企业架构研究总结（9）——联邦企业架构之CIO委员会的企业架构实施指南（下）...

开发基线企业架构

      在开发基线企业架构这一过程中，各个企业或组织需要根据已经确定的架构目标、范围和所采用的架构框架对当前自身的状态进行各种制品的开发，这既包括针对核心架构制品的开发，也包括对支持性架构制品的开发，同时还包括针对其他由于特定需求而单独定义的架构制品（简报图表、会谈纪要等）的开发。在这份CIO委员会的这份联邦企业架构指南中，关于企业架构核心团队对于架构开发过程（对基线企业架构和目标企业架构的开发均适用）所要进行的各种活动做了如下图所示的归纳：

架构制品开发过程

• 数据收集：识别和收集用于描述企业或机构当前状态的各种信息。
• 初步架构制品制定：在此步骤中各种初步的架构制品将会被创建。需要注意的是由于架构开发过程是一个循环往复的过程，因而在一次迭代中也许并不能创建所有的架构制品，或者架构产品的详细度也不能达到最终要求，这都需要在后续的迭代过程中加以改善。
• 审核与修订：该过程用于审核架构制品的准确性和完成度，并根据审核结果对架构产品进行修订和改善。该审核过程应该在架构开发过程中的多个时点进行，而不是一个一次性的过程，并且每次审核过程应该分为两个阶段：首先由架构核心团队的资深成员对架构制品进行一个快速审查，在此之后提交给各个课题专家（在这一次的审查中，参与的成员可能包括主架构师、架构核心团队、质量保证人员、风险管理人员、课题专家以及各业务领域负责人）进行再一次的审核。在审核结束后，需要针对架构制品进行适当的修改和完善，之后提交给企业架构执行委员会（EAESC）和技术审查委员会（TRC）用于对架构制品进行验证和最终确定。
• 发布和交付：在架构制品被提交给企业架构执行委员会（EAESC）和技术审查委员会（TRC）后，如果得到了通过，那么这一包含各种架构制品的企业架构将会被发布，而且相关文档也会被一并交付，同时相关的数据库以及架构工具也要被更新。

开发目标企业架构

      其实“开发目标企业架构”与上面的“开发基线企业架构”只是在内容方面有着区别，前者用于为企业或组织未来的目标状态而制定架构，而后者则用于描述企业或组织当前的状态。因而前面如图12所示的架构制品开发过程同样也适用于开发目标企业架构制品。实际上，在这个架构制品开发过程中关于基线（当前）企业架构制品的开发和关于目标企业架构制品的开发应该是同步进行的，所以这两个过程可以被统称为“企业架构制品开发过程”。

开发序列计划

      为了实现从当前架构到目标架构的过渡，企业或机构需要通过一系列相互关联的活动以一种增量的方式逐步实现，而为了管理和维护这样一个繁复的演进过程，企业或机构就需要制定和维护一个系统过渡路线图或者序列计划。由于目标企业架构往往是描述企业在一段时间之后（可能三到五年的时间）的未来状况，因而为了增强这一过渡过程的可行性和应变能力，企业或架构需要在当前架构和目标架构之间采用与之相同的描述方式建立起一系列用于描述中间过渡状态的架构。由于环境是不断变化的，符合实际的当前架构和目标架构也需要在环境的推动下而发生变化，因而这些描述中间过渡状态的架构也需要通过维护来确保其准确性和可行性。为了将这样一个包含若干中间状态的过渡过程加以细化，从而得到一个可以用来指导实施的序列计划，企业或组织可以通过如下几个步骤来实行：

• 进行差距分析：企业或组织需要以当前架构和目标架构为依据，通过差距分析方法并对其进行对比，在两者的相关架构制品中寻找演进的机会，从而得出为了达到目标状态而需要进行改变的各个组件。
• 识别遗留、过渡和新系统：此三种系统组成了演进至目标架构所需的各技术组件。其中遗留系统指的是当前在运行，但是在目标架构部署后会被淘汰的各种系统和应用；过渡系统是指当前在运行，甚至在过渡过程开始后或者在目标架构被部署后的一段时间内都需要被使用的各种系统和应用；新系统，顾名思义，是指在当前还不存在，但是在目标架构中需要被实现的系统和应用。在这些系统被识别之后，他们之间的关系以及在过渡过程中的演进情况需要被明确（例如，通过系统迁移图）。
• 进行迁移规划：企业或机构需要把当前和目标架构的差距进一步细化为一个个的可执行项目，并为这些项目配置合适的资源，同时还需要按照优先级顺序为这些项目制定实施规划。这既需要企业或机构了解自身的变化适应能力，也需要掌握这些项目在资源需求、风险、优先级等方面的情况。
  • 对变化了的业务过程所做的实施工作可以被表示为一个个包含若干可执行项目的方案倡议（program initiatives）。通过差距分析，企业或机构可以发现需要被增强、修改或替换的各个方面，并通过依赖性分析决定用于实现演进的各种活动的各种组合方式（例如，顺序执行或并发执行），以及每个项目所需要完成的工作内容，并借此定义每个项目。
  • 对项目进行依赖性分析、衡量每个项目的重要度，并借此为每个项目评估其优先级，从而为项目组合制定序列规划的草案。
  • 最后，根据企业或组织的短期需求、财务约束下各业务单位潜在的动荡因素等方面对序列规划进行审核和修缮。

