《原则》读书笔记08
时间：2021.02.17
3、打造允许犯错，但不容忍罔顾教训、一错再错的文化
每个人都会犯错。主要的区别在于，成功人士能从错误中吸取教训，而普通人则不能。
痛苦说明某些事情出了问题，前车之鉴，后事之师。为了从自己和他人的错误中吸取教训，你必须坦诚、公开地承认错误，并努力避免再次犯错。
建立错误日志，以便追根溯源，系统化地解决问题
对待员工所犯的错误时，很重要的一点是要分清楚两种人：
（1）能力强，犯了错能反思并愿意吸取教训的人；
（2）能力差的人，或者能力虽强但不能正确对待错误和吸取教训的人。
聪明的人善于拥抱自己的错误和不足，从而能远远超越那些与他们水平相当，但更自负的同学、同辈。
3.1、意识到错误是事物演变过程中的自然连带部分
对正确的渴望不要超过你对事实的追求。
a、把失败变成好事。
失败是个痛苦的经历，而成功是令人愉快的，所以与直接获得成功相比，人先经历失败、再做出改变、最后获得成功所需要的特质要更为丰富。
b、不要为你自己或他人的错误而懊恼，要珍爱它！
错误就像是玩小拼图游戏，每完成一个，就会得到一个宝贝
3.2、不要纠结于一时的成败，要放眼于达成目标
a、不要纠结于“埋怨”还是“赞美”，而要专注于“准确”还是“不准确”。
3.3、观察错误模式，判断是否因缺点引起
每个人都有缺点，一般都会以犯下某种错误的形式体现出来。
通往成功的捷径始于了解你自己的缺点，并努力改正。
3.4、记住在经历痛苦后要反思
记住：你的痛苦都存在你的脑海中。如果你想进步，你就需要找出真正的问题和痛苦所在。通过直面痛苦，你能把自己面临的矛盾和问题看得更透彻。反思并解决这些问题会让你更具智慧。
拥抱你自己的失败，直面给你和他人造成的痛苦，这是实现真正改进的第一步。
这也是为什么在很多社会，人们都把忏悔作为宽恕的前提。心理学家把这称为“触底”。
a、要能够反思，并确保你的员工也能如此。
痛苦+反思=进步
b、要知道，没有人能客观地看待自己。
我们都应努力客观地看待自己，但我们不能期待每个人都能做得很好：我们每个人都有看不见的盲区；而作为人类，我们天生就是主观的
他人了解真实的自我。
c、教导并强化“吃一堑、长一智”的道理。
打造相应文化，使得此举成为常态，对压制和掩盖错误的做法给予惩处。
3.5、知道哪些错误可以接受，哪些错误无法容忍，不要让你的员工犯不可接受的错误
4、求取共识并坚持
要想让一个机构有效运作，其员工必须在很多层面保持一致——从享有共同的使命、如何对待彼此，到在追求成功时，明确每个人的职责。
不要把保持一致当作理所当然的事，因为人与人是极为不同的。
问题一般源自两个主要原因：简单的误解和根本上存在分歧。
求取同步就是以开放而自信的心态修正双方立场的过程。
只有直面且积极解决小的矛盾，才会更好地维持较长久的良好关系。
讨论中的各方都必须了解各自的权利，以及为达成最终的解决应遵循什么步骤。每个人必须了解求取同步所需的根本原则，即必须同时保持开放和坚定自信。
理性解决分歧的过程不是战争，其目标不是说服对方他错你对，而是发掘事实，明确行动方案。
4.1、认识到冲突对建立良好的人际关系至关重要……
因为人们正是用冲突来检验各自的原则是否一致以及能否解决彼此的分歧。
a、求取共识要不吝时间与精力，因为这是你所能做出的最佳投资。
4.2、知道怎样求取共识和掌控分歧
要知道最终的决策权归属何方，也就是说，知道从争议到裁决的路径有多远。
a、把可能的分歧摆到桌面上。
