信任，要领导者用行动来证明

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文章来源：前程无忧培训部

信任，要领导者用行动来证明

信任问题已经危害到我们的生活。它随着经济瘫痪、金融失策等危机一起爆发，至少在商界，人们都似乎只为自己考虑。结果就是，组织内的信任度彻底崩盘，下降到前所未有的低水平，只有7%的员工仍旧坚定地相信他们的领导在为员工而非自身谋划。*

TrustWorks集团的创始人兼主席Cynthia Olmstead认为，领导者有责任应对信任度的滑坡问题。TrustWorks集团是一家总部在San Diego的咨询公司，与肯·布兰佳公司在提升组织信任度方面建立伙伴关系。Olmstead 建议，为了解决这个下滑问题，领导者应当花时间诊断当前组织的信任水平，假如发现信任度缺失，就要立即采取一系列措施来解决这个问题。

Olmstead提出四个核心因素，来帮助领导者实施这些措施。这四个核心因素分别以英文字母ABCD开头，成为ABCD信任模，人们可以用这个模型来诊断某人是否值得信任。看看你所在的组织内，员工在这四个方面如何评估他们的领导者？

有能力（Able）—有充足的能力、专长、经验和技能来实现理想结果

可相信（Believable）—对于核心价值理念能够做到言行一致，展现诚实度，做到公正和公平

善沟通（Connected）—与员工之间交流顺畅，能沟通和分享相关信息，表扬并认可员工

能依靠（Dependable）—勇于负责的，对自己的行为负责任，并坚持跟进

你的行为才能证明一切

Olmstead 认为，关键在于向员工展示值得他们信任的行为。这点很关键，因为员工需要从领导者的行动里找到信任，而非他们的言辞中。

“一个例子是关于‘透明度’这词的使用。”Olmstead说：“每个人都同意，领导者应当是公开且公正地分享信息。但是当员工环顾四周，却并未看到所谓的透明度。”

“问题在于，如何确认能够清晰体现出透明度的行为。重要的是记得，信任存在于旁观者的眼睛中。在你的组织中，透明度意味着什么？员工应该知晓所有的信息吗？会议需要让哪些人参与进来？假如你所在的组织以往是‘紧闭嘴巴’的风格，那么你就必须要对即将进行的行动做到公开和公正，从而变得更加‘透明’，完成这样的转变才能赢得员工对你这些新行为的真心信任。”

Olmstead 对那些希望变得更正直可信的领导者提出三个行为建议：

1、让员工更容易找到你。作为领导者，特别在工作繁忙的时候，重要的一点是能走出来，站到组织的前方，分享未来的发展前景计划。千万不要躲在关闭的办公室大门之后，或者将最重要的沟通任务甩给他人去做。对于领导者，员工期待你能分享信息，告诉他们目前正在发生什么。那意味着你必须对现行的计划非常了解。“我们将做什么？”“何时开始？” “怎样实施计划？”这些都是可能被提到的问题。

2、承认员工是有顾虑问题的。一旦你与员工沟通了组织发展的愿景，你就同样需要花时间来聆听员工们可能产生的顾虑或问题。创造与员工对话的机会。这并非意味着要宠溺员工，而是代表着你确实在认真聆听他们的需求。

3、全程跟进。假如你现在不知道如何回答员工的某个问题，你会告诉他以后再回答，那么一定要确保你能在承诺的时间内履行回答责任。在小事上做到“有言必行”，能够展现你的可靠性和可依赖性，那么在大事上员工也会相信你。这将为你建立信誉度，让员工相信，作为领导者的你将继续言行一致。

水波效应

能够展现可信价值的领导者为他人树立了跟随的行为榜样。经历过的员工由此榜样学会如何对待他人。这创造出一种水波效应，使信任传输到组织的各个角落。

花时间确定信任行为的另一个价值在于，正如在ABCD信任模型中阐述的，它使所有人能以公开的态度来讨论这个敏感的话题。现在，我们不用再指出“不值得信任”的某个人，而是能够指出某种行为将导致这样的结果。

Olmstead认为：“我们需要帮助人们理解怎样沟通信任问题，而我们唯一能做的就是去理解信任对我们每个人都意味着什么。那就是我们相信拥有共同语言很重要的原因所在，比如信任模型中的ABCD，帮助我们开展行动。”

优秀的领导者具备值得信任的人格魅力。哪些行为能激发他人对你的信任度？当领导者解开当中的密码，他们就能够开始确保行动能与信任度匹配。结果就是，组织内的员工都能采用信任的眼光来看待他人，从而创造出信任度更加浓厚的环境，最终实现更高的绩效和工作满意度。

出处：美国肯·布兰佳公司