使用企业架构

      将企业架构集成到企业的日常工作当中有着非常积极的作用。在前面介绍过的企业生命周期中，企业架构过程通过与其他企业中的管理过程和方法进行结合可以促进企业或组织的良性发展，因而使用企业架构的过程就是将企业架构与其他管理过程相协同的过程。企业架构描述了企业或组织的当前状态、未来的期望状态，以及实现未来状态的过渡实施方案，因而总的来说企业架构为企业或组织提供了一个包罗万象但组织有序的信息库。企业或组织中的各种活动都可以将该信息库作为基础，从而在信息充足且可靠的情况下做出各项决策，并且企业中原本隔绝的各个角色也可以使用相同方式进行交流，从而加强了企业或组织内外的合作。例如，在资金规划和投资控制（CPIC）过程中，企业架构可以为其提供目标状态，从而企业或组织的投资可以在符合未来期望的前提下进行，并且企业架构所提供的各种企业当前状态也为企业或组织的投资决策提供了准确可靠的信息。此外，企业架构还可以有如下用途：

• 即使一个企业或组织并不打算进行一个大幅度的IT升级，企业架构也可以作为库存管理、日常维护以及咨询等方面的资源而存在。针对企业当前架构的分析可以为在企业或组织中寻找各种改进机会提供帮助。
• 企业或组织可以借助企业架构中的各种制品来对企业的业务和技术方面的培训进行辅助。
• 可以使用企业架构对企业或组织进行调研和验证。由于企业架构对企业或组织的自业务到技术的各个层面都进行了建模和描述，因而可以基于这些信息对企业或组织以模拟的方式进行调研和概念证明（proofs-of-concepts）。
• 企业或组织可以在CPIC过程之外进行小型、低风险的项目开发，但是项目的管理还是需要与企业架构相一致。与企业架构相一致有助于项目与企业或组织的集成。
• 各个运维项目需要以当前架构作为其背景，而且他们的优先级和决策会受到企业架构过渡计划和目标架构的影响。

维护企业架构

      不论是企业或组织自身还是其所处的环境都处在不断变化的状态之中，而企业架构的核心就是客观的反应企业或组织的当前和期望状态，并根据当前情况制定达到期望状态的计划，所以企业架构也需要跟随这些变化而进行不断的演进。在各个企业或组织中，负责维护企业架构演进的工作应由CIO、主架构师和企业架构项目管理办公室（EAPMO）负责，并且通过监管流程系统和独立的审核机制，企业架构核心团队可以周期性地对企业架构与不断变化的业务实践、资金配置和技术引入等方面的相符合情况进行评估和校准。企业架构的内容包括了当前企业架构、目标企业架构和序列计划中所涉及到所有架构制品，因而针对企业架构的维护就是确保这些制品与企业或组织的实际情况相一致。

控制与监督

      控制与监督过程并不是企业架构过程循环中各个前后衔接步骤中的一个，该过程作用于整个企业架构过程中的所有步骤，用于确保企业架构在开发、使用和维护过程中遵守由CIO委员会制定的这份联邦企业架构实施指南中对于各步骤所做的约定。首先企业或组织需要确定企业架构项目管理控制的有效性。在企业架构管理组织架构的建立中，企业架构项目被交由CIO、主架构师和企业架构项目管理办公室负责，而为了得到关于项目进行情况的可视性，并借以监督管理企业架构项目的执行，这些责任实体需要在如下几个方面进行定义：

• 所需要知道的企业架构项目相关信息。
• 何时以及如何获得这些信息。
• 这些信息的具体内容和表现形式。

      当这些企业架构过程的责任实体按上述定义获得了有关企业架构项目的信息，他们就可以借此识别出企业架构项目中不符合实施指南要求的地方，并针对这些问题采取相应的修正措施。

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