最难办的问题（分歧最大之处）是需要研究解决的最重要的问题，因为这往往涉及人的价值观或他对重要决策的态度。
b、区分苍白的抱怨和有助于改进工作的诉求。
c、要记住每个故事都有另一面。
有智慧意味着具备同时看两面并做出适当评估的能力。
4.3、保持开放心态，同时也要坚定果断
有效解决理性的分歧，需要开放的心态（换位思考）和坚定果断（明确阐释自己的看法），并能够灵活地处理此类信息以促进学习和适应。
要提醒人们，那些能改变自身主张的人是最大的赢家，因为他们有所获益。而那些顽固不化、拒绝事实的人会是失败者。
a、区别心态开放和心态封闭的人。
心态开放的人通过问问题学习。他们知道，与未知领域相比，他们已知的实在微不足道，而且可能是错误的。
心态封闭的人总是告诉你他们所知甚多，哪怕他们一无所知。
b、远离心态封闭的人。
c、提防那些羞于承认自己并非无所不知的人。
d、确保工作负责人以开放的心态对待问题和他人的意见
e、认识到求取共识是双向的责任。
当事方应该经常考虑这种可能性，即一方或双方存在误解，这时应该多进行几轮沟通，以便达成共识。
f、实质重于形式。
g、自己要通情达理，也期待别人通情达理。
如果分歧各方太过于情绪化而丧失了逻辑，对话应该暂时终止。
h、提建议、提问题与批评是不一样的，所以别混淆。
4.4、如果由你主持会议，应把握好对话
会议效率低下有很多原因，但通常是因为对会议议题或在哪个层面上讨论问题缺乏清楚的了解。
a、明确会议的主持人和会议的服务对象。
b、表述要清晰准确，以免造成困惑。
c、根据目标和优先次序来确定采用什么样的沟通方式。
在任何讨论中，都要把与会者限定于你认为对实现你的目标最有帮助的人。
d、主持讨论时要果断、开明。
e、在不同层面的讨论对话中穿梭对照。
研讨某个问题或状况时，应该进行两个层面的讨论：遇到的具体问题和确保机器正常运转的相关原则。你需要在不同层面的讨论间穿梭和对照分析，验证你的原则是否有效。改进机制，以便日后更好地处理类似的问题。
f、谨防“跑题”。
g、坚持对话的逻辑性。
情绪化容易阻碍人们正确地看待现实
h、注意不要因集体决策而丧失个人责任。
个人职责的分派，要十分明确。
i、运用两分钟法则避免持续被别人打断。
按照两分钟法则，你必须让人在两分钟内不受打扰地解释自己的观点，然后再插话表达自己的意见。
j、当心讲起话来不容置疑的“快嘴王”。
k、让对话善始善终。
在交流想法时，很重要的一点是要进行总结，以结束讨论。如果达成一致，应当明确指出；如果没有，也应当说明。
l、运用沟通手段。
寻找一些简单的分享信息方法
4.5、伟大的合作如同爵士乐演奏
所有伟大的有创意的合作都是相同的。要把你们的诸般技能像不同乐器一样组合在一起，即兴创作乐章，同时你自己要服从团队的目标，这样才可以演奏出伟大的作品。
a、1+1=3。
两人良好合作的效率是各自独立工作效率的三倍，因为两人能看到对方疏忽的地方。
b、3—5人的效率高于20人。
3—5个精明强干且善于思考的人以开放心态讨论，通常能找到问题的最佳答案。
组建更多人的团队看起来挺好，但如果人太多，合作的效果可能适得其反，反而带来效率递减。这是因为：
（1）边际效益随团队人数增多而减少（两三个人可以贡献大部分重要的观点，增加更多人不会有更多的好点子）;
（2）团队人数过多时，其互动效率低于小团队的互动效率。
4.6、珍惜志同道合者
既然有人与你在最重要的方面价值观相同，也与你有实践价值观的相同做法，那就要确保与这些人为伍。
