优秀的项目经理是怎么分解工作任务的？
战略的三大要义：竞争力——定位论，规划论，竞争论
你的实战技能中有什么样的不可或缺的核心竞争力？
就目前的工作环境和工作经历而言，之前最初是学过心理学，做过婚礼主持人，当过婚礼策划师，在婚礼堂行业的龙头品牌大公司待过一段时间，所以自己在这方面是有一定的优势。如果把这个优势放在公司去看，拥有专业婚礼堂运营的背景，储备了专业的婚礼销售，策划，执行方面的知识，有所欠缺的是团队管理和结合本地市场的团队运营方面的知识。 我应该是巩固自己的核心竞争力，把专业的知识体系带给这个公司，通过这个公司让自己逐渐培养自己的团队运营和管理方面的知识，增加自己的工作经历。
工作任务包怎么分解？
工作任务包的六大确认
确认时间进度
确认总风险
确认管理协调
确认组织图
确认工作权限
确认总成本
“跳进去坑就爬不出来”——还损兵折将
工作任务包的pert网模型——战略图
PERT（Program/Project Evaluation and Review Technique）即计划评审技术，简单地说，PERT是利用网络分析制定计划以及对计划予以评价的技术。它能协调整个计划的各道工序，合理安排人力、物力、时间、资金，加速计划的完成。在现代计划的编制和分析手段上，PERT被广泛地使用，是现代项目管理的重要手段和方法。
PERT网络是一种类似流程图的箭线图。它描绘出项目包含的各种活动的先后次序，标明每项活动的时间或相关的成本。对于PERT网络，项目管理者必须考虑要做哪些工作，确定时间之间的依赖关系，辨认出潜在的可能出问题的环节，借助PERT还可以方便地比较不同行动方案在进度和成本方面的效果。
构造PERT图，需要明确四个概念：事件、活动、松弛时间和关键路线。
1、事件（Events）表示主要活动结束的那一点；
2、活动（Activities）表示从一个事件到另一个事件之间的过程；
3、松弛时间（slack time）不影响完工前提下可能被推迟完成的最大时间；
4、关键路线（Critical Path）是PERT网络中花费时间最长的事件和活动的序列。
工作任务包的决策树模型
决策树(Decision Tree）是在已知各种情况发生概率的基础上，通过构成决策树来求取净现值的期望值大于等于零的概率，评价项目风险，判断其可行性的决策分析方法，是直观运用概率分析的一种图解法。由于这种决策分支画成图形很像一棵树的枝干，故称决策树。在机器学习中，决策树是一个预测模型，他代表的是对象属性与对象值之间的一种映射关系。Entropy = 系统的凌乱程度，使用算法ID3, C4.5和C5.0生成树算法使用熵。这一度量是基于信息学理论中熵的概念。
决策树是一种树形结构，其中每个内部节点表示一个属性上的测试，每个分支代表一个测试输出，每个叶节点代表一种类别。
分类树（决策树）是一种十分常用的分类方法。他是一种监管学习，所谓监管学习就是给定一堆样本，每个样本都有一组属性和一个类别，这些类别是事先确定的，那么通过学习得到一个分类器，这个分类器能够对新出现的对象给出正确的分类。这样的机器学习就被称之为监督学习。
工作任务包的组织图模型
组织图（organization chart),常用于人力资源职位分析中了解有关的背景信息。它展示出组织中各部门的划分，正在做职位分析的职位与其他职位的关系如何，以及该职位在整个组织中处于一个什么位置。
组织图应当说明每个职位的名称，并且用相互联结的线条说明谁向谁报告工作，以及职位任职人要与谁进行沟通交流。
战略目标——公司目标
战役目标——部门目标
阵地目标——项目目标
执行层——小组目标
工作任务包的权限矩阵模型
工作任务包的总成本计算模型
