演化咨询番外篇，高管创业新曲线

第四篇：如何把握第一曲线的遗传

很多人在从大企业的高管步入创业者行列的时候，特别大的一个特点就是用旧的模式来做新的事。

例如：我过去做教育培训，对活动策划尤为擅长，关注个体和交付上更是事无巨细，想的非常周到。

但是我现在完成了两个大的跃迁：

1.所做的行业不同，成立的基石不同；

2.行业之下衍生的业务目的不同，载体和目标的匹配问题。

教育是为了完成教育产品/服务的交付，完成的是理解、运用的逻辑；

咨询是对企业的增长方案/效果负责。

所以载体即便有重叠，例如我们在孵化器办活动，目的也不相同。

因此在新的目标之下相同模式，重点也不相同。

连续做了将近十场活动，对于活动的流程已经了然于胸，每场活动我都会在环节上有所提升，我觉得在活动流程上已经优化非常多了，但是今天我的合伙人的一句话点醒了我——你只是在提升10%的性能框架里低水平重复！

你只是在非常有限的框架中低水平的重复。

举个例子：

对于一个企业，发现自己业绩增长有限，便会想到要形成更大的增长，寻求新的方法。

什么办法？

从做的好的企业找寻经验——

例如：阿里铁军

他们的销售方式颇受推崇，很多人确实也因为采用这些经验有所裨益，但是这一定不是核心，换句话说，过去可能是很重要的模式，而现在一定不是！

如果我们从业务的角度思考，能看到的只能是就有框架里的不断学习和优化，而我们再花更多精力，也是在旧框架之内：

以刚才的例子，还是在一个销售员对接一个新用户的状态下，销售员动一下，花一个单位的时间，客户就动一下，成交一单，这是线性的增长模式，即便效率再高，也很难有突破。