4.7、如果你发现自己无法调和相互间的主要分歧——尤其是价值观层面的——要考虑是否值得维持这种关系
5、做决策时要从观点的可信度出发
怎样确定谁在哪些方面能力更强呢？最具有可信度的观点来自：
（1）多次成功地解决了相关问题的人；
（2）能够有逻辑地解释结论背后因果关系的人。
当基于可信度加权的观点能够正确实施并保持下去，那就形成了最公平、最有效的决策系统。
为了做到这一点，可信度加权的标准必须是客观且得到每个人信任的。
在所有出现分歧的情况下，可信度加权的投票结果都会得到高度重视。
不管你运用这种可信度加权的统计技术，还是结构化的分析程序，最重要的问题在于你正确理解了可信度加权的实质。
做决策时，看看你自己和你的团队，谁最有可能是对的。
5.1、采用创意择优，需要你了解每个人观点的长处
a、如果你自己无法成功完成某件事，就不要想着指导别人该如何完成。
b、要知道每个人都有自己的观点，但通常不是什么好点子。
5.2、关注可信度最高、与你观点不一致的人，尽量理解其推理过程
以开放的心态，与虽不赞成你的观点但具有可信度的人对话，是接受教育、提升决策正确性的最迅捷的方法。
a、要分析人们的可信度，以评价其观点正确的可能性。
做出正确决策的最佳途径，就是与其他更博学的人沟通互动。所以，你要明辨以什么人的意见为评判标准，并且不断提升辨别能力。
衡量人们的可信度，这体现了他们能力和是否乐意给予建议。跟踪他们的工作表现。
b、较可信的观点很可能出自以下两种人：
（1）至少曾经三次成功解决过相关问题；
（2）对所得结论的因果关系分析很有道理。
c、若某人并无经验，但其所讲道理似乎符合逻辑且可经受压力测试，则一定要试一试。
d、要更关注发言人的推理过程，而非其结论。
e、没经验的人也不乏好点子，有时远远胜过有经验的人。
出主意的人如果经验丰富，就容易被限制在过去的套路里面。
f、每个人都应在表达观点时信心满满。
5.3、考虑好你要扮演老师、学生、同事中的哪个角色……
你应该去说教、提问还是辩论。
与你存在分歧的人是否比你更具有可信度。如果你的可信度较低，你就更要像个学生一样虚心求教，保持开放心态，以问问题为主，以便了解经验更丰富的人所讲的逻辑。
如果你的可信度较高，你的角色更像老师，要以阐述观点和回答问题为主。
如果你们二者的可信度在伯仲之间，你应当平等、理性地进行交流。
如果对谁更具有可信度存在争议，要理性地进行判断。如果你们自己无法独立有效完成，还可以寻求双方一致认同的第三方的帮助。
a、学生理解老师比老师理解学生更重要，尽管二者都重要。
b、每个人都有权利和责任尽力了解重要的事情，还必须保持谦逊和非常开放的心态。
如果你的可信度不够高，在师生关系上就应先体现学生的姿态——保持必要的谦虚和开放。
那些在报告路线上职级更高的人，需要帮助更多人，从价值观角度遴选最好的建议。
5.4、要了解人们提出意见的过程和逻辑
任何一个观点都由两个东西构成：数据以及你对数据的处理或推理逻辑。
a、无论你向谁提问，对方一般都会提供“答案”，所以要仔细考虑要向谁提问。
你需要仔细考虑向哪些人提问。如果你怀疑某人的可信度，要查明
b、让每个人都可肆意评论其他人的观点，此举低效且浪费时间。
千万不要向无关的人员提出问题，更不合适的做法是把问题没有特别指向地散发出去。
c、提防以“我以为……”为开头的发言。
d、系统梳理员工的工作记录，评估其发言的可信度。
5.5、处理分歧务必高效
