很多企业年底时都会开很多总结会议，回顾过去、展望未来。一年下来，各部门的述职总结有亮点，也有不足，但是企业高层经常不可避免地发现，年初订的很多战略方向和举措或者被搁置，或者与实际已经南辕北辙。战略年年在研讨，但是和实际执行总是不在同一轨道上。
某企业高层将战略不落地的问题归结为“四没有”：没有分解、没有衡量、没有监控、没有考核。
没有分解，即公司战略更多只是一把手或者企业高层的高瞻远瞩，其他管理者并没有参与制订和有效分解。战略没有和部门的策略有效对接，造成战略落地的第一层脱节。
没有衡量，很多战略举措只是一些比较空洞的口号，没有具体的行动计划和衡量指标，所以到年底还是悬空的。
没有监控，战略执行缺乏执行过程监控管理，虽然每月有回顾会，但都是一些例行的上月工作总结和下月计划。
没有考核，战略执行没有对应的衡量指标，绩效考核和战略要求没有相关性。
最后的结果是战略不落地自然也在情理之中了。
如何解决战略落地问题？有很多管理学者说这是一个系统问题，但是系统问题要有效解决，需要以简驭繁，找到一个有效的抓手和突破点，这个抓手就是会议。
战略如何落地，可以将其分为三步曲：共识、共鸣、共振。
（1）在战略制定的过程中，让各层管理者充分参与研讨，取得对未来发展目标和方向的共识；
（2）在战略分解的过程中，各部门的行动计划能横向协同、纵向一致，取得共鸣；
（3）在战略执行的过程中，能够有计划、有节奏地按照既定行动大纲实施落地，产生共振。
战略在共识、共鸣、共振的闭环中，需要有关键管控点，而这些关键管控点即战略管理相关的会议，如表4-5所示。
一、开好战略研讨会，形成共识
战略研讨会主要是讨论公司未来发展战略目标和方向，在公司管理层统一认识。很多公司高层往往忽略战略研讨会，认为战略只要自己想好，其他管理层只需配合执行就行了。但是由于其他管理层未参与制定战略目标和方向，也缺乏对其的连贯性思考，往往就会根据自己的揣测和理解来执行，就很难“指哪打哪”，结果造成战略执行的各种不协同。还有一种常见问题，企业每年都会开部门述职会，很多公司就把述职会等同于战略研讨会，基本内容也是每个部门谈年度工作的亮点和不足，提出待改进问题和建议，但是述职会的定位更多是面向过去的评价而不是面向未来的共识，因此我们要清晰区分开这两个会。
曾有一家企业对一次成功的战略研讨会有以下评价：
明确了方向：对未来怎么发展，公司核心管理团队有了清晰的方向指引。
确立了目标：在发展方向下，对于短期和长期的目标有了清晰可量化的指标。
明晰了路径：对于如何达成目标的关键战略举措进行了充分地研讨。
达成了共识：战略目标和举措在各核心管理团队间形成共识。
奠定了信心：以前制定战略目标只是依据直觉，经过了管理层认真研讨论证，对战略目标的实现有了可行的路径，从而增强了战略实现的信心。
开好战略研讨会，需要严谨的设计、组织和过程引导。
◆ 会前
首先，需要对内外部环境进行详细分析，作为会议讨论的输入。
其次，通过会前的战略思考题引发参会者对战略明晰与落地行动的深刻思考，提高会议输出质量。
最后，会议组织部门就细节方面进行充分准备，包括会议地点、参会人员、会议议程、分组研讨名单、会议纪律等，细节决定成败。
◆ 会中
主持人对全过程的议程把握很重要，因此要避免让公司高层担任主持人，以及出现一言堂的现象。在会中分组自由讨论环节要鼓励不同思路和意见，群策群力，集中管理层的智慧经验和教训。
会议输出环节要多提建设性的质询，引发深层次的思考，并及时归纳总结。
主持人将引导讨论向“共识”的方向发展，不断回到议程，来凝聚、明晰、提炼，形成共识。
◆ 会后
及时提炼与总结，根据研讨形成相应的战略报告，并进行相应的内外部宣传。
二、开好战略规划质询会，形成共鸣
