高效能人士执行四原则
在企业中，无数中层或者高层的领导都面临着同样的一个问题，员工的执行力没有达到自己的期望值。那么究竟是什么导致的执行不力呢？
是目标不明确？还是对集体的目标缺乏热情？又或者是如何明确责任？
在执行一项策略需要极大的改变人的行为习惯，很多人甚至整个团队成员的行为习惯。我们在推动团队或组织做每一件事情的时候，策略都可以概括为两大类，第一类是发号施令，第二类则是需要改变他人的行为习惯，贝恩咨询公司在一份报告中说到：大约65%的行动方案，需要一线员工行为习惯的积极改变，这也是很多经理们在考虑制定计划时最容易忽略的地方。
综合上述我们会发现执行力的真正敌人是我们的日常事务问题。
而高效执行四原则并非是为了帮你处理日常事务而设计的，相反，它教会的是如何在日常事务的纠缠中去执行最重要的战略规划。
什么是高效执行4原则
原则一：聚焦最重要的目标
原则二：关注引领性指标
原则三：坚持激励性计分表
原则四：建立规律问责制
原则一：聚焦最重要的目标
人体的生理构造天生只能一次做好一件事情。习惯同时做多件事的能力，是以牺牲在主要事务上的专注换来的。
最重要的目标是我们在周而复始的日常事务之外，值得你集中所有精力去完成的事情。
在工作中，有很多的压力促使我们去拓展目标，而不是精简目标，虽然我们懂得聚焦的必要性，但做起来就是很难，原因之一就是在我们想要聚焦目标的时候，最大的挑战就是需要对大量的好主意说不。好主意的数量，总会超出执行能力的范围。当我们说不的时候，内心里燃烧着更大的是的决心。这是我们院里影响聚焦的第一种困境，第二种困境就是管理者试图把所有的日常事务都纳入最重要目标的范畴，当我们试图去改进每一项日常事务的工作，那只会耗尽你的全部精力，并且最终毫无起色。所以如果我们想要能够高度聚焦，出色表现的团队成员，就必须先给他们一个值得聚焦的最重要目标。
在确定最重要目标的时候，不要问什么是最重要的，而应该这样问，如果各方面保持现状的话，改进哪一个方面才能给我们带来最大收益。
确定好最重要的目标以后，如何让组织聚焦目标
1.没有任何团队可以同时聚焦两个以上最重要的目标
2.选择的局部战役必须为赢得整个战争服务。也就是一个组织中，下层要实现的每一个最重要的目标，都应该且必须为实现更高层的最重要目标服务。
3.领导可以否决，但不能独断，简单的由上级向下级分配任务的话，执行效果绝不会达到最好，要允许下级的各级领导为团队制定最重要的目标，因为人们对自己亲自选定的目标会更有责任感。
4.所有最重要的目标必须要有明确的完成时限和标准，类似于到什么时间，把某个指标从现有的X提升到Y.
