金周转率提高到多少呢？假设提高到每年提高到8次，那么也就是实现4亿，而还有两个亿的缺口怎么办？如果没有额外融资的情况下，基本不可能，硬要干的话，就会导致整个系统崩溃，现金流断裂，大家一块卷包走人。