想提出不同意见的人必须对此充分理解，在提异议时要遵循制度和规定。
a、知道适时终结辩论，推动就下一步措施形成共识。
把大事抓好远比把小事做到极致更为重要。
b、可信度加权可以作为工具，但不能取代责任人的决策。
可信度加权的决策形成机制对责任人的决策来说，可起到补充和挑战的作用，但不是用来推翻决策的。
决策的责任人可以推翻可信度加权的投票结论，但要为此负责。
c、如果你自己没有时间全面检视每个人的想法，则要明智选取具有可信度的观点。
最好找三个具有可信度的人，他们很关心能否获得最佳效果，也愿意彼此之间公开讨论分歧，让自己的分析逻辑接受问责。
d、若由你负责做决策，要把可信度加权后得出的结论和你自己的想法做比较。
5.6、每个人都有权利和义务去设法了解重要的事情
在各种思考问题的过程中，会出现如下情形：
你可以选择去要求那些与你观点不一致的人逐渐消除分歧，直至你们达成一致；
或者也可以追随对方的观点，即便其想法并不合理。
如果存在分歧的问题很重要，就采纳前一种方法；如果不太重要，就采纳后一种方法。
每个人都应该随时随地提问，并记住自己有义务在相应讨论中保持开放心态。
a、沟通是为了获得最佳回应，故应与最相关的人沟通。
b、以教育或促成共识为目的的沟通，不仅仅是为了获得最佳答案，故应让更多的人参与。
c、要认识到你没有必要凡事都做出判断。
5.7、要更关注决策机制是否公允，而非是否如你自己所愿
当决策机制持续得到妥善管理，且建立在客观标准上，让创意择优发挥作用就比博得任何成员欢心更为重要，即便那个成员是你自己。
6、知道如何超越分歧
6.1、要牢记：相互达成协议时不能忽视原则
原则就像法律——你不能因为你自己和他人同意打破原则就违反原则。
如果你认为这些原则无法正确解决问题和争议，你应该努力修正原则，而不是肆意妄为。
a、每个人都要遵守相同的行为原则。
一旦产生分歧，双方都需要同等诚信、开放和果断，并都能为对方着想。
6.2、不要让大家把发牢骚、提建议、公开辩论的权利与决策权相混淆
鼓励的挑战和核查不是质疑其每项决定，而是逐步改进工作的质量。独立思考和公开辩论的最终目标是为决策者提供不同的看问题的角度，这并不意味着决策权被转移给了那些质疑者。
a、对决策本身以及决策者提不同意见时，要有大局意识。
要以尽可能更广阔的思路评价单个决策。
6.3、不要对重大分歧不闻不问
凡是冲突都应该实际得到解决——不是通过表面上的妥协，而要通过寻求更重要、更准确的结论。
a、专心协商大事时，别被琐事烦扰。
b、不要被分歧束缚住——要么提交上级裁定，要么投票表决！
6.4、一旦做出决定，任何人都必须服从，即便个人可能有不同意见
为了提高有效性，所有集体合作的团队必须遵照规定，为分歧解决预留时间，同时，要让持不同意见的少数派明白，一旦他们的观点被推翻，整个团队的一致性要优先于个人的喜好。
a、着眼大局。
必须跳出思维的局限，把自己的观点看作众多看法中的一个，对所有观点都通过创意择优的方式择优采用，而不是仅仅按照你自己的好恶取舍。
几乎所有人最初都发现自己很难克服一个障碍，就是通过别人的眼睛来看待问题。
b、不要让创意择优变成无法无天。
c、不要容忍暴民手段。
6.5、如果创意择优与机构的利益相冲突，就难免会造成危害
a、只有在罕见或极端情况下才宣布“宵禁”，此时可暂不考虑遵守原则。
b、当心可能有人会提出为了“机构的利益”而临时放弃创意择优。
6.6、要知道一旦有权做决定的人不想依原则行事，规矩就会被破坏