HR061：常见绩效管理工具

      下文主要介绍KPI、BSC等常见绩效管理工具，为企业选择适合的绩效工具提供一站式的解决方案。（备注：这篇文章为全文转载自中国人民大学彭剑锋教授文章，在此感谢）

一、KPI 关键绩效指标

      谈到绩效考核与管理，我们最熟悉不过的工具就是KPI。在企业管理实践中，大家对KPI可谓既爱又恨。爱它，因为它是牵引和驱动企业创造高绩效的一种有效工具和方法，而且简单、实用；恨它，因为如果企业一切以KPI指标为核心，有时会给企业带来许多负面效应，这个指挥棒有时可能会将企业带到“沟里”。在数字化与智能化的新时代，对KPI 的反思与批判的声音似乎也多了起来，有的企业家及学者甚至提出KPI已过时，提出“去KPI”的观点。那么KPI到底是什么？
       KPI是英文（Key Performance Indicator）的简称，其理论基础是意大利经济学家帕累托提出的二八原理，关键少数百分之二十决定不重要的百分之八十，也就是抓关键价值驱动要素,抓主要矛盾。KPI实际上是对企业战略成功关键要素的一种提炼和归纳，然后把这种战略成功的关键要素转化为可量化或者行为化的一套指标体系。所以，KPI是事先确定和认可的、可量化的、能够反映目标实现度的一种重要的考核指标体系。 KPI的目的是以关键指标为牵引，强化组织在某些关键绩效领域的资源配置和能力，使得组织全体成员的行为能够聚焦在成功的关键要素及经营管理重点问题上。 KPI分两种：一种是基于战略成功关键驱动要素的KPI，称为战略性KPI；一种是基于企业现实经营管理所必须要解决的主要矛盾与问题的KPI，如质量不稳定、成本高、应收帐款大，是某一企业所面临的主要问题，要聚焦解决这些问题，质量稳定性、降低成本、减少应收帐款，就可能成为这个企业下一经营年度的KPI, 称为现实经营问题导向的KPI。 KPI的本质就是抓关键，不追求系统、全面和完美的指标设计，其特点非常明确。

（1）KPI是基于战略的、聚焦主要矛盾的、可以层层分解的指标体系

       KPI也是一种战略落地的工具，是通过将战略目标层层分解，细化出具体的战术目标及行动方案，来达成战略绩效目标的有效工具。按照二八规律，KPI要反映战略绩效驱动的关键要素，解决现实经营的主要矛盾，KPI指标体系非常简单、直接，聚焦于战略目标，承接企业战略意图，解决主要问题与矛盾。绩效指标明确、简单、具体、可操作、可量化。
       华为在早期（1998年）确定“世界一流通讯设备供应商”的战略目标后，公司高层在珠海进行封闭式大讨论，最终在六个维度的（市场领先、利润和增长、制造优势、顾客服务、人与文化、技术创新）的战略成功关键要素上达成共识，确定了成为世界一流企业的六大KPIs。六大KPIs确定后，全公司范围内继续细分。比如顾客服务，进一步分解为“服务质量、培训客户、项目管理”等KPIs，并将每一个维度进行递延细分，确定出各个部门及岗位的KPI，如“服务质量”，可细分为“产品满意度、服务态度满意度、产品安装成本、顾客响应速度、第一时间解决问题次数”等众多可操作的KPI。

（2）KPI只抓取关键的、与业绩直接相关的指标

       企业的战略驱动要素是一个系统。企业面临的经营管理问题是方方面面的，如果考核想要面面俱到，一是顾此失彼，二是陷入复杂而无法操作的陷阱。所以考核一定要抓关键、抓主要矛盾。上世纪九十年代末期，我们在给美的做集团各经营单元的绩效考核指标时，最初设计了二十八个指标，美的创始人何享健一看这个方案，就批评我们搞得大复杂，过于理想化，没法操作。他明确提出：“对各事业部经营团队的KPI指标不要超过五个，考核表不能厚厚一大本，而是要一张纸能说清楚。”
       KPI就是关键绩效。企业发展初期，先要活下来，考核指标不需要那么复杂，关注销售收入、回款等几个指标就可以了。创业完成后，要追求市场份额、客户数量、成长速度，就应设置相应的KPI，到达一定规模之后，就要变为追求规模效率、利润、资金周转、资产收益等KPI了。
       考核指标就是一个指挥棒，企业在发展过程中，资源是有限的，所以要抓取关键的、与业绩直接相关的指标，利用KPI来集中配置资源，牵引组织和员工的行为，让战略能够有效聚焦，以关键要素驱动战略目标的实现。

（3）KPI是强结果导向的考核指标

        KPI一般与企业经营计划和预算体系相配合，采取非对称性资源配置原则，集中配置资源于关键绩效要素上，将企业资源在战略成功关键要点上压强，实现有效突破。
      KPI有利于企业将资源和人才压强配置在关键领域，在竞争对手的薄弱环节或软胁上，集中绝对优势兵力，饱和进攻，撕开一个口子，杀出一条血路，实现重点突破。
      但KPI不重视过程把控，不重视内部协同，也不重视长期组织能力培育，会引发“短期主义”和“唯财务业绩论”。所谓绩效主义毁了索尼，就是指索尼在上世纪九十年代中期引进KPI为中心的定量化考核体系，破坏了索尼长期价值主义与团队主动协同合作的文化。因此，企业应用PKI时，需要配套其他手段来弥补KPI的偏执与不足。

（4）KPI是以财务指标或直接影响财务指标为主

      早期的KPI完全以财务指标为主，比如利润、销售收入等，极少关注其他非财务指标。 但是在企业发展中，财务指标的直接性和关联性指标很难区分。以小米为例，当我们以财务视角关注小米路由器的业务绩效指标时，会以销售额和利润为主。但小米为了鼓励员工以客户为中心，将路由器的用户活跃度、用户使用时长、用户各功能使用时长作为考核指标。这些用户对于产品体验的满意度就是小米的KPI。再比如，小米手机维修需要1小时内完成，配送速度从3天降到2天，客户电话接通率达到80%等等。从这个角度来说，小米不是没有KPI，而是没有财务指标为核心的KPI。