总成本又称“寿命周期成本”。指产品从研制、生产、使用、直到淘汰整个时期的成 本。一般用C来表示。寿命周期成本包括制造成本和使用成本。制造成本包括产品从用户提出需要开始研制起，经过设计、试制到生产这一阶段所消耗的费用，用G来表示。使用成本包括产品在使用过程中的能源消耗，维修费用，管理费用等使用阶段所消耗的费用，用c2表示。总成本c则等于c1±c2。价值工程的着眼点，是以最低的寿命周期成本，可靠地实现产品的必要功能，因此，不仅要注意降低生产制造成本，同时也要重视降低使用成本。只有产品的总成本降低了，才能提高产品的竞争能力和体现出对整个社会提供更多的积累。
公司经营成本/部门主管成本/项目经理成本/小组成员成本——是否收支平衡？是否盈利？是否亏本？是否需要变动人数？——每一个人的每小时时间成本/每天的雇佣成
工作任务包的管理协调图
管理协调作用（management synergy） 是指为实现组织目标，对组织中的一切活动与人力资源加以协调，以达到步调一致的管理机能。[1]
管理协调可分为垂直协调和水平协调，对内协调和对外协调。垂直协调是指各级管理职能部门之间的纵向协调；水平协调是指组织中各专业、各部门、各单位之间的横向协调。对内协调是指组织内部的协调活动；对外协调是指组织与组织、组织与其他生产经营单位之间的协调活动。
工作任务包的六大分解步骤
pert网模型——计划评估和审查技术——防止关键节点被猪队友卡死
决策树模型——最优化方案——主动防御可能发生的风险
组织图模型——目标分解——防止目标重叠或者目标真空
权限矩阵——权责分明——防止相互推卸责任
总成本计算——人件费+配附率——防止滥竽充数
管理协调图——信息+任务分配——防止忙死的忙死，闲死的闲死
啊，这些内容是不是涉及到pmp项目管理方面。这一节20分钟左右的课程，听了两遍之后的感觉是一头雾水。 因为自己所接触到项目管理方面的知识少之又少，并且在自己的工作过程中，会有涉及到项目管理方面的各部门之间工作的配合。 比如，在日常工作中，有部分宴会厅或其他区域的改造配合，涉及到基建部，工程部等方面，而却经常因为这些工作的互相配合而发生争执，发生争吵，连工程进度很慢的配合等各方面的问题，真的在这个公司，对于跨职能部门之间的配合，（因自己所欠缺这方面的知识，所以整体上比较受局限，配合度不高），还有配合起来都觉得对方是猪队友。哎，怎么心累的事这么多。
所以，现在对于我来说，应该增加自己的知识储备，修炼项目管理方面的知识，避免出现其他不必要的问题和麻烦。
【参考一】——项目经理之任务分解
项目经理，为什么要把任务分解的很细，分配，追踪进度？是因为他在帮手下做自我管理，做时间管理，做资源管理。
新进行业的员工，刚刚毕业的学生，为啥大家会觉得不怎么靠谱，是因为工资低吗，不是。是因为他们还没学会自我管理，没学会时间管理。
如果团队成员都有良好的自我管理能力，时间管理能力，获取资源的能力，有远程协作能力（虚拟团队），有专业的工作技能，相互之间有很强的沟通能力，相互信任，那根本不需要项目经理。
作为项目经理，能不能把一个刚刚毕业的同学训练成一个能随意委托工作的靠谱的员工？自己没本事别说员工渣啊。
接下来，咱们来谈点理论的。根据PMP Book，任务分解可以分为识别干系人、收集需求、定义范围、创建WBS这四个步骤。
1. 识别干系人。识别能影响项目决策、活动或结果的个人、群体或组织，并分析和记录他们的相关信息，输出干系人登记册，根据权力/利益方格对不同干系人进行管理。
2. 收集干系人需求，为实现项目目标而确定、记录干系人的需要和需求的过程。需求必须是已量化且记录下来的，最后输出需求文件和需求跟踪矩阵。其中需求对接是最困难，也最关键的阶段，能否识别出不合理需求，能否引导客户需求，能否对需求做优先级排序，体现了个人的真正价值。
既然说到这里，想顺便提一下“4W1H”的思维方式，即what, why, who, when, How.
