今天说绩效考核。
如何对员工的绩效进行考核，是企业管理者所面临的一个重大问题。绩效考核，也是人力资源管理的一个核心内容。很多企业认识到了考核的重要性，并且在绩效考核的工作中投入了较大的精力，但仍然存在一些误区。
误区之一：对考核定位的模糊与偏差
所谓考核的定位，就是通过绩效考核要解决什么问题。定位的模糊主要是表现在仅仅是为了考核而进行考核，然后不能将考核的结果充分利用起来，这样既耗费了时间和人力、物力，结果还不了了之。那么考核定位的偏差则是体现在片面看待考核的管理目标上，也就是对考核目的的定位过于狭窄。例如，有些公司的考核目的仅仅是为了年底的奖金分红。
在我们现在的企业中，应该把考核的首要目的放在对管理过程的控制上，核心目标则是通过了解和检核员工的绩效以及组织的绩效，通过结果的反馈实现对员工绩效的提升和企业管理的改善；其次，考核的结果还可以用于确定员工的晋升、奖惩和各种利益的分配。很多企业都将考核定位于确定利益分配的主要依据，这确实会对员工带来一定的激励，但同样也会使得员工心目中的产生一种消极形象。所以只有将考核作为完整的绩效管理中的一个环节来看待，才能对考核进行正确的定位。
误区之二：绩效指标的确定缺乏科学性
选择和确定什么样的绩效指标是考核中一个重要的、同时也是比较难于解决的问题。许多公司所采用的绩效指标通常一方面是经营指标的完成情况，另一方面是工作态度、思想觉悟等一系列因素。能够从这样两方面去考虑是很好的，但是对于科学确定绩效考核的指标体系以及如何使考核的指标具有可操作性，许多企业是考虑得不很周到的。
一般来说，员工的绩效中可评价的指标一部分应该是与其工作产出直接相关的，也就是直接对其工作结果的评价；另一部分绩效指标是对工作结果造成影响的因素，但并不是以结果的形式表现出来的，一般为工作过程中的一些表现，通常被称为是周边绩效。对任务绩效的评价通常可以用质量、数量、时效、成本、他人的反应等指标来进行评价，对周边绩效的评价通常采用行为性的描述来进行评价。这样就使得绩效考核的指标形成了一套体系，同时也可以操作化评价。
例如某公司的绩效指标中，在任务绩效方面仅仅从经营指标去衡量，过于单一化，这就使得很多指标没有囊括进去，尤其是对很多工作来说不仅仅是经营的指标。在周边绩效中，所采用的评价指标多为评价性的描述，而不是行为性的描述，评价时多依赖评价者的主观感觉，缺乏客观性，如果是行为性的描述，则可以进行客观的评价。
误区之三：考核周期的设置不尽合理
所谓考核的周期，就是指多长时间进行一次考核，多数企业都一年进行一次考核，这其实与考核的目的有关。如果考核的目的主要是为了分奖金，那么自然就会使得考核的周期与奖金分配的周期保持一致。
事实上，从所考核的绩效指标来看，不同的绩效指标需要不同的考核周期。对于任务绩效的指标，可能需要较短的考核周期，例如一个月。这样做的好处是：一方面，在较短的时间内，考核者对被考核者在这些方面的工作产出有较清晰的记录和印象；另一方面，对工作的产出及时进行评价和反馈，有利于及时地改进工作。对于周边绩效的指标，则适合于在相对较长的时期内进行考核，例如半年或一年，因为这些关于人的表现的指标具有相对的稳定性，需较长时间才能得出结论。
误区之四：考核关系不够合理
要想使考核有效进行，必须确定好由谁来实施考核，也就是确定好考核者与被考核者的关系。
通常来说，获得不同的绩效指标的信息需要从不同的主体处获得。考核关系与管理关系保持一致是一种有效的方式，因为管理者对被管理者的绩效最有发言权。而考核小组可能在某种程度上并不能直接获得某些绩效指标，仅通过考核小组进行考核是片面的。当然，管理者也不可能得到善于被管理者的全部绩效指标，还需要从被管理者有关的其它方面获得信息。
误区之五：绩效考核与其前后的其它工作环节衔接不好
要想做好绩效考核，还必须做好考核期开始时的工作目标和绩效指标确诊工作，以及考核期时的结果反馈工作。这样的前提是基于将绩效考核放在完整的绩效管理过程中，由于许多公司没有将绩效考核放在绩效管理的体系中考虑，孤立地看待考核，因此不能够重视考核前期与后期的相关工作。在考核之前，主管人员需要与员工沟通，共同确认工作的目标和应达成的绩效标准。在考核结束后，主管人员需要与员工进行绩效面谈，共同制定今后工作改进的方案。
其实，考核仅仅是整个管理工作中的一个环节。考核工作要想真正有效，还需要其他工作的共同配合，例如激励、培训的手段等。
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