发发牢骚-企业IT工作

从事多年的企业软件开发工作，也在企业待了N年，对企业IT部门的了解做个总结，只言片语零零碎碎，故事很多就不一一赘述，选几个话题聊聊，对与不对谁做谁知道。

1.IT部门的使命：提供业务技术力量支持，引导创新性的技术融入到业务中，提升业务质量，获取业务价值最大化。

企业的IT部门犹如一脚技术一脚业务，先迈技术脚，后迈业务脚，稳稳当当。

没有技术，何谈业务，没有业务，一无所有。

2.IT部门之于企业就像特种部队之于军队。

IT部门身处信息洪流之中，充斥着无限可能，牵一发而动全身，从点到线，从线到面的立体式渗入已经成为企业攻城拔寨的先锋军。

3.IT的创新。

IT的创新没有技术就是空谈，没有业务就缺少了方向。

4.IT管理。

4.1 IT认证：认证属于考核的一种，目的是让所有人对技术的方向有认同感，知道自己处于团队中的什么位置（当然不是绝对的公平，但至少是一种评价的依据之一），但不是等级区别，所以认证需要大量的考虑，如何认证，认证的方式如何开展，认证的提纲如何拟定，认证的内容如何做到对打多少人是公平的，这些都需要丰富的从业经验，而不是一个非IT管理经验出身的人，依靠所谓的其他行业管理经验，一通百通就可以胡编乱想的制定所谓的IT认证。

4.2 人员管理：很重的是人治。人是有思想的，尤其是现在90后更是一群思想开放的年轻人，人治的核心应该是尊重，协作，共赢。因此不应该在团队中指责某一人做的如何不好，应该引导大家输出正能量，解决负能量。

4.3 加班的问题：加班出于对团队的负责态度，适当加班是合理的，毕竟干IT这行多少都会有这些经历，但是经常性的加班就要反思了，到底什么地方出了错，如果是创业期，发展期，加班相对多这毋庸置疑，毕竟信息时代争分夺秒，而在稳定期，到底有多少无意义的加班？况且搞IT的，vpn，网络办公室，这些都是非常成熟的技术产品了，难道非得在办公室里加班才算？

4.4 任务的安排：对于技术团队来说，用工时去衡量每个人产出是非常让人费解的。尤其对于小团队来说，花费大量的时间在工时记录，工时比对上得不偿失，而这往往又是所谓的管理经验带来的负面能量。领导看不到技术团队产出，犹如老板看不到IT部门给企业带来的价值，所以就搞什么可量化的工时，殊不知长此以往这个团队已经失去了动力，不是按产品项目为中心，而是按每天工作多少时间为中心，这样的团队能做什么样的产品，连三流团队都不如。

4.5 团队的组建：扁平化，一个管人的领导，一个管事的领导就够了。管人的领导，要有资历，要有威望，最重要的是要有沟通协调能力。管事的领导，要有解决事情的能力，要能扛，能带。企业需要这样的团队：一流的服务，二流的产品，三流的团队。

5.IT技术：

单独拿出来是因为你可以不懂技术但是你应该尊重它。李彦宏、马化腾就不说了，马云讲道：人们一直认为阿里巴巴的技术可能是中国互联网中最差的，百度李彦宏懂技术、腾讯马化腾学技术，只有马云什么都不学，好像认为马云很差。其实正因为不懂技术，我们公司技术最好。不懂技术，在于我们对技术的尊重，我们没法吵架，如果我很懂技术，我们公司的技术人就会很悲摧，我三天两头会告诉他们应该这样、应该那样……

别以为写几句SQL就说会开发，会让你的同行耻笑的，人嘛，贵在自知之明，尤其是搞技术的人，待一段时间就能分辨出来了，不需要花言巧语，自有公断。

6.木桶定律：

水桶定律是指，一只水桶能装多少水，完全取决于它最短的那块木板。这就是说任何一个组织都可能面临的一个共同问题，即构成组织的各个部分往往决定了整个组织的水平。  注意审视自己的网站，是速度最糟糕？美工最糟糕？宣传最糟糕？你首先要做的，不是改进你最强的，而应该是你最薄弱的。当木桶原理应用到IT管理中后，就变样了，领导经常用这个定律来解释企业不需要IT能力很强的人，完全忽略了木桶定律是要提醒你注意薄弱处，而不是作为你忽视IT能力增强的理由。

7.关于学习培训：

上班时间公司给你钱，是叫你来学习的？

下班后你做不完的工作任务，还要公司给你算调休时间？

真正职业化的你自然懂得如何处理好学习与加班的矛盾。

最后总结下，作为技术出身的人往往都会这样的想法，我能解决任何事情，但是实际在企业中，能解决任何事情并不是最重要的，有没有能力解决也不是最重要的，企业没有流程，没有OA，没有excel都不会死，但是没有老板才会死。同样企业里总有4种人，有心有力的人，无心有力的人，有心无力的人，无心无力的人，你只能学会适应，学会在不舒适的环境中寻找自己的最佳点，实现利益最大化，小小分享，各位看官但说无妨。