NASA美国航空航天局登月的案例
聚焦最重要的目标要求领导者将战略规划由概念转化为目标，把模糊的战略规划变成一系列具体目标的完成时限。
原则二关注引领性指标
引领性指标与滞后性指标的区别。滞后性指标是对你想要的达成结果的衡量指标。称它为滞后性指标是因为在获得这个指标数据时，所有事情都已经发生结果了。
引领性指标是它可以预告结果。引领性指标有两个显著特征，第一引领性指标具有预见性，第二引领性指标它是可控的，可以靠自己的力量促使引领性指标发生变化。
以减肥为例，设定一个目标，从120斤减到90斤，这就是一个滞后性的指标。如果我们再定一个目标，每天锻炼一个小时或者每天饮食不超过多少卡路里。这就是一个引领性的指标，当我们引领性指标按照计划达成的时候，我们的滞后性目标也就会相应的改变。
然而大多数情况下，几乎所有的领导都只关乎滞后性指标。有两个原因，第一：滞后性指标是直接衡量成功与否的指标。第二，相比引领性指标，滞后性指标的数据往往更容易获得，也更加直观。再以减肥为例，站在体重秤上称一下体重很容易，但是计算每天摄入了多少卡路里就很难了。所以引领性指标的数据往往难以获得，但是坚持去获取他们才会带来真正的收益。找到一个引领性的指标在前文中已经有过提及，它是一个起杠杆作用的，可预见并可控的行为指标。举例：卖鞋的故事
跟踪引领性的指标的最大问题就是：如何获得指标数据。但同时采集数据是一项繁琐且难以获取的，但如果对于最重要的目标是严肃认真的，就必须要想办法跟踪这些指标。没有数据，就无法带动引领性指标的提升，没有引领性指标，就失去了发挥杠杆作用的良机。
原则三坚持激励性计分表
这一条原则确保每个人都能随时获知自己的成绩这样他们才知道自己是领先了还是落后了。
以篮球比赛为例
领导者面对很多各种各样的表格，涵盖了各种各样的数据，但是对于员工来说，他们需要的是具有激励性的选手型计分表，选手型计分表有以下几个特点，1.它是否简单 2.它是否显而易见 3.它展示的是引领性指标还是滞后性指标 4.它能否一眼从计分表上看出是否取得了胜利。
很多人认为士气可以带动成绩，但同时成绩也可以带动士气，成绩与士气之间的关系：只有在工作能给予人们体验成就感的机会时，他们才会对这份工作感到舒心惬意，其士气也会得到最大的激励。一个正在走向成功的团队，不需要虚情假意的提振士气，所有通过心理暗示和口号号召提升士气的方法，都比不上通过出色完成一些关键目标对士气提振效果更明显。
原则1.2.3是驱动执行力的有效工具，但他们仅仅是一个开始，前三个原则奠定了比赛的基础，但我们的团队想要置身其中，还需要下一步。
原则四建立规律问责制
建立有规律的责任机制，即对过去表现和未来行为计划的有规律周期性的问责，是执行力真正发生的环节。
伟大的团队总是有着高水平的问责机制，如果没有问责的话，每一个人都去做自己认为最重要的事情，当他们朝着不同的方向去努力时，重要目标盘很快就会被日常事务所取代。
运用原则四，第一步要做的是我们的团队至少每周需要就最重要的目标召开一次会议。
可以控制在半小时以内，但需要一套完整的流程快速进行，来确定下一周的工作节奏，从而带动最重要目标的不断发展。最重要目标会议的目的很简单，就是要保持每个人都为团队负责，带动引领性指标，最终克服日常事务的干扰，达到最重要的目标。
最重要的目标会议可以坚持两条原则
1.会议应该放在每周的同一天的同一时间召开
2.永远不要把日常事务带到最重要的目标会议中来
不论其他事情看起来多紧急，最重要的目标会议，只能讨论与推动计分表有关的行为和结果。这种做法可以在团队的每一位成员心中，强化最重要目标的重要地位，并发出一个明确的信号，在关于最重要目标的事情上，如果你没有完成上周会议上做出的计划保证，其他任何事务上的成就都是补偿不了的。最重要目标的议程建议由三个必要组成部分，1.问责：汇报工作计划和完成情况 2.回顾计分表，寻找成绩和不足 3.计划：清除障碍，做出新计划
在这个流程中，每个参会者做出的计划是最关键的，再怎么强调这一点也不为过。如果只是简单地告诉你的团队应该怎么做，他们只会领会你说的一小部分，但是如果他们每次都能够告诉你为了达到最重要的目标应该怎么做，他们就能获得最好的执行力，自己也可以从中受益匪浅。
帕特里克.兰西奥尼在“痛苦工作的三个特征”中描述了导致个人在工作中导致士气底下的三个原因
1.默默无闻
2.无关紧要
3.缺少标准
运用高效执行4原则，这三个问题都可以迎刃而解。
第一部分就在这里解读完毕了，接下来还会继续解读第二部分，在团队中如何有效的运用高效执行的4原则。这是继续解书的Jing。