what指先确认这是一件什么事情，很多人，包括问题的提出者，都没有真正明白他要解决的问题是什么。
why指为什么要提出这个需求？了解了why，我们就能知道问题背后的动机，判断需求的合理性以及紧急程度。
who指到底谁提出了这个需求？外部客户和内部用户提的需求和思考的角度能一样吗？这个需求由谁来解决？
when指需求什么时候开始解决需求？什么时候必须实现该需求？
how指实现该需求的方式方法。很多需求经常是牵一发而动全身，必须全盘考虑，如果一个客户认为的小需求，而需要大量的人力物力，那是否有更好的解决方式？
3. 定义范围，该过程输出项目范围说明书，其中包括了可交付成果及验收标准，项目的除外责任、制约因素和假设条件。
4. 创建WBS，将项目工作和可交付成果分解为较小的、更易于管理的组成部分，得到项目的范围基准。如果无法编出WBS，就不要开始计划工作，更绝不能开始实施。
【参考二】
做为项目经理，就应当承担相应的职责。管理好自己，因为有很多双眼睛看着你，正人先正己，身正令才行，自己做好了，才可能影响到别人。
也许你是“管理者”一角，但你不一定是优秀的项目经理。
“管理”是建立在合法的、有报酬的和强制性的权力基础上的，但是优秀的项目经理更多的是建立在个人影响权和专长权以及模范作用的基础上。
优秀的项目经理拥有高效地解决实际问题的能力，他们总能找到具体可行的解决路径；
优秀的项目经理能够从整体去思考项目管理，常常能找到灵活、高效的方案；
优秀的项目经理有良好的综合能力——是好的管理者同时，在人际沟通、人力资源、时间管理、成本质量和风险管控等方面的技能都较成熟。
你一定想成为优秀的项目经理，然而在工作中，却又常常面临以下困惑：
遇到项目目标不清晰的问题怎么办？
项目需求不断变更的难题怎么解决？
跨部门跨专业如何有效沟通？
怎样走出团队执行力差的困境？
进度成本一拖再拖的局面如何应对？
……
这两个参考，尤其是参考二中所提到的几个困惑，反倒是我自己经常会遇到的问题。
现在是自己的状态迷茫到，走哪一条管理的风格之路，走那一条项目管理的路。 从四月份起，学着公司聘请过来的高薪团队，借着这股公司教练式管理之风，实行了部分原来所强调的一些措施，结果发现在四月份之前所说的任何措施，均未得到良好的执行，甚至无动于衷。四月份开始，加强了一些管理上的措施，比如加强了这个婚礼执行的检查以及婚礼道具的维护方面细节的检查，但也有落地不到位的地方。 另外的话，自己的工作方向偏向了婚礼的品质方面，但也需要抓的是婚礼的销售方面。——我给了自己的工作的定义——1销售业绩2婚礼品质3团队发展，这三者共同起步，共同做好这些。
貌似天天看着所谓的公众号的文章，如何做好管理啊，管理需要些什么啊？这些碎片化的知识，结果现在遇到的团队的状态是不同的，前期叫做以和为贵，而现在全团队要以结果为导向，形成今日这个局面的是我自己，而需要破掉这个局面也需要是我自己。 不必在乎别人的指手画脚，也不要在乎别人的背后议论。 这就像个独立的过程，那个成功人士不是在享受孤独中度过的吧。 我要明确，接下来的四个月，我的团队要成为什么样的团队，那么在我的团队中的主管是什么样的，他们需要担当起什么样的责任，打造优秀团队，坚决不是“慈”的风格，记住这样一句话“慈不掌兵，义不聚财”。 所以，当自己明确了自己在管理团队的前期所犯的一个错误，那么需要进行及时调整，那么后期站在某个时间节点来看，或许还会犯错，再进行调整。 在自己理论知识不是很充分的前提条件下，就需要自己不断地提升自己，为自己所做的每一个决定负责。同时，告诫自己，不能活在假装自己很努力，很优秀的样子中，实际上自己以自我为中心，陷入了假装很努力和认真及优秀的样子当中，所以，需要自己认清自己，完善自己，提升自己。 或许，再这样下去，自己就会把自己玩完了。
总结：你的收获和启示，知道没什么屁用，关键是你去做了吗？
举例作用：
［行为］关注你的行为表现，询问：我是否表现出沉默或暴力应对的方式？
［感受］确认行为背后的感受，询问：是什么情绪导致我做出这种行为？
［想法］分析感受背后的想法，询问：产生这种情绪的想法是什么？
［见闻］寻找想法背后的事实，询问：这种想法的形成有何依据？
【行为】和其他部门同事发生意见不和的争吵——表现出的言语上——呵呵，不要把客气当福气，
【感受】愤怒和生气导致做出这种行为,
【想法】产生这种情绪的想法，一对方做事拖拉不负责，二对方交接不清楚，三对方习惯性不回复消息不尊重，四对方对我个人的不重视，说我的什么话都是阴阳怪气，受我的气。这是我主管意愿上的理解，所以我也就对他有意见，有意见在于交代不清楚，做事拖拉，回消息选择性，不重视我个人。所以会带着有色眼镜去看待。
【见闻】交代事情不清楚——的确是有项目交代不清楚，他个人手头上工作量较多？做事拖拉——他个人的风格和习惯，影响我嘛，可能会影响我的工作，但工作责任制，我没必要为他的拖延导致情绪上的波动。看消息不回复，不重视——他个人做人做事风格不影响我个人习惯，还是对自己的情绪的把握不精准和到位。所以总结：一做好自己手头上工作，二不带情绪的工作上沟通。
这篇写的没啥逻辑性和结构性，但欠缺的是项目管理方面的知识和经验。