战略规划质询会的目的是让各部门的战略举措和行动计划能够协同共鸣，共同承接战略落地。
在战略研讨会之后，各业务（职能）部门需要根据公司的战略目标和方向，分解落实到各自的业务（职能）规划中，形成具体的部门战略举措、行动计划和衡量指标。
很多企业在这个环节容易出现三个问题：
第一个问题，往下分解只是粗略地提了一些行动口号，如“提升单店盈利能力”，缺乏具体的行动计划和明确的衡量指标。
第二个问题，各部门只从本部门利益出发提出行动计划，缺乏横向部门间的沟通与协同。
第三个问题，分解的行动计划和公司的整体战略目标方向有偏差，再往下分解各层级间的偏差会更加变大。
如何解决这三个问题，战略规划质询会是一个非常重要的关键控制点。
战略规划质询会主要对各业务（职能）的规划结果进行质询评审，确保各业务（职能）规划承接公司总体发展战略落地。具体质询包括三方面内容：
（1）符合性的质询：业务（职能）规划与总体发展战略是否保持一致。
（2）匹配性的质询：业务战略和职能战略相互间是否匹配和协同一致，包括具体的时间节拍的吻合和前后衔接等。
（3）可行性的质询：所提出的行动计划和衡量指标是否具有可操作性，是否落实到有明确的责任主体，对资源的需求是否在公司总的预算范围内。各汇报人需提前对可能质询的问题进行充分准备，没有通过质询的必须限期修订并重新接受质询。
战略规划质询会可能是分批的系列会议，如：先是对营销、研发、供应链等核心业务规划的质询；之后，HR、财务、管理改进与IT等职能根据业务规划的资源需求进行调整，再召开质询会。
整个战略规划质询会的召开，需要高层及部门负责人全程参与，从而充分地了解其他部门的工作和协同点，产生出有共鸣的行动计划是执行的基础。
三、开好战略执行回顾会，形成共振
战略执行回顾会是差异分析、过程纠偏、面向行动、持续改进，保证战略实施的共振。
很多企业在战略执行中容易产生的问题，就是没有过程中的检查与回顾，或是回顾会变成了关于数据一致性的争论会，或是每个部门只讲优点、亮点的表功会。
有效的战略执行回顾会应以确定的年度战略举措和行动计划为纲，每月或每季度定期进行目标与实际执行的差异分析，并结合环境变化，适时地调整优化，形成新的改进方案。所以说，战略执行回顾会，一定是面向改进行动的，即每个业务责任人笔记本上记录的是走出办公室就需要马上部署落实的事项和计划。
会上的焦点不是信息分享和对其他部门的分析数据的质疑，而是要重点关注数字背后的问题，未完成的原因及未来的改进计划；也不是自己部门工作的陈述，而是要让高层和其他协同部门理解和帮助你去推动哪些事情。
开好战略执行回顾会：
一方面要设计结构化的汇报模板，在原有年度计划的基础上，需要增加完成情况、未完成原因分析、改进计划，以及需要跨部门协同和领导决策的事项等。其中完成情况最好用红、黄、绿色块表示，这样哪些执行有问题就一目了然，让与会者尽快聚焦待解决的问题。未完成原因分析和改进计划尽量详细，便于企业运营知识经验的沉淀。而需要跨部门协同和领导决策的事项单独列出便于会议讨论聚焦，提高会议的决策效率。
另一方面，做好会议组织工作。会前要做准备，要求与会者提前阅读报告，减少会议中阅读报告的时间；会中应探讨改进行动和资源的可行性、可落实性，每个部门都对汇报中提出的问题有相应回应和改进措施，每个问题需落实到责任人；会后每个决议事项落实到责任人并给出改进时间表。
从战略研讨会到战略规划质询会，再到战略执行回顾会，通过三个关键管控点延伸形成战略管理的闭环，推动对战略从思想一致性到行动一致性的转变。在此基础上，企业应逐步完善战略管理组织，并形成战略管理的制度和流程等长效机制，使战略管理日常化、例行化，最终持续保障企业战略目标的落地。